王培桓 - 人物簡介
王培桓，出生于1955年7月，山東榮成人。漢族，大學(xué)文化，現(xiàn)任山東省人大代表 。山東家家悅超市有限公司董事長、總經(jīng)理。
王培桓是中國自愿連鎖的探路者和拓荒者。2003年，王培桓聯(lián)合國內(nèi)四家超市，倡導(dǎo)組建了中國第一家跨省區(qū)的超市采購合作組織上海家聯(lián)采購聯(lián)盟，對我國中小超市的經(jīng)營格局產(chǎn)生了重大影響，王培桓被推選為聯(lián)盟董事長。同時，山東家家悅超市也在王培桓的帶領(lǐng)下，由原來一家全省最小的二級批發(fā)企業(yè)，迅速發(fā)展為一個跨區(qū)域連鎖、跨行業(yè)經(jīng)營、具有持久發(fā)展?jié)摿蜕钸h發(fā)展前景的連鎖集團。2004年11月，山東家家悅與歐洲最大自愿連鎖機構(gòu)SPAR公司簽約，成為SPAR在中國的第一家成員企業(yè)，加速了與國際零售業(yè)接軌的步伐。王培桓在自愿連鎖又邁出標志性的一步
王培桓 - 王培桓與家悅
開始
1988年4月，33歲的王培桓由文登副食品公司經(jīng)理調(diào)任至威海糖酒站擔(dān)任總經(jīng)理。當(dāng)時的威海糖酒站只是一個批發(fā)公司，有員工40多名，固定資產(chǎn)32萬元，年銷售額800多萬元，年利稅20多萬元，無論員工還是銷售業(yè)績都是全省糖酒站中的“小字輩”，到省里開會連發(fā)言的資格都沒有。
1992年，國家取消計劃物資，市場經(jīng)濟開始在全國推行。王培桓帶領(lǐng)取消計劃物資，威海糖酒站就可以與一些大糖酒站在同一起跑線上公平競爭，這對于威海糖酒站來說，倒是個難得的機遇。
而后，王培桓在濟南、青島設(shè)立辦事處，在做好威海本地市場的同時，搶占外地市場。在市場經(jīng)濟的大潮中，原本靠國家調(diào)配物資吃飯的糖酒站紛紛倒下來，威海糖酒站也面臨著前所未有的困難�！盎钕聛砭褪莿倮！蓖跖嗷高@樣鼓勵員工，并開始了在市場經(jīng)濟體制下的初步探索。
隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，原有的批發(fā)體系被徹底打破。在艱難的經(jīng)營環(huán)境下，批發(fā)企業(yè)不得不進行改革。可究竟應(yīng)該怎么改？許多企業(yè)選擇了當(dāng)時流行的主力大百貨業(yè)態(tài)。
王培桓花了兩年時間研究零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律，他通過分析威海消費水平和市場現(xiàn)狀，認為被眾多商家普遍采用的百貨業(yè)態(tài)雖然處于成熟期，但是百貨大店當(dāng)時競爭激烈，投資過度，相當(dāng)一部分企業(yè)已處于虧損邊緣；隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，居民可支配收入地不斷增長，消費行為正向高層次、多元化轉(zhuǎn)變，“營養(yǎng)、衛(wèi)生、安全、快捷”的消費需求尤其是食品消費需求亟需得到滿足；超級市場作為一種新興零售業(yè)態(tài)，其自助服務(wù)與集中結(jié)算的銷售方式，蘊藏著巨大的發(fā)展?jié)摿Α?nbsp;
隨后，王培桓帶領(lǐng)業(yè)務(wù)骨干南下上海、深圳等開放前沿城市參觀學(xué)習(xí)，對超市選址、賣場布局以及各種商品的擺放、貨架的高度、人行通道的寬度進行觀摩，并將“做社區(qū)的好鄰居，當(dāng)居民的好幫手”作為市場定位。1995年5月27日，威海糖酒站超級市場開業(yè)，也就是今天的家家悅中心店。
對于威海糖酒站超級市場自由選購的經(jīng)營方式和方便購買、售價低廉的顯著特點，市民們盡管不清楚這是什么業(yè)態(tài)，但發(fā)自內(nèi)心的熱烈歡迎，開業(yè)當(dāng)天，營業(yè)額就突破了40萬元。
每次危機都是事業(yè)擴張的契機
當(dāng)“超市”這個新鮮事物出現(xiàn)在威海并漸漸為人們所熟悉的時候，新的“危機”又到來了。1997年、1998年亞洲金融危機對我國經(jīng)濟造成了重大影響，大批企業(yè)破產(chǎn)、倒閉。威海糖酒站如何生存的問題再一次擺在王培桓面前。
王培桓認為，危機之時，正是擴張良機，威海糖酒站要想發(fā)展壯大，就必需“乘人之危”，實現(xiàn)更大的規(guī)�；l(fā)展。幾經(jīng)周折，威海糖酒站收購了文登、石島等地的28家供銷社。事實上，以當(dāng)時威海糖酒站的實力，并不足以收購這么多供銷社，資金問題帶給王培桓很大的困擾。沒有錢就租賃，王培桓先將倒閉的供銷社租用過來，待發(fā)展壯大之后再買下。通過這種方式，威海糖酒站走上了擴張之路。
總經(jīng)理在日本超市當(dāng)理貨員
直至今日，王培桓最“得意”也最慶幸的事，就是家家悅在物流配送方面棋先一招，開全國超市物流之先河。
隨著超市規(guī)模不斷擴張，王培桓清醒地認識到，威海糖酒站要想發(fā)展壯大，必須走出去，學(xué)習(xí)國外同行的先進經(jīng)驗，在企業(yè)經(jīng)營、管理等方面進一步嚴格規(guī)范。從1997年起，王培桓先后幾次赴美國、日本考察。
王培桓印象最深的是2000年去日本考察時，日本一家連鎖零售企業(yè)的老總問了他一句話：“你們現(xiàn)在還在街上殺雞嗎？”王培桓當(dāng)時就愣住了：改革開放20多年了，在外國人眼中，我們中國的企業(yè)怎么還是這副形象？他繼而聯(lián)想到糖酒站，我們的超市零售企業(yè)與國外相比，的確是很不規(guī)范，最主要的就是我們沒有自己的物流體系。
說者無心，聽者有意。王培桓下定決心要把日本人的“本事”學(xué)回來。于是，他提出在那家超市“實習(xí)”。就這樣，王培桓由一名連鎖企業(yè)的總經(jīng)理成為一名普通的理貨員。每天早晨4點，他坐著地鐵到公司，然后跟日本工人一起去物流公司、店鋪理貨，晚上7點再回到住處。日本物流公司規(guī)范、高效的經(jīng)營模式深深地烙在王培桓的心里，他決心打造威海糖酒站自己的物流體系。
在日本“實習(xí)”結(jié)束后，王培桓又先后派出7批高管人員到日本學(xué)習(xí)物流經(jīng)驗。2001年，在我國的物流業(yè)幾乎還是一片空白時，威海糖酒站的物流已經(jīng)步入正軌。也是在那一年，早在1988年就開始搶占外地市場的威海糖酒站，開始了真正的向外拓展之路：海陽、龍口、煙臺等地的家家悅超市相繼開業(yè)。
農(nóng)業(yè)局秘密“監(jiān)視”整一年
去日本“實習(xí)”的7批高管人員陸續(xù)回來，家家悅不僅知道了怎么做物流，而且從一開始便使家家悅的物流配送走上了國內(nèi)一般企業(yè)物流所不具備的規(guī)范化道路。
王培桓說，以前從未想過在超市可以做生鮮，但從日本回來以后，家家悅大膽地在超市做生鮮，受到老百姓的普遍歡迎。而從日本學(xué)習(xí)歸來的高管們，也帶回了日本超市管理的“絕招”———標準前移。即根據(jù)國家標準，超市為所銷售的生鮮品制定標準，在生鮮品的種植（養(yǎng)殖）、運輸、加工等各個環(huán)節(jié)都設(shè)置檢驗人員，嚴格按照標準執(zhí)行，并對生鮮產(chǎn)品實行“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送”，把好質(zhì)量關(guān)。
王培桓“監(jiān)視”著生鮮品的每一個環(huán)節(jié)，有人也在悄悄“監(jiān)視”著他。而這一切，王培桓當(dāng)時卻渾然不知。直到有一天，當(dāng)時市農(nóng)業(yè)局的一位領(lǐng)導(dǎo)對他說：“我在你們超市跟蹤了一年，沒有發(fā)現(xiàn)農(nóng)殘檢測不合格的產(chǎn)品！”原來，當(dāng)時國內(nèi)從來沒有人想到在超市可以做生鮮，也沒有人看好超市做生鮮的前景。由于心存疑慮，農(nóng)業(yè)局派出專人，每隔幾天在家家悅超市買東西，然后送去進行農(nóng)殘檢驗，整整一年，沒有發(fā)現(xiàn)任何農(nóng)殘超標的產(chǎn)品。
2005年，王培桓又在文登宋村投資建設(shè)了8萬平方米的農(nóng)副產(chǎn)品交易中心和生鮮加工物流中心，對農(nóng)副產(chǎn)品進行統(tǒng)一集散、加工、儲存、交易和配送，并以交易中心為龍頭，在周邊建立蔬菜、水果、雜糧、水產(chǎn)、肉禽等農(nóng)副產(chǎn)品基地，實現(xiàn)了城鄉(xiāng)需求信息對接，引導(dǎo)農(nóng)民進行訂單生產(chǎn)，形成了從生產(chǎn)基地→交易中心→生鮮加工→冷鏈配送→店部銷售的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈，探索出了一條“農(nóng)超對接”的新模式，其經(jīng)驗也得到了國家商務(wù)部的肯定，被商務(wù)部確定為“農(nóng)超對接”的首批試點企業(yè)。
聯(lián)盟“抱團”增強企業(yè)競爭力
企業(yè)日漸壯大，如何進一步增強采購能力，降低成本，在市場競爭日趨激烈的背景下增強自身競爭力，成為企業(yè)發(fā)展進步的新命題。
2004年2月，山東家家悅超市有限公司、湖南步步高超市公司、寧波三江購物俱樂部公司和廣西佳用商貿(mào)公司在共同赴國外考察國際著名自愿連鎖組織后，王培桓提議結(jié)盟，得到各超市的認同。隨后，幾家企業(yè)共同注資180萬元，成立上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司，王培桓為首任執(zhí)行董事。這是國內(nèi)首個跨省區(qū)的超市采購聯(lián)盟，也是我國首個真正意義上的自愿連鎖組織。隨后，家家悅在上海設(shè)立了辦事機構(gòu)。
王培桓說，有了采購聯(lián)盟，各成員單位就可以對一些具有本地采購優(yōu)勢的產(chǎn)品和本地農(nóng)副產(chǎn)品進行交流。以采購蘋果為例，如果湖南的超市要采購?fù)５奶O果，很難一眼辨別出其質(zhì)量的優(yōu)劣，而我們威海人很了解；同時，湖南人來威海采購，要解決人員的差旅及住宿等費用，如果將采購權(quán)交給家家悅，就節(jié)省了這筆費用。對于家家悅來說，如果代為湖南的超市采購，拉一車蘋果到湖南，又可以拉回一車桔子。這樣一來，雙方不但節(jié)省了物流等成本，而且質(zhì)量有保證，價格上也更有優(yōu)勢。
零售強勢企業(yè)“抱團”，集體采購降低了成本，同時各企業(yè)優(yōu)勢互補，競爭力大大加強。自2004年成立以來，家家悅不斷嘗到聯(lián)盟帶來的“甜頭”。
上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司也吸引了國際自愿連鎖機構(gòu)的重視。2004年11月7日，應(yīng)王培桓之邀，國際SPAR董事會主席萊斯一行抵達威海，考察家家悅并商談合作事宜，兩天后，家家悅與國際SPAR舉行簽約儀式，成為其在中國的第一個正式成員。這也意味著，中國零售業(yè)的全面對外開放。
王培桓 - 公司與社會責(zé)任
如今的家家悅已經(jīng)全省建立了4個現(xiàn)代化物流中心，總面積已超過15萬平方米，連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋省內(nèi)29個市縣，日配送商品能力達8萬件，整體配送能力能夠支撐200億元的銷售規(guī)模。“企業(yè)越大，所肩負的社會責(zé)任就越大。”王培桓說，家家悅的發(fā)展從一開始就強調(diào)四個字：責(zé)任、服務(wù)。因此，從1988年至今，家家悅每邁出一步，都充分考慮到百姓的需求；家家悅的每一個決策，都牽動著百姓的生活。20年來，家家悅在自身不斷發(fā)展的同時，為威海數(shù)十個村鎮(zhèn)解決了農(nóng)副產(chǎn)品的銷路問題，數(shù)萬農(nóng)民因此而走上致富路。
20年過去回頭望，王培桓說他仍不敢妄言“成功”。在他的心里，只有更重的責(zé)任。在全球金融危機的背景下，家家悅的“萬村千鄉(xiāng)”工程仍在加緊推進，威海、煙臺物流中心正在擴建和完善，萊蕪物流中心的啟動準備工作也已做好……之所以如此，王培桓說，除企業(yè)自身發(fā)展的機遇外，家家悅作為一家與民生聯(lián)系最為緊密的企業(yè)，有責(zé)任為穩(wěn)定市場，為堅定百姓和相關(guān)行業(yè)的信心盡心竭力。
