據(jù)相關(guān)報(bào)道稱，米塔爾出資1.3億美元在倫敦西區(qū)購(gòu)買了一套公寓，并且為他獨(dú)生女的婚禮花了幾百萬美元，其中包括在凡爾賽王宮款待1500人的豪華晚會(huì)。

米塔爾的職業(yè)生涯，或許就是從捕捉類似的機(jī)會(huì)中走過來的。他把自己在印度尼西亞的歲月，形容為“能量爆滿的10年”。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)非常開放，他學(xué)會(huì)了低成本生產(chǎn)。隨后在1989年，他去到了特立尼達(dá)島，掌管了一個(gè)國(guó)有工廠。之后他在墨西哥和加拿大展開了收購(gòu)，并在1995年進(jìn)入了哈薩克斯坦。

55歲的米塔爾手上還掌握著一張王牌：米塔爾集團(tuán)控制著自身所需鐵礦石供應(yīng)的40%，焦炭則可以自給自足。當(dāng)這些資源不能從市場(chǎng)上以合理價(jià)格購(gòu)買時(shí)，米塔爾就會(huì)用自身所擁有的資源。

家庭背景使拉克希米?米塔爾自幼積累了豐富的鋼鐵知識(shí)，他的創(chuàng)業(yè)就從鋼鐵業(yè)起步。1976年，拉克希米在印度尼西亞創(chuàng)辦伊斯帕特印尼鋼鐵廠(IspatIndo)，后來建立LNM控股公司,逐漸向東南亞和其他地區(qū)拓展。1989年，為了獲得廉價(jià)原材料，他在特里尼達(dá)和多巴哥收購(gòu)了一家嚴(yán)重虧損的國(guó)營(yíng)鋼廠，一年之后將它扭虧為盈。從此他確立了走兼并和改造虧損國(guó)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)路線。1990年代初期，他在墨西哥和加拿大進(jìn)行了一系列的收購(gòu)計(jì)劃。1998年收購(gòu)美國(guó)的內(nèi)陸鋼鐵公司(Inland Steel Industries)。

2002年他首次被列入《福布斯》10億美元以上富豪名冊(cè)，成為世界名人。2003年，他抓住波蘭、捷克、羅馬尼亞和馬其頓國(guó)營(yíng)鋼鐵企業(yè)私有化的時(shí)機(jī)，通過收購(gòu)獲得了這些公司的控制權(quán)。2004年他的LMN集團(tuán)獲得南非最大的Iscor鋼鐵公司50%的股份和管理權(quán)，Iscor改名Ispat Iscor。Iscor創(chuàng)建于1928年，LMN兼并后，注入大量現(xiàn)金和技術(shù)，使這家老字號(hào)再現(xiàn)活力，成為南非業(yè)績(jī)最佳公司，年均增長(zhǎng)率達(dá)93%，營(yíng)業(yè)額達(dá)230億蘭特。據(jù)南非約翰內(nèi)斯堡證券交易所對(duì)40家業(yè)績(jī)好的公司排名，Ispat Iscor從第4位上升到第2位。

2004年LNM與伊斯帕特國(guó)際公司(Ispat International)合并，改名為米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel)，IspatIscor也隨即改名為米塔爾南非鋼鐵公司(Mittal SA)。在南非薩爾達(dá)尼亞的鋼廠被視為米塔爾南非鋼鐵公司皇冠上的明珠。因?yàn)檫@個(gè)廠變化巨大，從過去年虧損10億蘭特轉(zhuǎn)變?yōu)槟暧��?0億蘭特，而成為企業(yè)管理改革成功的典型。

2004年10月25日，米塔爾鋼鐵公司以45億美元收購(gòu)美國(guó)俄亥俄州國(guó)際鋼鐵公司及其下屬企業(yè)。2005年米塔爾鋼鐵公司又以45億美元收購(gòu)烏克蘭Kryvorizhstal鋼廠。它還開支45億美元，用于在14個(gè)國(guó)家的900項(xiàng)工程。其中，15億美元用于工廠的擴(kuò)建和興建,以應(yīng)對(duì)世界鋼鐵需求上升；投資3億美元恢復(fù)烏克蘭鐵礦，以供應(yīng)羅馬尼亞東部的加拉茨(Galati)鋼鐵廠，該廠年產(chǎn)600萬噸鐵珠，用于高爐煉鋼；同年6月份完成哈薩克斯坦鐵米爾套(Temirtau)鋼廠的擴(kuò)建，生產(chǎn)能力達(dá)520萬噸。該廠有職工50000人，生產(chǎn)的鋼材專向中國(guó)出口。

2005年，米塔爾鋼鐵公司的鋼錠產(chǎn)量達(dá)6300萬噸，上升為世界最大的鋼鐵集團(tuán)。這一年由于生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大和鋼價(jià)上漲，他掌控的鋼鐵集團(tuán)銷售額創(chuàng)222億美元紀(jì)錄，凈財(cái)富增加188億美元。米塔爾因此獲得亞洲企業(yè)家成就獎(jiǎng)。這一年，他以250億美元財(cái)富被美國(guó)《福布斯》雜志列入世界富豪名冊(cè)第3位，但他并不以此為滿足。因?yàn)榫拥诙�位的阿塞洛鋼鐵公司的鋼錠產(chǎn)量為4670萬噸，與它的差距不太大。

2006年，鐵米爾套鋼廠由于擴(kuò)建煉焦?fàn)t，生產(chǎn)能力增至650萬噸。在波茨尼亞—黑薩的鋼廠生產(chǎn)能力也達(dá)到220萬噸。但這一年最令人震驚的消息是，米塔爾鋼鐵公司欲兼并阿塞洛鋼鐵公司，導(dǎo)致世界上一些大鋼鐵公司紛紛采取抵御措施。經(jīng)過5個(gè)月神經(jīng)緊張的兼并與反兼并較量，米塔爾終于以250億歐元(約合343億美元)完成收購(gòu)。

據(jù)2006年7月26日公布的結(jié)果，阿塞洛12股折合米塔爾鋼鐵公司13股，或150歐元。阿塞洛所有股票相當(dāng)于合并后的阿塞洛米塔爾鋼鐵公司50.5%股份，米塔爾家庭擁有43.6%股份和否決權(quán)。阿塞洛在采礦方面有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，能生產(chǎn)很多品種高附加值鋼產(chǎn)品，并且有強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力。合并后研發(fā)人員共有1300人。為了完成歐盟委員會(huì)對(duì)收購(gòu)阿塞洛規(guī)定的反壟斷義務(wù),自2006年12月以來，拉克希米?米塔爾在歐洲賣掉3個(gè)中等規(guī)模的鋼廠：Stahlwerk Thuringen、Travi e Profilati di Pallanzeno和波蘭的Huta Bankowa。

在2007年11月，阿賽洛米塔爾(Arcelor Mittal)，以6.47億美元(約50.47億港元)高價(jià)，折算每股6.15元，全數(shù)購(gòu)入陳寧寧手上8.2億股中國(guó)東方股票，收購(gòu)價(jià)較中國(guó)東方停牌前報(bào)5.4元，有14%溢價(jià)，首次擴(kuò)張到中國(guó)的鋼鐵民企。

印度米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel)2005年3月11日宣布，該公司已經(jīng)獲準(zhǔn)并購(gòu)美國(guó)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)。新組建的米塔爾鋼鐵公司將成為全球最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)鋼鐵7000萬噸，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過此前排名第一的歐洲阿賽洛鋼鐵集團(tuán)。

米塔爾鋼鐵公司和美國(guó)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)的股東將于2007年4月12日分別召開特別會(huì)議，就并購(gòu)事宜作出最終決定。現(xiàn)任米塔爾鋼鐵公司董事長(zhǎng)拉克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal)將成為新公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

1980年開始創(chuàng)業(yè)的米塔爾幾十年來不斷購(gòu)進(jìn)鋼鐵企業(yè)，并把它們的資源進(jìn)行優(yōu)化組合，逐漸將一家規(guī)模不大的企業(yè)發(fā)展成年產(chǎn)3200萬噸鋼鐵的公司，2006年壯大成為僅次于阿賽洛鋼鐵集團(tuán)的世界第二大鋼鐵企業(yè)。2004年10月25日，為成為全球鋼鐵霸主，米塔爾邁出了決定性的一步，他宣布計(jì)劃以大約45億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)美國(guó)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)，從而打造出全球第一家真正意義上的跨國(guó)鋼鐵公司。

阿賽洛鋼鐵集團(tuán)首席執(zhí)行官多爾說，現(xiàn)時(shí)仍然分散經(jīng)營(yíng)的鋼鐵行業(yè)需要更多整合。分析師認(rèn)為，米塔爾將鋼鐵行業(yè)的整合從地區(qū)內(nèi)部擴(kuò)展到全球，改變了世界鋼鐵生產(chǎn)商之間的力量對(duì)比，他締造出的“鋼鐵王國(guó)”將對(duì)原材料供應(yīng)商和客戶擁有更強(qiáng)大的定價(jià)能力。米塔爾預(yù)計(jì)，今后幾年，全球鋼鐵業(yè)還將發(fā)生類似的合并。他說，他的家族在美國(guó)和歐洲已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了發(fā)展目標(biāo)，現(xiàn)正將目光轉(zhuǎn)向東方�！拔覀�?cè)趤喼薜臉I(yè)務(wù)不多，”他說，“這顯然是我們希望拓展的一個(gè)地區(qū)”。

印度裔億萬富豪米塔爾麾下的米塔爾集團(tuán)，在鋼鐵業(yè)內(nèi)被譽(yù)為“世界上全球化程度最高”的公司。2005年4月，米塔爾以45億美元收購(gòu)美國(guó)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)，超過當(dāng)時(shí)排名第一的歐洲阿塞洛鋼鐵集團(tuán)，成為全球最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。業(yè)界總結(jié)其成功秘訣為：在最合適的時(shí)機(jī)去收購(gòu)與合并；用最精明的經(jīng)營(yíng)手法壯大那些被收購(gòu)的企業(yè)。

真正讓天下人知道“世界鋼王”大名的并非他一手締造的“鋼鐵王國(guó)”，而是美國(guó)《福布斯》雜志3月10日公布的2005年全球富豪排行榜。在這份炙手可熱的榜單上，財(cái)富增長(zhǎng)最快的非米塔爾莫屬。在2004年的排行榜上，米塔爾名列第六十二位。2007年他則以凈資產(chǎn)250億美元榮登“季軍”位置，僅次于微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨和投資大師巴菲特。

米塔爾不但“能賺”，而且“會(huì)花”，燒錢從來不眨眼。他的房子比蓋茨的還貴。蓋茨為其位于美國(guó)西雅圖華盛頓湖的豪宅花了1億美元。米塔爾則以1.2億美元的天價(jià)買下了倫敦一套超級(jí)豪宅，創(chuàng)下了全球私人購(gòu)買豪宅的最高成交價(jià)紀(jì)錄并保持至今。據(jù)說，設(shè)計(jì)之初，建筑商的目標(biāo)就是讓這所房子成為全英格蘭最昂貴、最華麗的住宅。

拉科什米·米塔爾集團(tuán)（LNM）董事長(zhǎng)拉科什米·N·米塔爾（Lakshim·N·mittal）是印度裔英國(guó)人。

1957年，LNM現(xiàn)任董事長(zhǎng)拉科什米·米塔爾的父親在印度投資創(chuàng)辦了一家小型軋鋼廠。后來，由于印度政府限制民營(yíng)企業(yè)涉足鋼鐵業(yè)，老米塔爾于1976年在印尼投資興建了一家年產(chǎn)量?jī)H6.5萬噸的小型軋鋼廠，并讓年僅19歲的拉科什米·米塔爾監(jiān)管。1981年，米塔爾家族又在印尼投資興建了一座年產(chǎn)量30萬噸的電爐煉鋼廠。

在1989～2004年，LNM還并購(gòu)了愛爾蘭惟一一家鋼鐵企業(yè)和阿爾及尼亞的Annaba公司。

從全球鋼鐵業(yè)的角度分析，跨國(guó)并購(gòu)將使世界鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生驚人的變化。對(duì)此，跨國(guó)并購(gòu)重組“跨度”最大、靠并購(gòu)重組崛起速度最快、并購(gòu)成功率最高的當(dāng)今世界第一大鋼鐵企業(yè)拉科什米·米塔爾集團(tuán)（LNM集團(tuán)）預(yù)言：不出10年，阿塞勒、LNM、美鋼聯(lián)極有可能發(fā)展成3個(gè)億噸級(jí)鋼鐵企業(yè)，屆時(shí)，世界上年產(chǎn)鋼 250～300萬噸的鋼鐵企業(yè)將失去競(jìng)爭(zhēng)力。

米塔爾鋼鐵公司還將成為鋼鐵市場(chǎng)占有份額最大的公司。該公司將在美國(guó)、加拿大和墨西哥等14個(gè)國(guó)家開展鋼鐵經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，雇員人數(shù)將達(dá)到16.5萬人。米塔爾鋼鐵公司2004年鋼鐵出貨量為4210萬噸，收入222億美元。董事長(zhǎng)米塔爾一躍成為世界財(cái)富最多人士之一。在美國(guó)《福布斯》雜志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔爾以250億美元的身價(jià)名列第三，僅次于微軟公司董事長(zhǎng)比爾·蓋茨和美國(guó)“股神”沃倫·巴菲特。

這位讓印度驕傲的富翁在新德里做了一次演講。演講結(jié)束之后，一個(gè)在讀工商管理碩士的學(xué)生向他提問：“我多久之后就能成為你？”米塔爾對(duì)他說：“你必須努力，沒有魔術(shù)讓一個(gè)人一夜暴富，成功是不懈努力的結(jié)果�！�

米塔爾就是通過持之以恒的努力才擁有今天的輝煌。他1950年出生在加爾各答一個(gè)不太富有的家庭。他不愛說話，性格內(nèi)向，但學(xué)習(xí)非常刻苦，他的成績(jī)?cè)诎嗬锟偸敲�列前茅。他從小就樹立了遠(yuǎn)大志向。上小學(xué)時(shí)，他在尺子上刻的不是自己的名字，而是“拉克希米·米塔爾博士，商學(xué)士、工商管理碩士、博士”。

上大學(xué)時(shí)，米塔爾早晨到學(xué)校上課，下午到父親的公司上班，晚上再回家復(fù)習(xí)功課。他說，刻苦努力對(duì)他來說不是什么難事。25歲那年，他和一個(gè)朋友首次出國(guó)度假。當(dāng)時(shí)，他父親的公司在印度尼西亞有一筆業(yè)務(wù)進(jìn)展不順。他路經(jīng)雅加達(dá)時(shí)，原本打算順便去那里看看，沒想到一看就被當(dāng)?shù)氐那闆r所吸引，全身心撲在了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的開拓上。正是這次“寧要工作，不要休假”的經(jīng)歷顯示出了他非凡的經(jīng)營(yíng)才能。他不僅在印尼打開了局面，而且業(yè)務(wù)越做越大，自此踏上締造鋼鐵王國(guó)的征程。

國(guó)際鋼鐵行業(yè)的發(fā)展速度在3%～4%的水平，而中國(guó)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平。世界鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點(diǎn)，在中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)開始了資本角逐。

在鋼鐵市場(chǎng)上以并購(gòu)著稱的米塔爾在中國(guó)也是屢見戰(zhàn)功。早在2005年1月，米塔爾與湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，成為其第一大股東。2005年12 月30日，世界鋼鐵巨頭米塔爾公司（以下簡(jiǎn)稱米塔爾）入股包頭鋼鐵集團(tuán)（下稱包鋼）49%股權(quán)一事得到雙方證實(shí)。這是米塔爾在中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)棋局上布下的又一枚棋子。

鋼鐵是資本煉成的

米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業(yè)之一，是著名的LNM控股集團(tuán)和伊斯帕特鋼鐵集團(tuán)在2004年10月完成合并后重新命名的。2004年末合并美國(guó)國(guó)際鋼鐵公司后產(chǎn)能達(dá)6000～7000萬噸，居世界第一位，實(shí)現(xiàn)收入220億美元。

而LNM集團(tuán)主要采取收購(gòu)兼并現(xiàn)有鋼鐵企業(yè)的方法，使其產(chǎn)鋼能力快速增長(zhǎng)。而低價(jià)收購(gòu)兼并、采用最先進(jìn)技術(shù)建設(shè)新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生產(chǎn)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。

LNM于1957年開始在印度建設(shè)一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年產(chǎn)6萬噸的棒、線材軋機(jī)。1986～1995年，LNM集團(tuán)收購(gòu)了不同國(guó)家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達(dá)和多巴哥、英國(guó)、德國(guó)和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。

墨西哥Sicartsa聯(lián)合企業(yè)是一個(gè)典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯(lián)合企業(yè)，但是它的開工率僅達(dá)到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團(tuán)只花了2.2億美元收購(gòu)了這家公司，并將該公司更名為Ispat Mexicana SA (LNM集團(tuán)墨西哥公司)。整個(gè)20世紀(jì)90年代，LNM集團(tuán)投巨資對(duì)墨西哥公司進(jìn)行了現(xiàn)代化改造，到1997年，LNM集團(tuán)在墨西哥的板坯產(chǎn)量翻了三番，達(dá)到280萬噸。它已經(jīng)成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生產(chǎn)者。1999年LNM集團(tuán)投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼產(chǎn)量，使粗鋼產(chǎn)能達(dá)到440萬噸/年。LNM集團(tuán)墨西哥公司的目的是要成為國(guó)內(nèi)第一家能為汽車和白色商品提供高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。

1995年LNM集團(tuán)先后收購(gòu)了3家鋼鐵企業(yè)。先是僅用了1個(gè)愛爾蘭鎊收購(gòu)了愛爾蘭鋼公司（年產(chǎn)44萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒材、型材）；其后收購(gòu)了德國(guó)漢堡鋼公司（年產(chǎn)70萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒、線材，另設(shè)有直接還原鐵設(shè)施1套，年產(chǎn)能力約55萬噸）；1995年11月以低價(jià)收購(gòu)了哈薩克斯坦卡拉干達(dá)鋼公司，這是前蘇聯(lián)時(shí)期建立的生產(chǎn)扁材的第二大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。

LNM集團(tuán)于1997年從德國(guó)蒂森公司收購(gòu)了生產(chǎn)長(zhǎng)材產(chǎn)品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生產(chǎn)能力為150萬噸/年。

1998年，LNM集團(tuán)公司花14.3億美元并購(gòu)了美國(guó)內(nèi)陸鋼鐵公司。擁有9400人的內(nèi)陸鋼鐵公司是美國(guó)第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼產(chǎn)量為530 萬噸。LNM集團(tuán)公司還收購(gòu)了內(nèi)陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業(yè)，其占股份比例分別為60%和50%。這一收購(gòu)活動(dòng)使世界的鋼鐵工業(yè)產(chǎn)生了動(dòng)蕩。

LNM集團(tuán)收購(gòu)活動(dòng)的做法有以下幾點(diǎn)：一是投資少，產(chǎn)能大。以LNM集團(tuán)收購(gòu)卡拉干達(dá)鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當(dāng)于噸鋼投資240美元；收購(gòu)內(nèi)陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購(gòu)得鋼鐵廠硬件，而且包括多年生產(chǎn)實(shí)踐形成的軟件，即生產(chǎn)訣竅和管理經(jīng)驗(yàn)，特別是像收購(gòu)由內(nèi)陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業(yè)，具有如生產(chǎn)汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的訣竅，也一并歸LNM集團(tuán)所擁有。

三是除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購(gòu)現(xiàn)有企業(yè)活動(dòng)也讓LNM集團(tuán)快速地比較完整地?fù)碛胁僮骱凸芾礓撹F企業(yè)的人才。

這些豐富的經(jīng)驗(yàn)，為后來米塔爾在中國(guó)的并購(gòu)提供了相當(dāng)有價(jià)值的運(yùn)作技巧和空間。

目光投向中國(guó)鋼鐵第二軍團(tuán)

米塔爾覬覦中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)由來已久。這是因?yàn)橹袊?guó)鋼鐵市場(chǎng)有了歷史性的突破，從凈進(jìn)口國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龃髧?guó)。2004年中國(guó)一舉成為世界鋼鐵生產(chǎn)大國(guó)。在這樣的一個(gè)前景下，以收購(gòu)兼并為擴(kuò)張手段的米塔爾自然不會(huì)忽視中國(guó)這樣一個(gè)有巨大潛力的市場(chǎng)。

在此之前，自2004年始，米塔爾頻繁與國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)接觸，由于國(guó)家對(duì)鋼鐵行業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的控制，米塔爾沒有接觸中國(guó)鋼鐵第一軍團(tuán)的幾家鋼廠，而是將目光轉(zhuǎn)而投向在中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)上屬于第二軍團(tuán)的企業(yè)。因?yàn)榈诙�軍團(tuán)屬于地方政府控制的企業(yè)，進(jìn)入相對(duì)容易。米塔爾先后考察過宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等。最終，位居全國(guó)十大鋼鐵企業(yè)第八位的華菱集團(tuán)成了米塔爾公司的最終選擇。

華菱集團(tuán)是1997年底由湖南三大鋼鐵企業(yè)（湘鋼、漣鋼、衡鋼）聯(lián)合組建的大型企業(yè)集團(tuán)，是湖南最大的國(guó)有企業(yè)。2004年產(chǎn)鋼達(dá)713萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入262億元；鋼材出口83萬噸，出口創(chuàng)匯4億美元，緊追鞍鋼、寶鋼之后。華菱集團(tuán)與其控股公司華菱管線年鋼材生產(chǎn)能力達(dá)850萬噸，在深交所上市市值達(dá)到80億人民幣。同時(shí)，華菱管線是中南地區(qū)最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，小口徑無縫鋼管全國(guó)市場(chǎng)占有率第一。

對(duì)于米塔爾來說，華菱管線是一個(gè)非常理想的收購(gòu)目標(biāo)。

在米塔爾看來，華菱集團(tuán)具有獨(dú)特魅力，其裝備、資產(chǎn)、效益和品種結(jié)構(gòu)、管理水平、人工成本等被米塔爾公司看好，特別是在戰(zhàn)略發(fā)展思路上，華菱集團(tuán)與米塔爾公司極具相似性。

2005年1月14日，米塔爾鋼鐵公司董事長(zhǎng)拉克希米與華菱鋼鐵董事長(zhǎng)李效偉簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，華菱集團(tuán)將持有的華菱管線6.56億余國(guó)有法人股轉(zhuǎn)讓給米塔爾鋼鐵公司。米塔爾鋼鐵與華菱集團(tuán)并列為華菱管線第一大股東，分別持有公司總股本的37.17%。這宗股權(quán)收購(gòu)案總金額將超過25億元人民幣，成為2005年外資購(gòu)并A股股權(quán)交易額最大的一宗購(gòu)并案。華菱集團(tuán)董事長(zhǎng)李效偉表示，華菱集團(tuán)與全球最大的鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)以實(shí)質(zhì)性股權(quán)轉(zhuǎn)讓為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略合作,在中國(guó)鋼鐵行業(yè)是第一家。

這一舉動(dòng)看起來是雙贏。在與米塔爾公司簽署的協(xié)議中，除股權(quán)轉(zhuǎn)讓外，戰(zhàn)略合作是其最重要的內(nèi)容。2007年華菱集團(tuán)的采購(gòu)礦石中，進(jìn)口占到了60%，價(jià)格隨市場(chǎng)行情波動(dòng)，一般很高。雙方在協(xié)議中規(guī)定，米塔爾把華菱管線納入其全球采購(gòu)系統(tǒng)，每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦。經(jīng)過測(cè)算，即使按2005年直供礦大幅度漲價(jià)后貿(mào)易礦與直供礦每噸價(jià)差約19美元測(cè)算，華菱管線2005年降低采購(gòu)成本約5700萬美元，此舉可為華菱管線節(jié)省采購(gòu)成本幾千萬美元。

此外，雙方協(xié)議中還規(guī)定，雙方將加強(qiáng)技術(shù)及研發(fā)合作，米塔爾將向華菱逐步轉(zhuǎn)讓板、管、線等附加值品種生產(chǎn)及深加工等技術(shù)。雙方還簽署了互相代銷對(duì)方產(chǎn)品的條款，約定只收取對(duì)方少量的代理費(fèi)。顯然，米塔爾公司全球40多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)，為華菱集團(tuán)的海外拓展提供了良好的空間。

拉克希米表示，收購(gòu)華菱管線股權(quán)，成為進(jìn)入全球發(fā)展最迅速的中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)的重要一步。米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競(jìng)爭(zhēng)地位，包括充分利用旗下的全球化銷售網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)體系以及兩個(gè)研究中心等優(yōu)勢(shì)資源，幫助華菱管線實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展目標(biāo)。

并購(gòu)包鋼試探政策底線

成功入主華菱管線之后，米塔爾在中國(guó)的并購(gòu)步伐開始加快。很快，包鋼被米塔爾相中。米塔爾看中的是包鋼的“可持續(xù)發(fā)展能力”，包鋼擁有自己的白云鄂博礦區(qū)，受國(guó)際市場(chǎng)礦石價(jià)格的影響很小。另外，米塔爾對(duì)包鋼的生產(chǎn)能力、技術(shù)設(shè)備和遠(yuǎn)期發(fā)展都很看好。

包鋼始建于1954年，1998年6月改制組建為包頭鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，是我國(guó)重要的鋼鐵生產(chǎn)基地和全國(guó)最大的稀土科研生產(chǎn)基地。

據(jù)調(diào)查公司W(wǎng)orld Steel Dynamics統(tǒng)計(jì)，包鋼計(jì)劃在2009年以前將年產(chǎn)量提高到1000萬噸。包鋼不僅擁有鐵礦石和煉焦煤等原料資源，在生產(chǎn)用于制造汽車和洗衣機(jī)的冷軋卷板等高質(zhì)量鋼材方面也處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

隨后，和包鋼并購(gòu)一事進(jìn)入了實(shí)質(zhì)操作階段。米塔爾邀請(qǐng)德意志銀行和畢馬威參與對(duì)包鋼盡職調(diào)查的同時(shí)，更從米塔爾全球生產(chǎn)基地抽調(diào)了10余位不同領(lǐng)域的技術(shù)專家。他們分別來自美國(guó)、德國(guó)、波蘭、印度、哈薩克斯坦、羅馬尼亞等國(guó)，是米塔爾集團(tuán)煉焦、煉鐵煉鋼、無縫鋼管、板材、線材、重軌、特殊鋼、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域的技術(shù)專家。

不過，根據(jù)2005年頒布實(shí)施的鋼鐵政策，對(duì)外資投資中國(guó)鋼鐵行業(yè)有三個(gè)方面的要求：一是原則上不控股；二是具備一定的資質(zhì)條件；三是要與現(xiàn)有企業(yè)的改造和搬遷結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合，不布新點(diǎn)。

因此，一直堅(jiān)守收購(gòu)原則是“100%股權(quán)收購(gòu)”的米塔爾，在中國(guó)也必須要改變這個(gè)原則。從雙方傳出的消息來看，米塔爾擁有對(duì)包鋼49%的股權(quán)，這一比例不僅超過了米塔爾對(duì)華菱管線的控股比例，在目前國(guó)內(nèi)外資參股的鋼鐵企業(yè)中，控股比例也是非常高的，接近了原則上不允許控股的底線。

馬不停蹄購(gòu)并他國(guó)鋼鐵公司

2005年3月11日，米塔爾鋼鐵公司斥資45億美元并購(gòu)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)，隨著這項(xiàng)交易塵埃落定，米塔爾鋼鐵公司從老二一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業(yè)，米塔爾亦由此登上了事業(yè)的頂峰。

轟動(dòng)全球的并購(gòu)國(guó)際鋼鐵集團(tuán)一案，正集中體現(xiàn)出米塔爾渴望在21世紀(jì)成為鋼鐵王國(guó)中的“亨利·福特”的野心——不僅控制著整個(gè)王國(guó)，而且實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型。

米塔爾腦海中的“管理-模仿”模式，取決于三個(gè)重要信條。首先，具體的管理細(xì)節(jié)一定要經(jīng)過米塔爾的嚴(yán)格監(jiān)控，盡管這意味著他要在一年里乘坐自己的私人飛機(jī)飛行35萬公里。其次，米塔爾深信是利潤(rùn)，而非產(chǎn)量，才是衡量一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。他很高興獲知自己的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開始注意到這一個(gè)問題。最后，米塔爾堅(jiān)信21世紀(jì)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)正如20世紀(jì)的汽車產(chǎn)業(yè)，將會(huì)整合為三到四家效率極高的超級(jí)巨頭，而自己的公司正是其中的領(lǐng)頭羊。

米塔爾成就事業(yè)的方法，似乎不外乎是馬不停蹄去購(gòu)買一系列瀕臨破產(chǎn)的鋼鐵公司，然后想方設(shè)法地幫助它們恢復(fù)活力。米塔爾的確擁有化腐朽為神奇的能力。而這秘訣就在于米塔爾知道如何去獵尋合適的并購(gòu)目標(biāo)。米塔爾在哈薩克斯坦、羅馬尼亞、捷克共和國(guó)以及波蘭等地所收購(gòu)的鋼鐵公司，大多都是勞動(dòng)力過剩和技術(shù)落后的企業(yè)。在這些國(guó)家中，由于他不可避免地削減員工，當(dāng)?shù)毓��?huì)組織把他列為“殘暴的資本家”，卻鮮有人注意到米塔爾在減低運(yùn)作成本的同時(shí)，還有包括諸如嚴(yán)格的安全條例、充滿活力的質(zhì)量監(jiān)控以及打通供應(yīng)商之間的物流溝通等一整套完善的管理機(jī)制。

在過去17年時(shí)間里，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時(shí)，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強(qiáng)大的世界鋼鐵王國(guó)。

在全球版圖上，米塔爾還要填補(bǔ)不少空白，中國(guó)已經(jīng)成為米塔爾的優(yōu)先戰(zhàn)略要地。不久前，米塔爾以逾26億元的價(jià)格收購(gòu)了中國(guó)華菱管線的37%股份，與華菱集團(tuán)共同成為公司第一大股東。這一交易是目前外資購(gòu)并A股公司股權(quán)交易額最大的一宗股權(quán)并購(gòu)案。

米塔爾在簽字儀式上表示，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展最重要的國(guó)家，米塔爾鋼鐵公司是全球化的跨國(guó)企業(yè)，收購(gòu)華菱管線股權(quán)，將成為米塔爾進(jìn)入全球發(fā)展最迅速的中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)的重要一步。他表示，米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競(jìng)爭(zhēng)地位，包括充分利用旗下的全球銷售網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)體系以及兩個(gè)研究中心等優(yōu)勢(shì)資源，幫助華菱管線實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展目標(biāo)。而作為米塔爾鋼鐵公司的成員之一，華菱管線將納入其一體化采購(gòu)體系，同時(shí)進(jìn)入其全球銷售網(wǎng)絡(luò)。

米塔爾還將目光投向他的祖國(guó)印度的一個(gè)大型鋼鐵廠。他說：“我不想經(jīng)營(yíng)全球最大的鋼鐵企業(yè)，而想經(jīng)營(yíng)最賺錢的鋼鐵企業(yè)�！�

即使是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也承認(rèn)，與2003年相比，2007年的米塔爾擁有了一個(gè)覆蓋面更為寬廣的集團(tuán)，并且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤(rùn)。