中 文 名： 曾水良                                                                                 外  文  名： zeng Shuiliang

國     籍： 中國                                                                                      民       族： 漢

出 生 地： 中國大陸                                                                              出生日期： 1969-08-01

職      業(yè)： 管理專家、咨詢培訓(xùn)講師 、職業(yè)講師                                  研究領(lǐng)域： 民營家族企業(yè)治理與變革管理 

主要成就：

《首屆全球華人管理類10強講師》

《2013-Top100-最佳民營家族企業(yè)治理專家》 

 《2013中國團隊建設(shè)10強講師》

代表作品：

 《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型之“痛”》

 《中國家族企業(yè)治理策略》

原清華長三角研究院民企管理研究中心副主任；

原慧泉國際（浙江區(qū)）培訓(xùn)咨詢總顧問；

品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家委員會專家委員；

長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)機構(gòu)創(chuàng)辦人；

九同企業(yè)管理有限公司創(chuàng)始人；

清華大學(xué)民營企業(yè)總裁研修班、浙江大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院、北京大學(xué)總裁班、復(fù)旦大學(xué)高層管理研修班、中旭商學(xué)院、北大光華管理學(xué)院、名師學(xué)院等國內(nèi)多家著名大學(xué)與商學(xué)院特聘企管培訓(xùn)專家教授。

《首屆全球華人領(lǐng)導(dǎo)力十強講師》；

《首屆價值中國五百最具影響力專家學(xué)者》；

《2012中國百強講師》；

《2013-Top100-最佳民營家族企業(yè)治理專家》；

《2013中國團隊建設(shè)十強講師》。

多次受邀《人民日報-市場報》《中國民營經(jīng)濟周刊》《中國工業(yè)報》《產(chǎn)經(jīng)新聞》《英才雜志》《現(xiàn)代商業(yè)銀行》《中國企業(yè)家》《哈佛商業(yè)品論》及《浙江電視臺》《溫州電視臺》《威海電視臺》《曲靖電視臺》《漳州電視臺》等近百家報刊、電視、雜志、網(wǎng)絡(luò)等媒體采訪及作相關(guān)報道。

曾先生專注、專域、專攻中國民營家族企業(yè)傳承與可持續(xù)發(fā)展研究、治理及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、組織變革管理，為其搭建科學(xué)型的管理體制、合理的管理模式，提升其整體人力資源素質(zhì)及建立良好的企業(yè)文化；致力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，助力“問題型”企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為“健康良性型”企業(yè)。

主導(dǎo)過數(shù)百家長三角地區(qū)民營家族企業(yè)傳承與可持續(xù)治理模式及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、組織變革管理項目的操盤。曾對國內(nèi)等多家著名民營家族企業(yè)（如“雷士照明”、“真功夫”、“娃哈哈集團”）進行研究分析并提出很多前瞻性的學(xué)術(shù)研究報告。

《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型之“痛”》《中國家族企業(yè)治理策略》《中國式組織變革管理》；

《家族企業(yè)治理-傳承創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展》《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型變革管理》《中國制造轉(zhuǎn)型升級路徑》；

《家族企業(yè)-基業(yè)傳承與接班工程》|《卓越領(lǐng)導(dǎo)力修煉-管事與理人》|《中小企業(yè)成長工程之人才培育》

《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型變革管理》|《中國制造業(yè)-定位與突圍》

培訓(xùn)授課服務(wù)的企事業(yè)、機構(gòu)等單位600余家，授課近400場，授眾多達80000余人；主導(dǎo)咨詢顧問輔導(dǎo)300家民營家族企業(yè)單位。

曾先生從中國式組織的傳統(tǒng)文化、人性、思想的角度去思考組員與組織的問題，而求傳道、解惑及授業(yè)，傳承專業(yè)知識的同時改變組員之心智模式-精神境界、鑄造組織之優(yōu)良文化；課程深入淺出，教給學(xué)員先進的管理方法及操作工具，并結(jié)合學(xué)員的問題進行分析與解答。

企業(yè)管理高效的核心是“管事+理人”的協(xié)同，即管事：建體系、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、工具以管事，理人：搭平臺 、鑄文化，以思想、價值觀、精神理人。

故，管理咨詢不只是幫助客戶建立、建全管理體系，更重要的是在導(dǎo)入管理體系及傳授管理專業(yè)知識的同時改變企業(yè)員工的心智模式，打造企業(yè)思想力、文化力，鑄造學(xué)習(xí)型組織，培育與企業(yè)可持性發(fā)展匹配的篤信、務(wù)實的執(zhí)行型人才。

中國云頂控股集團“2006年清華長三角精細化管理示范企業(yè)”

浙江力諾閥門“2008年清華長三角精細化管理示范企業(yè)”

中國天信儀表集團“2009清華長三角精細化管理示范企業(yè)”

輝柯印刷材料“2012清華長三角精細化示范企業(yè)”

福建大吉刀剪“2013清華長三角精細化示范企業(yè)”

管理體系的建立、建全與維護、創(chuàng)新是中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，而體系保障的根本是建立在企業(yè)卓越自運轉(zhuǎn)的團隊上；卓越的組織自運轉(zhuǎn)團隊，必須具有超強的“求知、轉(zhuǎn)化、行動”三合力。致力于「企業(yè)微學(xué)堂」的締造，「組織卓越自運轉(zhuǎn)團隊」的構(gòu)建！

福建大吉刀剪“九同講壇-中小企業(yè)學(xué)堂示范企業(yè)”

浙江鴻信商貿(mào)“九同講壇-中小企業(yè)學(xué)堂示范企業(yè)”

浙江維新汽配“九同講壇-中小企業(yè)學(xué)堂示范企業(yè)”

浙江三聯(lián)鍛造“九同講壇-中小企業(yè)學(xué)堂示范企業(yè)”

浙江群發(fā)（龍港）中小企業(yè)管理學(xué)堂

在我早年的職業(yè)生涯中，失敗多于成功，淚水多于歡笑，總是不停地跌跌撞撞、步履艱辛，頗有些像孔子早年周游列國時的饑寒交迫和孫中山革命事業(yè)中的波折坎坷。在屢敗屢戰(zhàn)的職業(yè)生涯中，我逐漸感覺到中國企業(yè)有一個致命的弱點，那就是文化的缺失和精神境界的貧弱-思想或意識。

 在大部分中國人的靈魂深處，有著根深蒂固劣根性的“人格障礙”它是：對基本誠信原則的無視；對人性的冷漠；對人文精神的輕蔑；對規(guī)則的蔑視；對道德原則的輕視；對封建帝王式隨意化生殺予奪的權(quán)威主義的極端狂熱；一種狹隘的視野、盲目追風(fēng)趕潮而又不知其所以然的淺簿。

家族企業(yè)由于當(dāng)權(quán)者意志決定一切，組織里始終維持一種強勢權(quán)威。 這種權(quán)威強大到足以破壞規(guī)則的程度，于是當(dāng)當(dāng)權(quán)者意志與組織規(guī)則發(fā)生沖突時候最后都是“權(quán)大于法”，在中國讓道的大部分是組織規(guī)則。 久而久之，組織規(guī)則被破壞，又重新回到一種原始粗放的管理狀態(tài)-“人治”型管理。 “人治”組織的最大特佂是權(quán)力壟段！

 大部分中國人缺少的是一種執(zhí)著、一種敬業(yè)、一種嚴(yán)謹、一種細致、一種忠誠、一種責(zé)任感、一種高執(zhí)行力、一種高團隊主義，尤其是一種強烈的自我罪責(zé)意識，一種強烈的責(zé)任恥辱意識。在我看來，人生最大的恥辱莫過于推卸責(zé)任，恰恰這一點是大多數(shù)國人的共性。

 人須時刻檢討自己的錯，永遠不要原諒自己的錯；在指出別人錯誤之前，首先必須檢討自己的責(zé)任！

無論是一個國家、一個民族、一個人還是一個企業(yè)，最重要的是對自己過去的錯誤進行一種深刻的反省，有一種悔過意識，并進而產(chǎn)生一種強烈的自我改變愿望。

一個長期一團和氣的組織是一個走向衰敗的組織，一個長期寧靜沉寂的國家、企業(yè)是一個瀕臨倒閉的企業(yè)。一個國家、企業(yè)、甚至與個體人只有經(jīng)歷劇變的沖擊之痛才能帶來新生，只有硝煙炮火般的沖突帶來的不平衡才能創(chuàng)造出維新的局面，反省悔改、變革維新-使我痛苦者，使我強大！

以價值觀為導(dǎo)向的經(jīng)營思想哲學(xué)體系-意識行態(tài)，以事實為基礎(chǔ)的科學(xué)規(guī)范管理體系-行為體現(xiàn)。如是曰:思想決定觀念，觀念決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定結(jié)果！

 近代西方工業(yè)文明的發(fā)展告訴我們，市場經(jīng)濟越發(fā)達，就越需要道德約束，越需要精神文化力量來引導(dǎo)。這一點正是目前中國企業(yè)最缺乏的地方。

企業(yè)的經(jīng)營及管理方式的符合人類社會最基本的價值觀念和倫理道德水準(zhǔn)。企業(yè)不僅僅只是盈利的組織，更必須承擔(dān)起一種傳承文明的社會責(zé)任。世界上沒有一個嚴(yán)重侵害員工利益的企業(yè)能夠長期經(jīng)營下去�？v觀世界所有著名企業(yè)，都有一個顯著的共同特征——盡力維護公司全體員工的勞工權(quán)益。

 世界萬物之所以有意義，根本原因在于有精神和靈魂的存在。而人是萬物之靈，企業(yè)里有靈魂、思想與自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去調(diào)配、去改變、去創(chuàng)造的。成事在人，敗事也在人。

“尊重人才”的最終結(jié)果就是尊重自己，尊重自己的企業(yè)。因為人才一旦得到了充分尊重，就會全身心投入工作，而這樣一來，最大的受益者不是別人，正是企業(yè)老板自己。

有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠都是無形的東西――精神。在建立新型企業(yè)之前，企業(yè)家必須先建立新型的思想觀念，在建立有形東西之前必須先建立無形的東西，無形決定有形。

當(dāng)代大多數(shù)中國人的靈魂深處都是一種蔑視規(guī)則制度、破壞程序法則的傾向。這種傾向并非個人品質(zhì)使然，而是一種民族文化積淀的成因，是他們在從小生長環(huán)境中接受文化熏陶的結(jié)果。

從心理學(xué)角度來講，每個人只服從能夠掌控自己命運的人。如果沒有這種決定權(quán)，就不會得到真正意義上的服從，不管你的職務(wù)是總經(jīng)理、總裁，還是首席執(zhí)行官。老板就像古代皇帝那樣把持著一切實際權(quán)力。

在人類社會中，有一個不成文的自然法則，雖然看不見摸不著，但它卻是人類一切法律和道德的根本來源。它匯集了人類一切正義的行為標(biāo)準(zhǔn)和價值規(guī)范，為人類提供了一套評判是非的價值標(biāo)準(zhǔn)。它有兩大原則：一是道德原則，一是理性原則。

世界上沒有一個家族企業(yè)能夠存活50年以上。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)嵌入了企業(yè)未來死亡的癌細胞，癌細胞總有一天會發(fā)作，會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，其結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)決定了家族企業(yè)對現(xiàn)代管理模式存在一種內(nèi)在否定。

家族企業(yè)公司化治理實際上是將初創(chuàng)階段的中國民營企業(yè)從粗放型、家族型、隨意型、人治型、草根型的原始狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則型、程序型、社會型、法治型、科學(xué)型的現(xiàn)代狀態(tài)，把一種農(nóng)耕黃色管理模式轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代藍色管理模式。

在中國家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的“死亡與破產(chǎn)基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)--一種文化的缺失，它的內(nèi)容是：家族化、地緣化、親緣化、人治化、反規(guī)則化。

家族企業(yè)所有者對權(quán)力的高度占有化、自我封閉化、對職業(yè)經(jīng)理人的排斥化、人員素質(zhì)超低化、價值觀念的純粹利潤化、對人文精神的冷漠化、對文化的輕蔑化。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價值觀念、思維模式和精神境界就已經(jīng)注定了企業(yè)的失敗。

中國本土企業(yè)存在只是為了掙錢，利潤是老板唯一的關(guān)注點，老板基本上沒有社會責(zé)任感，基本上沒有諸如“服務(wù)社會”之類的價值觀念，沒有超越“賺錢”的精神追求。

 中國傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)意識的農(nóng)根文化，擁有小農(nóng)意識的人--坐井觀天，故步自封，裹足不前，且自私自利、目光短淺、各自為政缺乏合作，奉信各顧各理念的人，無論念過多少念書，背過多少名言警句，都不可能有真正的大局觀，不可能有“正見”。

 家族化是用人類最原始的、以血緣為基本取向的組織關(guān)系，來對以規(guī)則和效率為基本取向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的一種反動和排斥。因家族成員人員有限、能力有限，用外人、賢人、能人是每一個成長性家族企業(yè)不能回避的問題。

任何一個老板都不可能保證公司利益和家族成員利益永遠一致，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，家族成員關(guān)注的焦點不再是企業(yè)的發(fā)展，而是自己的既得利益；他們會利用自己的特殊身份去謀取自身利益最大化；當(dāng)公司與自已利益相一致時，他們就會維護公司的利益；反之，就會毫不遲疑地站到公司的對立面。

在交接班工程 中，最大障礙是老板對君臨天下之“皇權(quán)”舍不得，在“去家族化”運動中，最大困難就是老板對親戚元老兄弟講不出再見！ 

 家族企業(yè)想要做強、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化管理實施公司化治理模式，家業(yè)多元化傳承。去家族化管理-半職業(yè)化管理-職業(yè)化管理，是成功與失敗之間的一條鴻溝如果站在鴻溝邊躊躇不前，否則最后的結(jié)果就是被淘汰出局。

任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無論是企業(yè)、政府機關(guān)、軍隊、政黨、宗教組織還是社會團體，任何一個組織都會形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權(quán)力。當(dāng)進行資源重組和權(quán)力重新分配，會導(dǎo)致原有權(quán)力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強烈反對。這是是人類社會一切社會組織的天性，是一件十分正常的事情。

大都民企轉(zhuǎn)型變革是逼上梁山的，原來公司的治理模式讓企業(yè)走上了死路，只有在無奈的情況下老板才會選擇轉(zhuǎn)型變革。 但是，變革的對象恰恰是過去老板自己塑造成型、已經(jīng)習(xí)慣的那一套模式，改得越多，老板就越痛苦。

中國歷史上任何朝代，凡有從事改革或從事某項重大使命的風(fēng)口浪尖人物，只要他們有可能創(chuàng)造出非凡的業(yè)績，在其事業(yè)進程中都會受到小人的中傷，這是永恒的歷史現(xiàn)象，絲毫不足為奇。

變革過程中最重要的不是變革工作本身，不在于“事”, 而在于“人”。因為純粹的“事”本身并不難，真正難以對付的是“人”。而這里的“人”并不是變革的反對者，真正可怕的是變革陣營內(nèi)部的人，是變革變節(jié)者和背叛者。

  企業(yè)變革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的變革，是企業(yè)老板企業(yè)家精神的重塑。而大都中國企業(yè)老板缺少文化底蘊、高層次的精神價值、一種脫離草根意識的精神境界。

中國企業(yè)變革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的革命。中國企業(yè)的變革革實際上是從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)取向型文化向現(xiàn)代工業(yè)及信息社會文化轉(zhuǎn)型變革。

社會、企業(yè)轉(zhuǎn)型最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強的忍耐力。因為轉(zhuǎn)型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型變革的措施執(zhí)行到位，則遠非常人能做到。

轉(zhuǎn)型變革需要的是一種激情、一種沖動，需要一種人類最原始的沖創(chuàng)精神，需要一種尼采所說的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進超越、拓展狂瀾的英雄氣概。

轉(zhuǎn)型變革天生就和錯誤聯(lián)系在一起，轉(zhuǎn)型變革永遠在錯誤中前進，在錯誤中逐漸矯正，對轉(zhuǎn)型變革的苛求實際上只會危害企業(yè)本身的利益。轉(zhuǎn)型變革者考慮到50%的問題時就應(yīng)該動手了，變革才可能成功。

大都企業(yè)轉(zhuǎn)型變革是逼上梁山的，原來公司的治理模式讓企業(yè)走上了死路，在無奈的情況下老板選擇了轉(zhuǎn)型變革，但是，變革的對象不是別的，恰恰是過去老板自己塑造成型、已經(jīng)習(xí)慣的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。 

企業(yè)變革不要期望會在一開始就會帶來效益，變革最初帶來的結(jié)果很可能是經(jīng)濟效益的全面滑坡，大多企業(yè)變革成效會在半年以后逐漸得以體現(xiàn)。 此況如同病人在手術(shù)之后的幾個星期內(nèi)臥床不起，真正的康復(fù)在三個月之后。

 克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌：我們要克服中國人的浮躁病，老老實實地由經(jīng)驗型向科學(xué)型轉(zhuǎn)軌，把歐美企業(yè)早已成為定勢的科學(xué)型管理基礎(chǔ)扎扎實實地做到位，用柳傳志的話說，“撒上一把土，夯實，再撒上一把土，再夯實”。

國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想意識、價值觀念。在中國，領(lǐng)導(dǎo)者的思想意識、價值觀念決定組織文化、組織管理優(yōu)劣,領(lǐng)導(dǎo)者的人格決定企業(yè)的規(guī)格！

現(xiàn)代型企業(yè)高層管理者重視：一、體制和機制的確立；二、制度和規(guī)則的建立；三、人才的長期培養(yǎng)；四、宏觀大局的掌控；五、團隊文化建設(shè)。而一個成功的總經(jīng)理必需要做好兩件事情：第一是規(guī)則的建立和維護，第二是建立一只具有高度協(xié)作精神的企業(yè)團隊。

學(xué)習(xí)型組織之學(xué)習(xí)目的與宗旨：學(xué)-完善理論知識，根塑心境眼界；習(xí)-修練實踐技能，錘煉意志品質(zhì)；提升改造自我，服務(wù)貢獻組織，力求卓有成效！

卓越現(xiàn)代組織管理的科學(xué)性與傳統(tǒng)人治管理最明顯的區(qū)別就在于“規(guī)則”，現(xiàn)代社會有規(guī)則、而傳統(tǒng)社會沒有規(guī)則，現(xiàn)代社會靠法制、傳統(tǒng)社會靠人治。

卓越組織管理的核心：一管事：管事，建體系、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、工具以管事；二理人：搭平臺 、鑄文化，以思想、價值觀、精神理人；三領(lǐng)導(dǎo)有方：為人處事講的是規(guī)規(guī)矩矩，依規(guī)矩處事、按規(guī)矩辦事就是最有效的方式與方法；規(guī)矩定的給力，領(lǐng)導(dǎo)者處事、辦事就得力。

一個成功的企業(yè)主必須做的兩件事：第一是樹愿景、定使命（定好方向與目標(biāo)，且把握方向掌好舵）；第二是搭平臺、建機制（做大蛋糕與分蛋糕的機制）。

一個成功的總經(jīng)理必須做的兩件事情：第一是規(guī)則的建立和維護，第二是建立一只具有高度協(xié)作精神的企業(yè)團隊。

卓越組織管理以人為本，實施人文管理，把對人的培養(yǎng)人文教育放在組織可持續(xù)發(fā)展和貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的高度來認識。卓越組織充分認識培訓(xùn)和人才隊伍建設(shè)在實施組織成長工程中的基礎(chǔ)性地位和作用，以人才培養(yǎng)促管理提升，要研究建立促進組織自身的人才隊伍建設(shè)的政策措施，促進組織可持續(xù)性良性健康成長。

中國現(xiàn)在碰到的社會、企業(yè)出現(xiàn)危機、腐敗等問題已經(jīng)不是現(xiàn)代的教育理論能夠提供答案的問題了，而是一種深層次的中國民族文化、人性、倫理、德育問題。

在當(dāng)前階段，我國大部分中小企業(yè)主要靠自我完成原始資金的積累，這就導(dǎo)致了很多中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，資本少，底子薄，短時期內(nèi)規(guī)模難以做大，企業(yè)在較長時期內(nèi)都處于一種比較低下的生產(chǎn)運營狀態(tài)，在地板行業(yè)危機的侵襲之下，很多中小企業(yè)的抵御風(fēng)險的能力差，破產(chǎn)風(fēng)險大增。九同企管根據(jù)在長三角民營企業(yè)百余家企業(yè)診斷咨詢案例的經(jīng)驗，對民營企業(yè)財務(wù)管理的研究總結(jié)發(fā)現(xiàn)，四大要素財務(wù)管理是眾多中小企業(yè)硬傷：

　　中小企業(yè)財務(wù)管理四大硬傷

　　一、中小中小企業(yè)的信用管理能力低下，同時中小企業(yè)對資金的需求量具有數(shù)額不大，但次數(shù)頻繁、隨機性大的特點，造成了融資成本的增加并使融資更加復(fù)雜化。

　　二、我國中小企業(yè)現(xiàn)階段的公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)大部份不盡完善，財務(wù)報表不規(guī)范，不能及時給企業(yè)提供各種反映企業(yè)資金的流動性、盈利性和安全性的具體信息。

　　三、部分中小中小企業(yè)存在著重復(fù)建設(shè)、資金使用效率低下和盲目投資現(xiàn)象，資產(chǎn)負債較高，企業(yè)資金風(fēng)險較大。

　　四、目前我國大部分小型中小企業(yè)老板是總經(jīng)理，老板娘是財務(wù)總監(jiān)，資金是左口袋出右口袋進，財務(wù)管理人員的主要職責(zé)是記帳、報銷、統(tǒng)計、盤點、做報表、報稅、辦社保和發(fā)工資，財務(wù)管理家族式色彩濃，財務(wù)制度不規(guī)范，財務(wù)人員素質(zhì)不高，財務(wù)管理水平較低。九同企業(yè)管理專家曾水良認為，現(xiàn)階段中小企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，決定企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)資金運轉(zhuǎn)的流向和效率。中小企業(yè)總的財務(wù)戰(zhàn)略思想應(yīng)著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展，充分考慮行業(yè)的業(yè)態(tài)、經(jīng)濟圈的增長速度、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的運營模式和企業(yè)自身的財務(wù)特征，并以財務(wù)為最終導(dǎo)向進行管理決策。長三角民營企業(yè)管理培訓(xùn)咨詢機構(gòu)認為，現(xiàn)階段中小企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，主要有以下三點措施：

　　財務(wù)管理解決之道

　　一、資本結(jié)構(gòu)

　　中小企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要性，可與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性相媲美。與企業(yè)運營相得益彰的資本結(jié)構(gòu)不僅僅會直接影響企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，而且還關(guān)系到企業(yè)的籌資能力。如果企業(yè)的負債比例越大，則財務(wù)的風(fēng)險越高，特別是在全球經(jīng)濟危機的影響，企業(yè)經(jīng)濟效益不佳的情況下，就會越容易產(chǎn)生財務(wù)危機，進而引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。同時，負債比例過大，籌資能力必然減弱，進而影響到企業(yè)的新鮮血液補給。九同企業(yè)管理專家曾水良認為，所以中小企業(yè)能否保持合理的資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，而保持合理科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)須重視：

　　第一，中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初始階段，應(yīng)做到多大的碗裝多少水，根據(jù)自己的資本實力，科學(xué)合理地確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做到企業(yè)規(guī)模與資本結(jié)構(gòu)相匹配，盡量避免因企業(yè)發(fā)展規(guī)模與資本實力不相稱而造成負債過多、風(fēng)險增大的情況。企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)時刻注意資本負債比例的協(xié)調(diào)，這時候，《資產(chǎn)負債表》就顯得尤為重要。

　　第二，實施有利于企業(yè)積累的股東利潤分配政策，采取多留少分，將更多的稅后利潤積累下來，充實資本，使企業(yè)得到更快速的發(fā)展。當(dāng)然，在企業(yè)贏利能力強、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的情況下，企業(yè)適度舉債，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，也會更有利于企業(yè)的發(fā)展。但這一前提必須是增強企業(yè)的信用管理能力。

　　二、資金管理

　　營運資金管理，提高資金使用效率，是中小企業(yè)從管理要效益的重要手段，為了有效地管理中小企業(yè)的營運資金，九同企管民企治理專家曾水良認為必須研究一下企業(yè)營運資金的特點，以便有針對性地進行企業(yè)資金鏈之流量與流向的管控。企業(yè)營運資金一般具有如下四個特點：

　　第一，周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

　　第二，非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。

　　第三，數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。

　　第四，來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。

　　九同企管民企治理專家曾水良認為，降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時間長短，可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量：

　　一、實現(xiàn)降低營運資金管理，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手。民企治理專家曾水良認為，對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期;

　　二、另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策;通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。九同企業(yè)管理專家曾水良認為，展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。

　　三、資本經(jīng)營

　　在資本經(jīng)營的問題上，還有一個很容易出現(xiàn)的"誤區(qū)"，即資本經(jīng)營就是向外擴張，就是企業(yè)兼并，就是向社會融資，甚或轉(zhuǎn)向民間高利息借貸，實際上這些并不是真正資本經(jīng)營而是投機賭博;九同企業(yè)管理專家曾水良認為，現(xiàn)階段中小企業(yè)的資本運作，那就是站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的一些并非不良的資產(chǎn)在"含金量"較高時進行出售，并借機對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整。 (中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：祖云尼柏女鞋 步步高女鞋)