弗里德·史密斯簡介
弗里德·史密斯1971年至今擔(dān)任聯(lián)邦快遞(Fed Ex)首席執(zhí)行官。
弗里德·史密斯是美國歷史上最偉大的企業(yè)家之一。上世紀(jì)七十年代，他借助在耶魯大學(xué)念書時的突發(fā)奇想， Smith先生首先在一篇學(xué)院論文上提出了通宵航空快遞服務(wù)的概念。雖然學(xué)院的教授們對這一概念評價一般，最終于1971，出身于美國海軍陸戰(zhàn)隊的弗雷德 史密斯退役后開始了他的快遞運輸事業(yè)，盡管這一事業(yè)起初并不被人們看好。但是如今，聯(lián)邦快遞已經(jīng)建立了全球首屈一指的快速交付網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)遍及全球211個國家，擁有超過660架貨機及約9.5萬輛貨車，并且在全球聘用超過21.5萬名員工和獨立承包商，每天平均處理500萬件貨件。
弗雷德·史密斯創(chuàng)造性的舉動是開創(chuàng)了隔夜交貨的速遞方式，因此被譽為是“創(chuàng)造了一個新行業(yè)的人”。聯(lián)邦快遞公司創(chuàng)建以來，許多航空公司、電信公司、金融企業(yè)也紛紛效仿。創(chuàng)立了世界上第一個通宵航空快遞服務(wù)業(yè)務(wù)，并不斷地發(fā)展壯大。聯(lián)邦快遞不僅改變了運輸工業(yè)的發(fā)展，而且極大地改變了美國商業(yè)運轉(zhuǎn)的時間表。首創(chuàng)了郵寄包裹隔夜送達的服務(wù)。在之后的歲月里，他領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)邦快遞不斷發(fā)展壯大，成為聯(lián)合包裹(UPS)和美國郵政局在地面投遞業(yè)務(wù)上的強大競爭對手。早在二十多年前，他就預(yù)見到中國的經(jīng)濟潛力。現(xiàn)在，聯(lián)邦快遞已是中國最主要的國際快遞公司。上周該公司宣布，不久將在中國19個城市推出“次日達”業(yè)務(wù)。
管理秘訣——以人為主
在弗雷德·史密斯看來，聯(lián)邦快遞的品牌管理秘訣是萬事以“人”為主。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，無論是新來的速遞業(yè)務(wù)員還是高級的管理階層，都一律稱呼他們的董事長為弗雷德，在聯(lián)邦快遞中國公司，這一稱呼是充滿了中國味道的“施偉德”。弗雷德·史密斯認為，一名成功的企業(yè)家必須做到能夠與員工順暢地交流。他說：“我可不想讓員工整天盤算著怎樣做最少的工作而又不被解雇。我希望他們想的是怎樣盡全力把工作做得最好，能達到這一目的的關(guān)鍵是溝通和反饋。員工們想知道公司對自己的期望和自己應(yīng)該怎樣去做。他們必須擁有鑒定表，而且他們希望知道那里面記載了什么，以及那對自己意味著什么。因此我們制定了許多獎勵計劃、許多利潤分成，以及許多的內(nèi)部提升。 這些事情都很簡單，只是為了告訴員工他們干得不錯。 同時你也必須與你的員工溝通，并且保證他們理解他們正做的事情的意義。 我們總是告訴我們的雇員：你所從事的是歷史上最重要的商業(yè)，你每天在不停遞送著的物品不是沙子和瓦礫，它可能是某個心臟病患者的起搏器、治療癌癥的藥品、F-18飛機的零部件，或者是決定一件案子審判結(jié)果的法律證據(jù)�！彼J為完善的企業(yè)制度正幫助他成為一名成功的企業(yè)家。“我相信雇員的奉獻精神，是來自機構(gòu)的管理層對其下屬承擔(dān)義務(wù)的言傳身教�！备ダ椎�·史密斯身體力行，用四分之一的時間解決人事問題。他主要的目標(biāo)是盡可能授權(quán)雇員處理及決定一切事宜。他說：“當(dāng)雇員知道自己被公司寄予厚望、成績突出者會受到獎勵、相信公司會接納他的建議并允許將自己的想法實施于工作中的話，我相信雇員的工作成果一定會是不同凡響的。”為了讓雇員知道公司對他們的期望，弗雷德·史密斯倡導(dǎo)公司為全體員工提供培訓(xùn)課程，每時每刻，聯(lián)邦快遞都有百分之三到五的員工在接受培訓(xùn)，它在員工培訓(xùn)方面的花費每年約有 1.55億美元，成為美國在培訓(xùn)方面投入最大的企業(yè)之一。
此外，弗雷德·史密斯非常重視從內(nèi)部提升人才，那些自信能做好自己工作的員工通常都能成為杰出的經(jīng)理。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，原來從事卸貨員、機械維護員、貨件分發(fā)員、速遞業(yè)務(wù)員、司機以及檢查員工作，由于表現(xiàn)出色被提拔為管理層的員工比比皆是。1976年以兼職形式加入公司的戴維·羅伯特，由于熱情肯干、全心投入的精神而不斷被提升，至今已是美國操作部的高級副總裁。他凡事親力親為，也很清楚下屬6萬員工所做的工作范圍。他說：“我一直設(shè)身處地，這使我在做決定時能顧及員工們的感受�！�
除了平等而廣泛的提升機會，聯(lián)邦快遞還設(shè)立了一系列的獎勵制度。每個員工都明白，只要努力工作，就有得到獎勵的機會。此外，弗雷德·史密斯還發(fā)明了一個最受員工歡迎的節(jié)目，就是聯(lián)邦快遞所有的飛機都以員工的孩子來命名。員工們?yōu)榱藢⑺麄儗氊悆鹤踊蚺畠旱拿謬娡吭陲w機上，把自己寶寶的名字交給公司，每次有新飛機加入飛行隊伍時就會抽簽決定以哪個寶寶命名飛機。
弗雷德·史密斯深諳管理之道，他懂得依靠全體員工的力量來壯大和發(fā)展公司，并且，他成功地在聯(lián)邦快遞內(nèi)部營造出了一個大家庭的溫暖和凝聚力。2002年，聯(lián)邦快遞公司以上年營業(yè)額196億美元的成績，在《財富》雜志2002年全球500強中排名第246位。曾經(jīng)擔(dān)任美國田納西州參議員的Howard H. Baker JR.評價道：“聯(lián)邦快遞的空前成功有賴于多種因素，但最重要的是所有員工所表現(xiàn)出來的群策群力的精神和態(tài)度�！�
當(dāng)然，史密斯也并非永遠都能心想事成。2004年，他出資24億美元收購了金考(Kinko’s)連鎖復(fù)印店，但該業(yè)務(wù)一直表現(xiàn)不佳。不過總的來說，史密斯的決策通常都是很正確的。聯(lián)邦快遞過去5年來業(yè)務(wù)增長了兩倍。他的最新一項決策是：在得知空中客車(Airbus)的A380型飛機將推遲生產(chǎn)時，他當(dāng)即取消了A380貨機訂單。而UPS一直等到三月份才取消。
