據(jù)相關(guān)報道稱，米塔爾出資1.3億美元在倫敦西區(qū)購買了一套公寓，并且為他獨生女的婚禮花了幾百萬美元，其中包括在凡爾賽王宮款待1500人的豪華晚會。

米塔爾的職業(yè)生涯，或許就是從捕捉類似的機會中走過來的。他把自己在印度尼西亞的歲月，形容為“能量爆滿的10年”。當?shù)亟?jīng)濟非常開放，他學會了低成本生產(chǎn)。隨后在1989年，他去到了特立尼達島，掌管了一個國有工廠。之后他在墨西哥和加拿大展開了收購，并在1995年進入了哈薩克斯坦。

55歲的米塔爾手上還掌握著一張王牌：米塔爾集團控制著自身所需鐵礦石供應(yīng)的40%，焦炭則可以自給自足。當這些資源不能從市場上以合理價格購買時，米塔爾就會用自身所擁有的資源。

家庭背景使拉克希米?米塔爾自幼積累了豐富的鋼鐵知識，他的創(chuàng)業(yè)就從鋼鐵業(yè)起步。1976年，拉克希米在印度尼西亞創(chuàng)辦伊斯帕特印尼鋼鐵廠(IspatIndo)，后來建立LNM控股公司,逐漸向東南亞和其他地區(qū)拓展。1989年，為了獲得廉價原材料，他在特里尼達和多巴哥收購了一家嚴重虧損的國營鋼廠，一年之后將它扭虧為盈。從此他確立了走兼并和改造虧損國營企業(yè)的經(jīng)營路線。1990年代初期，他在墨西哥和加拿大進行了一系列的收購計劃。1998年收購美國的內(nèi)陸鋼鐵公司(Inland Steel Industries)。

2002年他首次被列入《福布斯》10億美元以上富豪名冊，成為世界名人。2003年，他抓住波蘭、捷克、羅馬尼亞和馬其頓國營鋼鐵企業(yè)私有化的時機，通過收購獲得了這些公司的控制權(quán)。2004年他的LMN集團獲得南非最大的Iscor鋼鐵公司50%的股份和管理權(quán)，Iscor改名Ispat Iscor。Iscor創(chuàng)建于1928年，LMN兼并后，注入大量現(xiàn)金和技術(shù)，使這家老字號再現(xiàn)活力，成為南非業(yè)績最佳公司，年均增長率達93%，營業(yè)額達230億蘭特。據(jù)南非約翰內(nèi)斯堡證券交易所對40家業(yè)績好的公司排名，Ispat Iscor從第4位上升到第2位。

2004年LNM與伊斯帕特國際公司(Ispat International)合并，改名為米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel)，IspatIscor也隨即改名為米塔爾南非鋼鐵公司(Mittal SA)。在南非薩爾達尼亞的鋼廠被視為米塔爾南非鋼鐵公司皇冠上的明珠。因為這個廠變化巨大，從過去年虧損10億蘭特轉(zhuǎn)變?yōu)槟暧��?0億蘭特，而成為企業(yè)管理改革成功的典型。

2004年10月25日，米塔爾鋼鐵公司以45億美元收購美國俄亥俄州國際鋼鐵公司及其下屬企業(yè)。2005年米塔爾鋼鐵公司又以45億美元收購烏克蘭Kryvorizhstal鋼廠。它還開支45億美元，用于在14個國家的900項工程。其中，15億美元用于工廠的擴建和興建,以應(yīng)對世界鋼鐵需求上升；投資3億美元恢復(fù)烏克蘭鐵礦，以供應(yīng)羅馬尼亞東部的加拉茨(Galati)鋼鐵廠，該廠年產(chǎn)600萬噸鐵珠，用于高爐煉鋼；同年6月份完成哈薩克斯坦鐵米爾套(Temirtau)鋼廠的擴建，生產(chǎn)能力達520萬噸。該廠有職工50000人，生產(chǎn)的鋼材專向中國出口。

2005年，米塔爾鋼鐵公司的鋼錠產(chǎn)量達6300萬噸，上升為世界最大的鋼鐵集團。這一年由于生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大和鋼價上漲，他掌控的鋼鐵集團銷售額創(chuàng)222億美元紀錄，凈財富增加188億美元。米塔爾因此獲得亞洲企業(yè)家成就獎。這一年，他以250億美元財富被美國《福布斯》雜志列入世界富豪名冊第3位，但他并不以此為滿足。因為居第二位的阿塞洛鋼鐵公司的鋼錠產(chǎn)量為4670萬噸，與它的差距不太大。

2006年，鐵米爾套鋼廠由于擴建煉焦爐，生產(chǎn)能力增至650萬噸。在波茨尼亞—黑薩的鋼廠生產(chǎn)能力也達到220萬噸。但這一年最令人震驚的消息是，米塔爾鋼鐵公司欲兼并阿塞洛鋼鐵公司，導(dǎo)致世界上一些大鋼鐵公司紛紛采取抵御措施。經(jīng)過5個月神經(jīng)緊張的兼并與反兼并較量，米塔爾終于以250億歐元(約合343億美元)完成收購。

據(jù)2006年7月26日公布的結(jié)果，阿塞洛12股折合米塔爾鋼鐵公司13股，或150歐元。阿塞洛所有股票相當于合并后的阿塞洛米塔爾鋼鐵公司50.5%股份，米塔爾家庭擁有43.6%股份和否決權(quán)。阿塞洛在采礦方面有很強的優(yōu)勢，能生產(chǎn)很多品種高附加值鋼產(chǎn)品，并且有強大的研發(fā)實力。合并后研發(fā)人員共有1300人。為了完成歐盟委員會對收購阿塞洛規(guī)定的反壟斷義務(wù),自2006年12月以來，拉克希米?米塔爾在歐洲賣掉3個中等規(guī)模的鋼廠：Stahlwerk Thuringen、Travi e Profilati di Pallanzeno和波蘭的Huta Bankowa。

在2007年11月，阿賽洛米塔爾(Arcelor Mittal)，以6.47億美元(約50.47億港元)高價，折算每股6.15元，全數(shù)購入陳寧寧手上8.2億股中國東方股票，收購價較中國東方停牌前報5.4元，有14%溢價，首次擴張到中國的鋼鐵民企。

印度米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel)2005年3月11日宣布，該公司已經(jīng)獲準并購美國國際鋼鐵集團。新組建的米塔爾鋼鐵公司將成為全球最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)鋼鐵7000萬噸，遠遠超過此前排名第一的歐洲阿賽洛鋼鐵集團。

米塔爾鋼鐵公司和美國國際鋼鐵集團的股東將于2007年4月12日分別召開特別會議，就并購事宜作出最終決定�，F(xiàn)任米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal)將成為新公司的董事長兼首席執(zhí)行官。

1980年開始創(chuàng)業(yè)的米塔爾幾十年來不斷購進鋼鐵企業(yè)，并把它們的資源進行優(yōu)化組合，逐漸將一家規(guī)模不大的企業(yè)發(fā)展成年產(chǎn)3200萬噸鋼鐵的公司，2006年壯大成為僅次于阿賽洛鋼鐵集團的世界第二大鋼鐵企業(yè)。2004年10月25日，為成為全球鋼鐵霸主，米塔爾邁出了決定性的一步，他宣布計劃以大約45億美元的現(xiàn)金和股票收購美國國際鋼鐵集團，從而打造出全球第一家真正意義上的跨國鋼鐵公司。

阿賽洛鋼鐵集團首席執(zhí)行官多爾說，現(xiàn)時仍然分散經(jīng)營的鋼鐵行業(yè)需要更多整合。分析師認為，米塔爾將鋼鐵行業(yè)的整合從地區(qū)內(nèi)部擴展到全球，改變了世界鋼鐵生產(chǎn)商之間的力量對比，他締造出的“鋼鐵王國”將對原材料供應(yīng)商和客戶擁有更強大的定價能力。米塔爾預(yù)計，今后幾年，全球鋼鐵業(yè)還將發(fā)生類似的合并。他說，他的家族在美國和歐洲已經(jīng)實現(xiàn)了發(fā)展目標，現(xiàn)正將目光轉(zhuǎn)向東方。“我們在亞洲的業(yè)務(wù)不多，”他說，“這顯然是我們希望拓展的一個地區(qū)”。

印度裔億萬富豪米塔爾麾下的米塔爾集團，在鋼鐵業(yè)內(nèi)被譽為“世界上全球化程度最高”的公司。2005年4月，米塔爾以45億美元收購美國國際鋼鐵集團，超過當時排名第一的歐洲阿塞洛鋼鐵集團，成為全球最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。業(yè)界總結(jié)其成功秘訣為：在最合適的時機去收購與合并；用最精明的經(jīng)營手法壯大那些被收購的企業(yè)。

真正讓天下人知道“世界鋼王”大名的并非他一手締造的“鋼鐵王國”，而是美國《福布斯》雜志3月10日公布的2005年全球富豪排行榜。在這份炙手可熱的榜單上，財富增長最快的非米塔爾莫屬。在2004年的排行榜上，米塔爾名列第六十二位。2007年他則以凈資產(chǎn)250億美元榮登“季軍”位置，僅次于微軟董事長比爾·蓋茨和投資大師巴菲特。

米塔爾不但“能賺”，而且“會花”，燒錢從來不眨眼。他的房子比蓋茨的還貴。蓋茨為其位于美國西雅圖華盛頓湖的豪宅花了1億美元。米塔爾則以1.2億美元的天價買下了倫敦一套超級豪宅，創(chuàng)下了全球私人購買豪宅的最高成交價紀錄并保持至今。據(jù)說，設(shè)計之初，建筑商的目標就是讓這所房子成為全英格蘭最昂貴、最華麗的住宅。

拉科什米·米塔爾集團（LNM）董事長拉科什米·N·米塔爾（Lakshim·N·mittal）是印度裔英國人。

1957年，LNM現(xiàn)任董事長拉科什米·米塔爾的父親在印度投資創(chuàng)辦了一家小型軋鋼廠。后來，由于印度政府限制民營企業(yè)涉足鋼鐵業(yè)，老米塔爾于1976年在印尼投資興建了一家年產(chǎn)量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，并讓年僅19歲的拉科什米·米塔爾監(jiān)管。1981年，米塔爾家族又在印尼投資興建了一座年產(chǎn)量30萬噸的電爐煉鋼廠。

在1989～2004年，LNM還并購了愛爾蘭惟一一家鋼鐵企業(yè)和阿爾及尼亞的Annaba公司。

從全球鋼鐵業(yè)的角度分析，跨國并購將使世界鋼鐵業(yè)的競爭格局發(fā)生驚人的變化。對此，跨國并購重組“跨度”最大、靠并購重組崛起速度最快、并購成功率最高的當今世界第一大鋼鐵企業(yè)拉科什米·米塔爾集團（LNM集團）預(yù)言：不出10年，阿塞勒、LNM、美鋼聯(lián)極有可能發(fā)展成3個億噸級鋼鐵企業(yè)，屆時，世界上年產(chǎn)鋼 250～300萬噸的鋼鐵企業(yè)將失去競爭力。

米塔爾鋼鐵公司還將成為鋼鐵市場占有份額最大的公司。該公司將在美國、加拿大和墨西哥等14個國家開展鋼鐵經(jīng)營業(yè)務(wù)，雇員人數(shù)將達到16.5萬人。米塔爾鋼鐵公司2004年鋼鐵出貨量為4210萬噸，收入222億美元。董事長米塔爾一躍成為世界財富最多人士之一。在美國《福布斯》雜志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔爾以250億美元的身價名列第三，僅次于微軟公司董事長比爾·蓋茨和美國“股神”沃倫·巴菲特。

這位讓印度驕傲的富翁在新德里做了一次演講。演講結(jié)束之后，一個在讀工商管理碩士的學生向他提問：“我多久之后就能成為你？”米塔爾對他說：“你必須努力，沒有魔術(shù)讓一個人一夜暴富，成功是不懈努力的結(jié)果�！�

米塔爾就是通過持之以恒的努力才擁有今天的輝煌。他1950年出生在加爾各答一個不太富有的家庭。他不愛說話，性格內(nèi)向，但學習非�？炭�，他的成績在班里總是名列前茅。他從小就樹立了遠大志向。上小學時，他在尺子上刻的不是自己的名字，而是“拉克希米·米塔爾博士，商學士、工商管理碩士、博士”。

上大學時，米塔爾早晨到學校上課，下午到父親的公司上班，晚上再回家復(fù)習功課。他說，刻苦努力對他來說不是什么難事。25歲那年，他和一個朋友首次出國度假。當時，他父親的公司在印度尼西亞有一筆業(yè)務(wù)進展不順。他路經(jīng)雅加達時，原本打算順便去那里看看，沒想到一看就被當?shù)氐那闆r所吸引，全身心撲在了當?shù)厥袌龅拈_拓上。正是這次“寧要工作，不要休假”的經(jīng)歷顯示出了他非凡的經(jīng)營才能。他不僅在印尼打開了局面，而且業(yè)務(wù)越做越大，自此踏上締造鋼鐵王國的征程。

國際鋼鐵行業(yè)的發(fā)展速度在3%～4%的水平，而中國增長速度遠遠高于這一水平。世界鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。

在鋼鐵市場上以并購著稱的米塔爾在中國也是屢見戰(zhàn)功。早在2005年1月，米塔爾與湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，成為其第一大股東。2005年12 月30日，世界鋼鐵巨頭米塔爾公司（以下簡稱米塔爾）入股包頭鋼鐵集團（下稱包鋼）49%股權(quán)一事得到雙方證實。這是米塔爾在中國鋼鐵市場棋局上布下的又一枚棋子。

鋼鐵是資本煉成的

米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業(yè)之一，是著名的LNM控股集團和伊斯帕特鋼鐵集團在2004年10月完成合并后重新命名的。2004年末合并美國國際鋼鐵公司后產(chǎn)能達6000～7000萬噸，居世界第一位，實現(xiàn)收入220億美元。

而LNM集團主要采取收購兼并現(xiàn)有鋼鐵企業(yè)的方法，使其產(chǎn)鋼能力快速增長。而低價收購兼并、采用最先進技術(shù)建設(shè)新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生產(chǎn)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。

LNM于1957年開始在印度建設(shè)一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年產(chǎn)6萬噸的棒、線材軋機。1986～1995年，LNM集團收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。

墨西哥Sicartsa聯(lián)合企業(yè)是一個典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯(lián)合企業(yè)，但是它的開工率僅達到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團只花了2.2億美元收購了這家公司，并將該公司更名為Ispat Mexicana SA (LNM集團墨西哥公司)。整個20世紀90年代，LNM集團投巨資對墨西哥公司進行了現(xiàn)代化改造，到1997年，LNM集團在墨西哥的板坯產(chǎn)量翻了三番，達到280萬噸。它已經(jīng)成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生產(chǎn)者。1999年LNM集團投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼產(chǎn)量，使粗鋼產(chǎn)能達到440萬噸/年。LNM集團墨西哥公司的目的是要成為國內(nèi)第一家能為汽車和白色商品提供高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。

1995年LNM集團先后收購了3家鋼鐵企業(yè)。先是僅用了1個愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼公司（年產(chǎn)44萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒材、型材）；其后收購了德國漢堡鋼公司（年產(chǎn)70萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒、線材，另設(shè)有直接還原鐵設(shè)施1套，年產(chǎn)能力約55萬噸）；1995年11月以低價收購了哈薩克斯坦卡拉干達鋼公司，這是前蘇聯(lián)時期建立的生產(chǎn)扁材的第二大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。

LNM集團于1997年從德國蒂森公司收購了生產(chǎn)長材產(chǎn)品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生產(chǎn)能力為150萬噸/年。

1998年，LNM集團公司花14.3億美元并購了美國內(nèi)陸鋼鐵公司。擁有9400人的內(nèi)陸鋼鐵公司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼產(chǎn)量為530 萬噸。LNM集團公司還收購了內(nèi)陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業(yè)，其占股份比例分別為60%和50%。這一收購活動使世界的鋼鐵工業(yè)產(chǎn)生了動蕩。

LNM集團收購活動的做法有以下幾點：一是投資少，產(chǎn)能大。以LNM集團收購卡拉干達鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當于噸鋼投資240美元；收購內(nèi)陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購得鋼鐵廠硬件，而且包括多年生產(chǎn)實踐形成的軟件，即生產(chǎn)訣竅和管理經(jīng)驗，特別是像收購由內(nèi)陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業(yè)，具有如生產(chǎn)汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的訣竅，也一并歸LNM集團所擁有。

三是除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購現(xiàn)有企業(yè)活動也讓LNM集團快速地比較完整地擁有操作和管理鋼鐵企業(yè)的人才。

這些豐富的經(jīng)驗，為后來米塔爾在中國的并購提供了相當有價值的運作技巧和空間。

目光投向中國鋼鐵第二軍團

米塔爾覬覦中國鋼鐵市場由來已久。這是因為中國鋼鐵市場有了歷史性的突破，從凈進口國轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龃髧��?004年中國一舉成為世界鋼鐵生產(chǎn)大國。在這樣的一個前景下，以收購兼并為擴張手段的米塔爾自然不會忽視中國這樣一個有巨大潛力的市場。

在此之前，自2004年始，米塔爾頻繁與國內(nèi)鋼鐵企業(yè)接觸，由于國家對鋼鐵行業(yè)國有資產(chǎn)的控制，米塔爾沒有接觸中國鋼鐵第一軍團的幾家鋼廠，而是將目光轉(zhuǎn)而投向在中國鋼鐵市場上屬于第二軍團的企業(yè)。因為第二軍團屬于地方政府控制的企業(yè)，進入相對容易。米塔爾先后考察過宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等。最終，位居全國十大鋼鐵企業(yè)第八位的華菱集團成了米塔爾公司的最終選擇。

華菱集團是1997年底由湖南三大鋼鐵企業(yè)（湘鋼、漣鋼、衡鋼）聯(lián)合組建的大型企業(yè)集團，是湖南最大的國有企業(yè)。2004年產(chǎn)鋼達713萬噸，實現(xiàn)銷售收入262億元；鋼材出口83萬噸，出口創(chuàng)匯4億美元，緊追鞍鋼、寶鋼之后。華菱集團與其控股公司華菱管線年鋼材生產(chǎn)能力達850萬噸，在深交所上市市值達到80億人民幣。同時，華菱管線是中南地區(qū)最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，小口徑無縫鋼管全國市場占有率第一。

對于米塔爾來說，華菱管線是一個非常理想的收購目標。

在米塔爾看來，華菱集團具有獨特魅力，其裝備、資產(chǎn)、效益和品種結(jié)構(gòu)、管理水平、人工成本等被米塔爾公司看好，特別是在戰(zhàn)略發(fā)展思路上，華菱集團與米塔爾公司極具相似性。

2005年1月14日，米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米與華菱鋼鐵董事長李效偉簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，華菱集團將持有的華菱管線6.56億余國有法人股轉(zhuǎn)讓給米塔爾鋼鐵公司。米塔爾鋼鐵與華菱集團并列為華菱管線第一大股東，分別持有公司總股本的37.17%。這宗股權(quán)收購案總金額將超過25億元人民幣，成為2005年外資購并A股股權(quán)交易額最大的一宗購并案。華菱集團董事長李效偉表示，華菱集團與全球最大的鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)以實質(zhì)性股權(quán)轉(zhuǎn)讓為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略合作,在中國鋼鐵行業(yè)是第一家。

這一舉動看起來是雙贏。在與米塔爾公司簽署的協(xié)議中，除股權(quán)轉(zhuǎn)讓外，戰(zhàn)略合作是其最重要的內(nèi)容。2007年華菱集團的采購礦石中，進口占到了60%，價格隨市場行情波動，一般很高。雙方在協(xié)議中規(guī)定，米塔爾把華菱管線納入其全球采購系統(tǒng)，每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦。經(jīng)過測算，即使按2005年直供礦大幅度漲價后貿(mào)易礦與直供礦每噸價差約19美元測算，華菱管線2005年降低采購成本約5700萬美元，此舉可為華菱管線節(jié)省采購成本幾千萬美元。

此外，雙方協(xié)議中還規(guī)定，雙方將加強技術(shù)及研發(fā)合作，米塔爾將向華菱逐步轉(zhuǎn)讓板、管、線等附加值品種生產(chǎn)及深加工等技術(shù)。雙方還簽署了互相代銷對方產(chǎn)品的條款，約定只收取對方少量的代理費。顯然，米塔爾公司全球40多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，為華菱集團的海外拓展提供了良好的空間。

拉克希米表示，收購華菱管線股權(quán)，成為進入全球發(fā)展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球化銷售網(wǎng)絡(luò)、采購體系以及兩個研究中心等優(yōu)勢資源，幫助華菱管線實現(xiàn)擴展目標。

并購包鋼試探政策底線

成功入主華菱管線之后，米塔爾在中國的并購步伐開始加快。很快，包鋼被米塔爾相中。米塔爾看中的是包鋼的“可持續(xù)發(fā)展能力”，包鋼擁有自己的白云鄂博礦區(qū)，受國際市場礦石價格的影響很小。另外，米塔爾對包鋼的生產(chǎn)能力、技術(shù)設(shè)備和遠期發(fā)展都很看好。

包鋼始建于1954年，1998年6月改制組建為包頭鋼鐵（集團）有限責任公司，是我國重要的鋼鐵生產(chǎn)基地和全國最大的稀土科研生產(chǎn)基地。

據(jù)調(diào)查公司W(wǎng)orld Steel Dynamics統(tǒng)計，包鋼計劃在2009年以前將年產(chǎn)量提高到1000萬噸。包鋼不僅擁有鐵礦石和煉焦煤等原料資源，在生產(chǎn)用于制造汽車和洗衣機的冷軋卷板等高質(zhì)量鋼材方面也處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。

隨后，和包鋼并購一事進入了實質(zhì)操作階段。米塔爾邀請德意志銀行和畢馬威參與對包鋼盡職調(diào)查的同時，更從米塔爾全球生產(chǎn)基地抽調(diào)了10余位不同領(lǐng)域的技術(shù)專家。他們分別來自美國、德國、波蘭、印度、哈薩克斯坦、羅馬尼亞等國，是米塔爾集團煉焦、煉鐵煉鋼、無縫鋼管、板材、線材、重軌、特殊鋼、環(huán)境保護等領(lǐng)域的技術(shù)專家。

不過，根據(jù)2005年頒布實施的鋼鐵政策，對外資投資中國鋼鐵行業(yè)有三個方面的要求：一是原則上不控股；二是具備一定的資質(zhì)條件；三是要與現(xiàn)有企業(yè)的改造和搬遷結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合，不布新點。

因此，一直堅守收購原則是“100%股權(quán)收購”的米塔爾，在中國也必須要改變這個原則。從雙方傳出的消息來看，米塔爾擁有對包鋼49%的股權(quán)，這一比例不僅超過了米塔爾對華菱管線的控股比例，在目前國內(nèi)外資參股的鋼鐵企業(yè)中，控股比例也是非常高的，接近了原則上不允許控股的底線。

馬不停蹄購并他國鋼鐵公司

2005年3月11日，米塔爾鋼鐵公司斥資45億美元并購國際鋼鐵集團，隨著這項交易塵埃落定，米塔爾鋼鐵公司從老二一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業(yè)，米塔爾亦由此登上了事業(yè)的頂峰。

轟動全球的并購國際鋼鐵集團一案，正集中體現(xiàn)出米塔爾渴望在21世紀成為鋼鐵王國中的“亨利·福特”的野心——不僅控制著整個王國，而且實現(xiàn)整個行業(yè)運作模式的轉(zhuǎn)型。

米塔爾腦海中的“管理-模仿”模式，取決于三個重要信條。首先，具體的管理細節(jié)一定要經(jīng)過米塔爾的嚴格監(jiān)控，盡管這意味著他要在一年里乘坐自己的私人飛機飛行35萬公里。其次，米塔爾深信是利潤，而非產(chǎn)量，才是衡量一個傳統(tǒng)企業(yè)的唯一標準。他很高興獲知自己的一些競爭對手也開始注意到這一個問題。最后，米塔爾堅信21世紀的鋼鐵產(chǎn)業(yè)正如20世紀的汽車產(chǎn)業(yè)，將會整合為三到四家效率極高的超級巨頭，而自己的公司正是其中的領(lǐng)頭羊。

米塔爾成就事業(yè)的方法，似乎不外乎是馬不停蹄去購買一系列瀕臨破產(chǎn)的鋼鐵公司，然后想方設(shè)法地幫助它們恢復(fù)活力。米塔爾的確擁有化腐朽為神奇的能力。而這秘訣就在于米塔爾知道如何去獵尋合適的并購目標。米塔爾在哈薩克斯坦、羅馬尼亞、捷克共和國以及波蘭等地所收購的鋼鐵公司，大多都是勞動力過剩和技術(shù)落后的企業(yè)。在這些國家中，由于他不可避免地削減員工，當?shù)毓�會組織把他列為“殘暴的資本家”，卻鮮有人注意到米塔爾在減低運作成本的同時，還有包括諸如嚴格的安全條例、充滿活力的質(zhì)量監(jiān)控以及打通供應(yīng)商之間的物流溝通等一整套完善的管理機制。

在過去17年時間里，當競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強大的世界鋼鐵王國。

在全球版圖上，米塔爾還要填補不少空白，中國已經(jīng)成為米塔爾的優(yōu)先戰(zhàn)略要地。不久前，米塔爾以逾26億元的價格收購了中國華菱管線的37%股份，與華菱集團共同成為公司第一大股東。這一交易是目前外資購并A股公司股權(quán)交易額最大的一宗股權(quán)并購案。

米塔爾在簽字儀式上表示，中國經(jīng)濟發(fā)展迅猛，成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展最重要的國家，米塔爾鋼鐵公司是全球化的跨國企業(yè)，收購華菱管線股權(quán)，將成為米塔爾進入全球發(fā)展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。他表示，米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球銷售網(wǎng)絡(luò)、采購體系以及兩個研究中心等優(yōu)勢資源，幫助華菱管線實現(xiàn)擴展目標。而作為米塔爾鋼鐵公司的成員之一，華菱管線將納入其一體化采購體系，同時進入其全球銷售網(wǎng)絡(luò)。

米塔爾還將目光投向他的祖國印度的一個大型鋼鐵廠。他說：“我不想經(jīng)營全球最大的鋼鐵企業(yè)，而想經(jīng)營最賺錢的鋼鐵企業(yè)�！�

即使是競爭對手也承認，與2003年相比，2007年的米塔爾擁有了一個覆蓋面更為寬廣的集團，并且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤。