卡莉·菲奧莉納 - 基本資料

姓名：卡莉·菲奧莉納 CarlyS.Fiorina
生卒：1945年
描述：惠普總裁兼首席執(zhí)行官
籍貫：美國(guó)

卡莉·菲奧莉納 - 個(gè)人概述

所修專(zhuān)業(yè)：中世紀(jì)歷史和哲學(xué)
現(xiàn)任職務(wù)：惠普總裁兼首席執(zhí)行官 

卡莉·菲奧莉納 - 職業(yè)生涯

大事回眸：
2005年2月，全球知名的IT企業(yè)惠普董事會(huì)宣布，卡莉·菲奧莉納將不再擔(dān)任CEO職務(wù)。原因是合并之后的惠普沒(méi)有取得承諾給資本市場(chǎng)和股民的業(yè)績(jī)。據(jù)說(shuō)，在宣布她解聘的那天，紐約股市上HPQ（惠普）的股價(jià)上升了近7個(gè)百分點(diǎn)，證明了市場(chǎng)對(duì)卡莉·菲奧莉納的失望。
事實(shí)上，如果回到2000年的國(guó)際計(jì)算機(jī)制造市場(chǎng)，惠普與康柏之間打得難解難分不可開(kāi)膠，雙方企業(yè)發(fā)展的整體水平和技術(shù)此消彼漲，劍拔弩張，又增長(zhǎng)緩慢。而惠普和康柏兩家公司都是歷史和文化很強(qiáng)的國(guó)際百?gòu)?qiáng)企業(yè)，亦都一直處于IT領(lǐng)域的市場(chǎng)前端，彼此難以獲得較大的進(jìn)展擺脫對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的局勢(shì)下，卡莉·菲奧莉納走馬上任惠普后，以大手筆改變了兩家企業(yè)的命運(yùn)。
2001年9月初，一則讓全球震驚的消息出現(xiàn)在各大媒體的顯著位置，“美國(guó)電腦巨頭惠普公司宣布以250億美元的價(jià)格、按股票置換的方式收購(gòu)美國(guó)另一家著名電腦制造商康柏公司”，在惠普時(shí)任CEO的卡莉·菲奧莉納以一個(gè)驚世駭俗的大手筆完成了世界上兩個(gè)知名大企業(yè)的合并，造就出一個(gè)新的IT巨人。當(dāng)時(shí)的分析家們認(rèn)為，惠普公司和康柏電腦的合并，會(huì)使新惠普無(wú)論在商業(yè)客戶(hù)還是在消費(fèi)者的市場(chǎng)上成為業(yè)界最完整的IT產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商，同時(shí)，還將會(huì)對(duì)當(dāng)時(shí)IT界的領(lǐng)頭羊如戴爾等幾大廠(chǎng)家產(chǎn)生很大的威脅。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，惠普公司的時(shí)任女掌門(mén)菲奧莉納是操縱那次合并的主角。但是，她怎樣完成的這樣一個(gè)大動(dòng)作，最讓分析家們不能理解。在他們看來(lái)，菲奧莉納是個(gè)對(duì)電腦一點(diǎn)也不懂的門(mén)外漢，但實(shí)際上，她卻是一位不折不扣具有深謀遠(yuǎn)慮的企業(yè)家。
喜歡面對(duì)挑戰(zhàn)的女人
沒(méi)有人會(huì)想到當(dāng)年美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司（AT&T）的業(yè)務(wù)員，在一路爬升之后會(huì)成為全美50大企業(yè)中的第一位女總裁。人們常常以為，在祖父級(jí)的惠普科技公司中，快速推動(dòng)改革的，必定是位剽悍、強(qiáng)硬的女性。但是，許多與她接觸的人最后卻發(fā)現(xiàn)，菲奧莉納擁有的不僅僅是聰慧的頭腦，她親切的微笑、問(wèn)候以及令人舒心的溝通方式都令人折服。
菲奧莉納的父親是律師，母親是藝術(shù)家。她大學(xué)的專(zhuān)業(yè)是中世紀(jì)歷史和哲學(xué)。開(kāi)始時(shí)，她從事過(guò)秘書(shū)工作，還當(dāng)過(guò)教師，然后就投身AT＆T的銷(xiāo)售電話(huà)服務(wù)。一直到1995年，菲奧莉納直接參與了AT＆T分拆朗迅科技的總體設(shè)計(jì)，并在其中承擔(dān)了重要角色，其后便平步青云，在1998年被提升為朗迅科技的全球服務(wù)供應(yīng)業(yè)務(wù)部行政總監(jiān)，管理一個(gè)占公司總收入達(dá)六成的部門(mén)。
是什么促使一位溫柔有加的女性能夠執(zhí)掌如此龐大的企業(yè)的運(yùn)作呢？菲奧莉納說(shuō)，最關(guān)鍵的是要有面對(duì)挑戰(zhàn)的信心和勇氣。
她曾表示：在1984年，我30歲，在A(yíng)T&T工作，那時(shí)公司剛經(jīng)過(guò)重整，一切都雜亂無(wú)章。于是我決定前往最亂的across management部門(mén)工作，同事都認(rèn)為我瘋了。沒(méi)人搞得懂那里正在做什么，要做什么，一切顯得亂七八糟。事實(shí)上這正是它最吸引我的地方。我喜歡各種挑戰(zhàn)，不管是好是壞，我知道我都會(huì)有一定的影響力，而且有一番作為的。
那時(shí)美國(guó)地方電話(huà)公司的帳單在A(yíng)T＆T的業(yè)務(wù)中開(kāi)銷(xiāo)最大。菲奧莉納和她的小組逐一清查過(guò)濾每一張帳單。她回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)房間里塞滿(mǎn)了紙箱，從地板到天花板都是，里面裝滿(mǎn)了帳單。最后真的發(fā)現(xiàn)被超收了。一般人可能不覺(jué)得這是什么有趣的事情。但是我們自己設(shè)定的目標(biāo)是，查核每張帳單，確認(rèn)每一筆超收款項(xiàng)，并建立一套帳款查核系統(tǒng)。到后來(lái)，全國(guó)的員工都安裝了這套系統(tǒng)，并為公司節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)美元。
菲奧莉納還表示，能完成別人認(rèn)為不可能的事，實(shí)在是樂(lè)趣無(wú)窮，而且這些教育是她從小就從父母親身上學(xué)來(lái)的。她說(shuō)，我父親有健康問(wèn)題，醫(yī)生告訴他永遠(yuǎn)沒(méi)辦法踢足球，但他后來(lái)足球還是踢得很好。他在德州小鎮(zhèn)長(zhǎng)大，可以當(dāng)?shù)浇淌谂c聯(lián)邦法官。而我母親的家庭則不認(rèn)為女生需要讀太多書(shū)，也不愿幫她付大學(xué)學(xué)費(fèi)。所以她離家加入空軍，后來(lái)也成為出色的藝術(shù)家。
要成長(zhǎng)為一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、自信，熱愛(ài)生活、關(guān)注事業(yè)的管理者，菲奧莉納歸納出了她個(gè)人成長(zhǎng)和事業(yè)成功的七大法則：
      1、找高難度挑戰(zhàn)，這會(huì)比較有趣。
      2、設(shè)定明確目標(biāo)，并清楚、實(shí)際、客觀(guān)明白成長(zhǎng)、領(lǐng)先與戰(zhàn)勝的方式。
      3、切記個(gè)人或公司唯一的限制就是自己加諸于其上的。個(gè)人與公司的潛力絕對(duì)在自我評(píng)估之上。
      4、認(rèn)清團(tuán)隊(duì)力量；沒(méi)有人可以自己搞定一切。
      5、套句邱吉爾的話(huà)“千萬(wàn)千萬(wàn)千萬(wàn)別放棄”。多數(shù)偉大的勝利都發(fā)生在最后一局。
      6、信心與謙虛必須有所平衡。足夠的信心可讓你表現(xiàn)出眾，但也要懂得適時(shí)虛心求教。
      7、愛(ài)你所做的事；成功是需要一點(diǎn)熱情的。
      菲奧莉納的這些教訓(xùn)有些都是從她父母親身上學(xué)來(lái)的。她的父親有健康問(wèn)題，醫(yī)生告訴他永遠(yuǎn)沒(méi)辦法踢足球，但他后來(lái)足球還是踢得很好。父親在德州小鎮(zhèn)長(zhǎng)大，但卻可以當(dāng)?shù)浇淌谂c聯(lián)邦法官。她母親的家庭則不認(rèn)為女生需要讀太多書(shū)，也不愿幫她付大學(xué)學(xué)費(fèi)，所以她離家加入空軍，后來(lái)也成為出色的藝術(shù)家�！�
      菲奧莉納可以說(shuō)是個(gè)全面的人，其大智大慧、大氣大勇、大徹大悟，有著厚實(shí)的知識(shí)儲(chǔ)備，又有著豐富的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)；橫貫東西，諳熟古今；既能干而且干得比男人還要出彩———這樣的人她當(dāng)然是女人中的女人。
      人們都知道，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣，納斯達(dá)克指數(shù)狂瀉之時(shí)，不少企業(yè)迷失了方向。沒(méi)有目標(biāo)的企業(yè)家便在困惑中等待，可菲奧莉納選擇了在大亂之中大治。在今年的9月，這個(gè)女人向世界宣布，惠普以250億美元的價(jià)格，按股票置換的方式收購(gòu)美國(guó)康柏。這種做法在同行業(yè)來(lái)看簡(jiǎn)直不可想象，而且大多數(shù)人感覺(jué)，在全球經(jīng)濟(jì)減速的情況下，惠普的增收可能只是個(gè)夢(mèng)想�？稍诜茒W莉納眼里，她就認(rèn)為只有競(jìng)爭(zhēng)才有發(fā)展，只有開(kāi)辟新市場(chǎng)，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，走在對(duì)手的前面，企業(yè)才有前行的空間。在她眼里企業(yè)最大的危險(xiǎn)不是加速行動(dòng)，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于原地不動(dòng)。
      人們目前還不敢對(duì)惠普收購(gòu)康柏之事妄加評(píng) 

卡莉·菲奧莉納 - 個(gè)人榮譽(yù)

 不懂電腦的CEO
總部設(shè)在美國(guó)加州帕洛阿圖市的惠普公司是全球第二大電腦制造商，創(chuàng)建于1939年。創(chuàng)始人是自斯克，惠普公司的名稱(chēng)由來(lái)正是兩人的姓氏結(jié)合。當(dāng)年惠勒和普克兩位工程師就地在帕洛阿圖市自家車(chē)庫(kù)中開(kāi)設(shè)公司，但誰(shuí)也沒(méi)料到60年后惠普成為跨越全球120個(gè)國(guó)家、設(shè)有104個(gè)分公司、并擁有12350名員工的國(guó)際性大公司。
1999年3月，全球電腦制造業(yè)巨頭、歷史悠久的惠普公司宣布將公司一分為二，成立計(jì)算與成像產(chǎn)品公司和測(cè)量?jī)x器與醫(yī)療器材公司。而從1992年起就擔(dān)任總裁的李維普拉特也宣布退位。那么，誰(shuí)將替代這位老將出任總裁的位置，使惠普仍舊立于常勝不衰的地位呢？
惠普公司董事會(huì)專(zhuān)門(mén)提出了新任CEO的四大能力：第一，要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力、前瞻眼光及制訂總體策略能力。第二，要有優(yōu)秀企業(yè)的管理能力和理財(cái)能力。第三，要有強(qiáng)烈的進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)能力與活力。第四，要具有網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)以及管理拓展新市場(chǎng)的能力。
據(jù)了解，當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)這一職位的共有4個(gè)人，而菲奧莉納是其中唯一一個(gè)不懂電腦的人。菲奧莉納與惠普的遴選委員談話(huà)時(shí)表示，正是因?yàn)樗�不懂電腦，所以惠普才應(yīng)該用她。
菲奧莉納認(rèn)為，她可以帶給惠普的不是電腦專(zhuān)業(yè)，而是新的想法與新的方向。她在朗訊二十幾年的經(jīng)驗(yàn)，可以幫助惠普踏進(jìn)通訊和網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)域�；萜召Y深董事也是遴選委員之一的迪克·�？税罹吞岬�，遴選委員會(huì)和董事會(huì)一致選擇菲奧莉納的原因是，她不但在資訊產(chǎn)業(yè)方面具備相應(yīng)的知識(shí)，而且具備高科技公司CEO所需的技能。
菲奧莉納曾在大學(xué)時(shí)學(xué)習(xí)過(guò)哲學(xué)，是一位具有人文色彩的CEO。對(duì)于歷史、哲學(xué)等特別有研究，這是許多擁有高科技背景的人所缺乏的。公司遴選委員們認(rèn)為，菲奧莉納是一個(gè)比較宏觀(guān)、客觀(guān)的角色，將有助于公司繼續(xù)發(fā)展。
惠普聘請(qǐng)菲奧莉納也付出了相當(dāng)大的代價(jià)。據(jù)《財(cái)富》雜志提供的資料顯示，當(dāng)時(shí)菲奧莉納的身價(jià)是1000萬(wàn)美元。全球最有影響力的人，前三名都是企業(yè)的創(chuàng)辦人或是擁有者，而菲奧莉納作為一名職業(yè)經(jīng)理人，是由于她本身具備的特有的專(zhuān)長(zhǎng)和充滿(mǎn)活力和激情的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和辦事能力，惠普才肯出高價(jià)，以彌補(bǔ)她在前任公司的福利和退休金等，使她可以毫無(wú)后顧之憂(yōu)地貢獻(xiàn)于惠普。也正因?yàn)槿绱耍�菲奧莉納成為了當(dāng)時(shí)全球最有影響力前50名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一。據(jù)悉，當(dāng)惠普公司正式對(duì)外宣布菲奧莉納就任該公司總裁兼首席執(zhí)行官（CEO）時(shí)，立即在全球IT界以及股票市場(chǎng)掀起了一陣轟動(dòng)�；萜展�司當(dāng)日的股價(jià)為此一躍而漲了2．75美元，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)歷史新高每股116．75美元。

卡莉·菲奧莉納 - 個(gè)人影響

善于溝通的管理者
菲奧莉納教過(guò)英文、讀過(guò)歷史，還擁有企管與科學(xué)雙碩士的身份，這些背景在她身上綜合成一種特殊的氣質(zhì)。在與員工的溝通方面，她和惠普過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)人有著截然不同的風(fēng)格。過(guò)去惠普高階的主管，多半是有風(fēng)度的領(lǐng)導(dǎo)者，但同時(shí)又不具有強(qiáng)烈的煽動(dòng)性。菲奧莉納演講從不看講稿，也不用投影片，而是以生動(dòng)的語(yǔ)言讓聽(tīng)眾很快能接受。她有過(guò)當(dāng)英文老師的背景，所以她的語(yǔ)言非常友善而具有新意，她在朗訊從基層業(yè)務(wù)工程師積累的經(jīng)驗(yàn)，使她非常了解客戶(hù)的需求，不論是否有科技背景的人，都能很快接受。
剛剛上任惠普CEO時(shí)，菲奧莉納曾提出了一個(gè)不但讓舊同仁能夠接受，而且讓期待改革的人耳目一新的口號(hào)：Preserve the best, reinvent the rest（譯為去蕪存菁，再創(chuàng)新機(jī)）。在她看來(lái)，以寬容的態(tài)度接納更多的人，而不是以革命者的姿態(tài)否定惠普的過(guò)去，完全承認(rèn)惠普現(xiàn)存的許多優(yōu)質(zhì)文化，能夠更好地鼓勵(lì)員工們拿出創(chuàng)新的勇氣和業(yè)績(jī)來(lái)。
在她上任之后，原本資深的董事�？税钜呀�(jīng)決定要退休，他是一手帶起惠普印表機(jī)影像等事業(yè)的功臣。但是，菲奧莉納說(shuō)服海克邦留下來(lái)，菲奧莉納說(shuō)，她需要有人指導(dǎo)她，惟有�？税钤敢猱�(dāng)董事長(zhǎng)，她才愿意接收惠普的工作。這其實(shí)是相當(dāng)有智慧的做法，后來(lái)的發(fā)展證明海克邦確實(shí)發(fā)揮作用，縮短了菲奧莉納學(xué)習(xí)的時(shí)間，也讓惠普員工覺(jué)得保持了惠普風(fēng)范。
菲奧莉納是在惠普處于轉(zhuǎn)型時(shí)期入主這家歷史悠久、業(yè)績(jī)輝煌的IT企業(yè)的。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)的大公司都由于轉(zhuǎn)變太慢而紛紛受到了沖擊，像惠普這樣的老字號(hào)也不例外�；萜展�司的領(lǐng)導(dǎo)階層也承認(rèn)，惠普在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一波中并沒(méi)有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，但是他們不想在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的第二波中再次失去良機(jī)。
在徹底轉(zhuǎn)型之前，惠普首先進(jìn)行了一場(chǎng)內(nèi)部的大改組。根據(jù)公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)分成四大部門(mén)：企業(yè)電腦部門(mén)、鐳射影像系統(tǒng)部門(mén)、噴墨影像技術(shù)部門(mén)以及電腦產(chǎn)品部門(mén)，并且委任了各部門(mén)的總裁兼執(zhí)行官，這四個(gè)部門(mén)的總裁兼執(zhí)行官各司其職，并向公司總裁報(bào)告。此外的另一大動(dòng)作是，惠普將旗下專(zhuān)事測(cè)試和計(jì)量的部門(mén)分離出去，獨(dú)立成立了一家新公司，即安捷倫科技（Agilent Technologies），專(zhuān)門(mén)從事通訊技術(shù)等業(yè)務(wù)。
面對(duì)惠普的轉(zhuǎn)型，菲奧莉納在上任之初曾表示，惠普所面臨的主要問(wèn)題是，讓惠普人與60多年前公司初創(chuàng)時(shí)所擁有的那種基本創(chuàng)新的精神再次連接起來(lái)。其次，就是要革除陋習(xí)。她說(shuō)，要快，而不要慢；要明確，而不要含糊；要領(lǐng)先潮流，而不要跟隨，要大膽去做。這就是“去蕪存菁，再創(chuàng)新機(jī)”的意義所在。
在談到改革的阻力和障礙時(shí)，菲奧莉納認(rèn)為，在推動(dòng)改革、要求改變的時(shí)候，溝通是關(guān)鍵問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)力更加關(guān)鍵。盡管今天科技這樣發(fā)達(dá)、知識(shí)這樣普及，這些簡(jiǎn)單的道理仍然適用。人就需要有人味的溝通，大家需要親自見(jiàn)到他們的領(lǐng)導(dǎo)人，親耳聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)出什么是重要的、對(duì)他們有什么意義等。 
 

卡莉·菲奧莉納 - 人物評(píng)價(jià)

大膽改革的激進(jìn)分子
但是，菲奧莉納自上任就一直希望保持惠普公司偶像地位的“重塑形象計(jì)劃”看起來(lái)不樂(lè)觀(guān)。從2000年11月份開(kāi)始，菲奧莉納就進(jìn)行了一次大規(guī)模、深層次的改革。她說(shuō)，要在惠普公司還沒(méi)有像10年前的IBM和施樂(lè)公司那樣瀕臨死亡的困境之前，就把它從幾年低迷、緩慢的增長(zhǎng)中解放出來(lái)。
菲奧莉納當(dāng)時(shí)曾對(duì)員工們說(shuō)，我們照照鏡子，就能夠看見(jiàn)我們這個(gè)大公司正在走向衰敗，改變惠普的核心就是要使它成為一個(gè)“多才多藝”的公司。就像不斷發(fā)生變異的肌體一樣，新的惠普要求一種平衡，即在完成短期目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)走在對(duì)手前面，同時(shí)還要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，開(kāi)辟新市場(chǎng)。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，菲奧莉納打破了惠普64年來(lái)慣用的分散做法，將公司83個(gè)互相獨(dú)立的、只經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品的部門(mén)全部打散并合并成4個(gè)，一個(gè)被稱(chēng)作“末端”的部門(mén)，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，另一個(gè)“末端”專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)打印機(jī)和成像設(shè)備。這兩個(gè)部門(mén)把產(chǎn)品交給兩個(gè)“前端”銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，后者負(fù)責(zé)把產(chǎn)品分別出售給個(gè)人和公司。菲奧莉納認(rèn)為，新的做法有助于公司內(nèi)部的合作，在負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的高層經(jīng)理與工程師之間鋪設(shè)了一個(gè)直接溝通的渠道，這樣產(chǎn)品開(kāi)發(fā)才能根本解決用戶(hù)的要求。她認(rèn)為，從過(guò)去的高度分散的分公司中購(gòu)買(mǎi)不同的產(chǎn)品，會(huì)為用戶(hù)帶來(lái)很多的麻煩。現(xiàn)在，用戶(hù)只需要同一個(gè)客戶(hù)小組對(duì)話(huà)就可以解決自己的全部需求。
但是，當(dāng)時(shí)業(yè)界人士就認(rèn)為，對(duì)于菲奧莉納和1938年建立的這家硅谷先鋒來(lái)說(shuō)，她的賭注實(shí)在太大。當(dāng)年惠普的創(chuàng)辦人打破了舊的模式，廢除公司的等級(jí)制度，推出了一系列的新措施，比如實(shí)行利潤(rùn)分成制和雇員隔間辦公等，不僅奠定了惠普為之驕傲的企業(yè)文化基礎(chǔ)，而且使之成為一家先鋒企業(yè)。同樣，菲奧莉納也在冒險(xiǎn)，但是，她要做的事情卻更加激進(jìn)，菲奧莉納不滿(mǎn)足一次一次地解決問(wèn)題，而是要把惠普公司的各個(gè)方面的改革一次完成，這意味著公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、薪酬制度，從如何激勵(lì)創(chuàng)新到理順公司內(nèi)部程序等各個(gè)方面。連瑞士洛桑管理開(kāi)發(fā)學(xué)院的教授們都認(rèn)為，這次改革是很難進(jìn)行的。在2001年1月份，惠普公司宣布裁員1700多人之后，股票從2000年7月份拆股后的每股67美元跌至40美元，比菲奧莉納剛掌舵時(shí)降低了19%。
隨后，菲奧莉納的步子比人們想象的還要更大，在整個(gè)公司的改革還未見(jiàn)多大成效的情況下，菲奧莉納又打出了兼并康柏這步棋。業(yè)內(nèi)人士都曾驚呼和評(píng)價(jià)，這個(gè)870億的巨型惠普會(huì)為市場(chǎng)帶來(lái)多大的危險(xiǎn)之后都表示，這種合并的局勢(shì)不容樂(lè)觀(guān)。無(wú)論是從人員結(jié)構(gòu)還是從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)做調(diào)整，真正做到能夠有實(shí)力參與到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，至少需要半年至1年半左右的時(shí)間，而如果整個(gè)公司的步調(diào)把握不好，這個(gè)時(shí)間還將往后延遲，這將會(huì)影響到新惠普的贏(yíng)利時(shí)間表。
但菲奧莉納更期望新惠普以網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的速度推進(jìn)改革的進(jìn)程。對(duì)于人們的疑慮，她解釋說(shuō)，在航海時(shí)人是不會(huì)直線(xiàn)行駛的，但人們會(huì)根據(jù)時(shí)代和當(dāng)前的形勢(shì)來(lái)調(diào)整航線(xiàn)。了解惠普情況的人士則認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)減速的情況下，菲奧莉納所提出的預(yù)計(jì)惠普的增收計(jì)劃肯定會(huì)受到影響。
而菲奧莉納卻始終堅(jiān)持，公司業(yè)績(jī)的下滑不會(huì)改變她的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。她一直表示，最可怕的不是加速行動(dòng)，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于原地不動(dòng)。同時(shí)，菲奧莉納卻并不盲目，她率領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)運(yùn)用美國(guó)成熟的法律手段，通過(guò)技術(shù)對(duì)比、市場(chǎng)分析、數(shù)字模型以及未來(lái)趨勢(shì)預(yù)期評(píng)估，將許多合并中出現(xiàn)的矛盾和沖突的具體環(huán)節(jié)一一落實(shí)，使整個(gè)董事會(huì)和市場(chǎng)認(rèn)同了這一事實(shí)，并最終完成了當(dāng)時(shí)震驚整個(gè)全球IT市場(chǎng)的合并案。
可以說(shuō)，如果沒(méi)有菲奧莉納堅(jiān)定走下去的信念，這樣浩大的工程恐怕早就灰飛湮滅了。
一次仍難以下定論的改革
事實(shí)證明，經(jīng)過(guò)了三年多快四年的磨合和發(fā)展，菲奧莉納的創(chuàng)舉并沒(méi)有從根本上真正使惠普以預(yù)期的速度發(fā)展起來(lái)，至2005年惠普的股票一直處于低靡。分析家們指出，惠普是家歷史悠長(zhǎng)的大企業(yè)，管理制度和文化傳統(tǒng)根深蒂固，就像一艘萬(wàn)噸級(jí)大船一樣掉頭是很緩慢的。同時(shí)，在市場(chǎng)上惠普合并之后在許多方面一直都處于調(diào)整期，還難以像正常運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)一樣，全面協(xié)調(diào)，有的放矢地進(jìn)行不同產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓并獲得更多的??實(shí)比她當(dāng)時(shí)給股市的預(yù)期要長(zhǎng)，但是相對(duì)于惠普這樣的大企業(yè)恐怕發(fā)展滯后是一種必然。兩家大公司先合在一起要重新布局調(diào)配，要先縮后伸，她堅(jiān)信她的這次革新將對(duì)未來(lái)的惠普產(chǎn)生積極的影響。在惠普董事會(huì)宣布她將卸任時(shí)，美國(guó)媒體普遍認(rèn)為，菲奧莉納盡管離開(kāi)了，但是她做過(guò)的這一輝煌業(yè)績(jī)已經(jīng)證明了她卓越的領(lǐng)導(dǎo)和組織管理才能。她受到了應(yīng)有的尊敬。
未來(lái)的惠普是否會(huì)因?yàn)檫@次發(fā)生在世紀(jì)之初的大革新而有所發(fā)展，現(xiàn)在還不得而知，還有待時(shí)間的考驗(yàn)。但是，卡莉·菲奧莉納利用她高超的智慧和果敢的行為在惠普的舞臺(tái)上盡情地出演了她一生最最輝煌時(shí)刻，作為觀(guān)眾，相信整個(gè)世界都曾為她的精彩“表演”喝彩！ 

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