1952年，施崇棠出生于一個公務(wù)員家庭。畢業(yè)于臺灣大學(xué)電機系的他在部屬眼中是溫柔敦厚的“教授型”領(lǐng)導(dǎo)者，“諄諄教誨、對每個人都很客氣、情緒從不大起大落”。但是像他這樣儒雅、柔和的人，身上卻埋藏了一股嗆人的狠勁。

1979年，施崇棠與施振榮等七人一起開始創(chuàng)業(yè)宏碁，任職宏碁個人計算機事業(yè)處總經(jīng)理。

1994年，華碩創(chuàng)立4年后，42歲的他離開奮斗了15年的宏碁，正式加盟華碩擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，重新從此開始了他的創(chuàng)業(yè)生涯。他一來到華碩就開始和英特爾叫板，想要爭做世界主機板領(lǐng)域里的老大。3年后華碩甩開了英特爾，還把當(dāng)時世界第一大主板廠商Micronics打得落花流水，一躍升為行業(yè)老大。此間施崇棠令華碩的銷售業(yè)績成長了12倍，利潤高達(dá)20%以上。

1996年，他帶領(lǐng)華碩把國際市場上的主機板地位建立起來后，開始向別的領(lǐng)域里擴張。不到三年，華碩分別涉足到筆記本、多媒體、服務(wù)器領(lǐng)域。

1998年華碩的筆記本電腦拿了18個獎，還有兩臺機器在俄羅斯上了太空。

1999年初，美國《商業(yè)周刊》在評選出來的全球100家表現(xiàn)最佳的IT企業(yè)中，將華碩排在第18位。

2008年1月1日起，華碩品牌與代工分家，退居二線，不再擔(dān)任華碩集團(tuán)總經(jīng)理和CEO，仍擔(dān)任華碩集團(tuán)董事長。

2007——2009年華碩連續(xù)3年躋身《財富》500強，1998——2009年連續(xù)十二年被美國商業(yè)周刊（BUSINESS WEEK）評為“全球IT100強。施先生推出業(yè)界關(guān)注的“巨獅”、“銀豹”策略與“常山蛇”等企業(yè)管理模式。

華碩董事長施崇棠研究技術(shù)出身，為人低調(diào)，甚少在公眾和媒體面前曝光。華碩與科協(xié)聯(lián)手建設(shè)科普圖書室的計劃20日在北京人民大會堂啟動，為表示對此次計劃的重視，施崇棠親自從臺灣來到北京，參加這一公開活動，并接受了記者的采訪。盡管時間不長，但從他的言談舉止中記者依然領(lǐng)略了他崇本務(wù)實的風(fēng)骨和文弱外表下隱藏的豪情壯志。

“我的個性比較喜歡挑戰(zhàn)，在跟宏碁董事長施振榮交談很久之后才決定離開的。”談到當(dāng)年離開宏碁的原因，施崇棠闡述得非常簡單——愛好挑戰(zhàn)。

1993年底，施崇棠離開宏碁決定加盟華碩時，華碩正處于企業(yè)發(fā)展中的瓶頸期。華碩電腦1993年的營收只比1992年高出1.2億臺幣，這在當(dāng)時的臺灣it業(yè)，幾乎可視為停滯不前。

業(yè)績的不理想，從側(cè)面反映了華碩當(dāng)時市場策略方面存在著問題。而由此引發(fā)的管理層之間的爭吵，更導(dǎo)致人才不斷流失，華碩面臨著重大的危機。

走投無路的華碩領(lǐng)導(dǎo)層第二次敲開了施崇棠的家門，請求施崇棠出山，幫助華碩擺脫困境。在他們的再三勸說下，1993年底，施崇棠離開了宏碁，來到華碩擔(dān)任董事長兼ceo，全面開始了對華碩轟轟烈烈的調(diào)整和再造。

其實，早在1989年華碩創(chuàng)立的時候，施崇棠就受到邀請去創(chuàng)立華碩，但那次被施崇棠拒絕了。

施崇棠當(dāng)時之所以不離開宏碁，很大程度上也是熱愛挑戰(zhàn)、不怕困難的性格使然。

1987年，宏碁電腦公司收購了美國康點公司。但此次收購非常不利，收購之后的3年內(nèi)，宏碁累積虧損達(dá)5億美元，最終不得不宣告失敗。在宏碁最困難的時期，作為宏碁的創(chuàng)始人和技術(shù)核心，施崇棠不愿這時離開它，他希望等到宏碁復(fù)興的時候再作打算。

接手華碩之后，施崇棠便著手調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營思路。

華碩的很多員工都熟知施崇棠愛問一個問題：“世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰是哪一個？”這個答案很多人都不知道，也無須知道。施崇棠問這個問題只是為了說明，世界上只有第一高峰為人所知，因此，華碩要為天下人知而不被蕓蕓品牌所淹沒，唯有“世界第一”這一條路可走。

在施崇棠的帶領(lǐng)下，華碩最終形成了清晰的市場策略和明確的企業(yè)dna。市場策略方面，華碩擬定向“巨蟒”（國際it大廠）、“地頭蛇”（世界各地方品牌電腦）和“螞蟻雄兵”（散戶經(jīng)銷商）全面供貨，先期扶持后兩者，前者在企業(yè)壯大后重點出擊。而華碩dna則被描述為崇本務(wù)實、創(chuàng)新唯美與精實思維。

江湖風(fēng)云變幻莫測，華碩在重整，世界it產(chǎn)業(yè)格局也在發(fā)生著變化。1995年，華碩在主營業(yè)務(wù)主板產(chǎn)業(yè)上迎來一位勁敵——英特爾（186,0.00,0.00%）。英特爾當(dāng)年突然宣布進(jìn)軍主板業(yè)，第一年就宣稱出貨1000萬片。臺灣所有的主板制造商都如臨大敵，業(yè)內(nèi)更紛紛認(rèn)為華碩將是最大受害者�！安簧偃藙裎艺f，英特爾太厲害，不要與他們作對�！笔┏缣幕貞浧甬�(dāng)時的場面說。

不過冷靜的施崇棠并沒有因為別人的勸阻而失去信心。他經(jīng)過周密的考慮后認(rèn)為，以臺灣企業(yè)慣有的效率和成本優(yōu)勢，在正確的市場策略下，只要強化本企業(yè)的抗風(fēng)險能力并聯(lián)合其他企業(yè)群起而抗之，這場戰(zhàn)事勝算很大。

施崇棠與眾多臺灣企業(yè)分享了這一觀念，在得到了絕大多數(shù)企業(yè)的贊同之后，拉開了一場臺灣企業(yè)集體對抗英特爾的戰(zhàn)役。

施崇棠的戰(zhàn)術(shù)非常簡單——圍魏救趙。當(dāng)時臺灣主板業(yè)很發(fā)達(dá)，每年向英特爾采購的微處理器數(shù)量約占英特爾總出貨量的70%。一旦丟失如此巨額的訂單，英特爾的損失足以大傷其元氣。

一時間，幾乎所有的臺灣主板廠商都開始放棄英特爾，轉(zhuǎn)向其他廠商采購微處理器，英特爾感到了寒意，終于松了口。

臺灣主板行業(yè)長舒一口氣，華碩則發(fā)到了一筆“大財”。原全球主板產(chǎn)業(yè)巨頭美國micronics由于英特爾的退出而痛失大單，從此跌下神壇；而華碩卻異軍突起，甚至得到了惠普的巨量主板訂單，敲開了國際大廠的門。

1996年底，華碩一躍成為全球最大的主板廠商，營收133.3億臺幣。同年，華碩上市，成為“股王”。而這一切，皆是在施崇棠的指導(dǎo)下取得的。

2008年1月1日，施崇棠決定退居二線，不再擔(dān)任華碩ceo的職務(wù)，讓位于沈振來。未曾想到的是，2008年席卷全球的金融危機重創(chuàng)it產(chǎn)業(yè)。2009年2月，華碩公布2008年第四季度財報，凈虧損8224萬美元。這是華碩成立20年來的第一份虧損成績單。

虧損之下，施崇棠放緩了退居二線的步伐，希望在全球不振之際鼓舞士氣。

在他的鼓勵和帶動下，華碩副總級以上高管集體決定降薪30%以應(yīng)對危機，直至公司運營恢復(fù)正常為止。而普通員工被視為是華碩的中流砥柱，因此不會加入到降薪中去。

在施崇棠的眼中，任何困難都是暫時的�！疤潛p主要是由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和匯率的影響，不過預(yù)計這一局面將會盡快扭轉(zhuǎn)，可能今年的第一、第二季度就會有所反映�！笔┏缣恼f，“雖然外在環(huán)境變化迅速，我認(rèn)為高品質(zhì)還是企業(yè)經(jīng)營的根本源頭，這也是我一直強調(diào)u2018內(nèi)功修煉好，才能談外功u2019的原因�！�

施崇棠認(rèn)為，景氣可以變化，品質(zhì)不能改變。爭取世界第一，從來就不是短期的事情，而要從長期、從各方面努力，包括回饋社會。

“社會給了我們很多，我們應(yīng)該回饋社會�！笔┏缣倪@次到大陸，慷慨地帶來了5000萬元科普事業(yè)的投資，也希望能夠借此與大陸市場建立更加信賴的關(guān)系。

相比而言，施崇棠對自己就顯得有點“小氣”了。隨行的工作人員告訴記者施崇棠平日生活極為簡單，不吸煙、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，只喝白開水。

“我的父親是臺灣的心算冠軍，在他的影響下，我很喜歡去深入地想事情�！�

1989年春節(jié)剛過，童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四個人走進(jìn)了宏碁董事長施振榮的辦公室，來向老板辭職。他們都是宏碁的資深工程師，這一次他們決定集體出去創(chuàng)業(yè)。

他們同時也來向自己的上司和老師施崇棠告別。施崇棠是宏碁的七位創(chuàng)始人之一，被施振榮評價為宏碁“第一技術(shù)高手”，這位臺大電機系的高材生成長于公務(wù)員家庭，自幼受到嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的家教，“我的父親是臺灣的心算冠軍，在他的影響下，我很喜歡去深入地想事情。”他此時就已經(jīng)敏銳地看出：IT業(yè)競爭日益激烈，幾個年輕人選定只專注主板、做精做尖的模式是很有前途的。

1985年前后，Intel推出了386，微軟的Windows也開始銷售，電腦操作變得空前方便，全球IT產(chǎn)業(yè)井噴。一直向全球供應(yīng)零配件的臺灣廠商，面對成倍涌來的利潤達(dá)到100%的訂單，忙得樂不可支，沒有一個人將主板視為一項產(chǎn)業(yè)。四個“技術(shù)偏執(zhí)狂”卻一頭扎進(jìn)了實驗室�！白龀鲎詈玫闹靼褰o他們看！”這種“不求大，先求好”、這種對技術(shù)追求到近乎瘋狂的工程師DNA從一開始就根植華碩。

四個年輕人在辭職時就力邀施崇棠一道創(chuàng)業(yè)，時值宏碁陷于一項不利的收購，身為宏碁創(chuàng)始人之一，施崇棠此時要共度危機，不愿離開。但由于理念的認(rèn)同，施崇棠給自己的學(xué)生特別提供了600萬臺幣支持。

“崇本”即思考，想事情深層的本質(zhì)；“務(wù)實”即想清楚了，就要徹底地去執(zhí)行。

靠技術(shù)切入市場的華碩一路高舉高打，但1993年業(yè)績卻停滯不前了。四人意識到，自己成于技術(shù)，也將止步于技術(shù)：企業(yè)已在戰(zhàn)略、管理、營銷、人才等方面遭遇到了瓶頸，無論怎么踩油門也感到力不從心。

“干脆把老師請出山。”為了爭取施崇棠，四人曾有多次半夜還“賴”在施家不肯離去的記錄。1994年初，年屆42歲的施崇棠終于辭去宏碁個人計算機事業(yè)部總經(jīng)理之職，出任年輕華碩的董事長兼總經(jīng)理。

對于出山創(chuàng)業(yè)的原因，施崇棠解釋為：“我這個人喜歡挑戰(zhàn)！”施崇棠帶領(lǐng)著華碩梳理思路，形成了先地頭蛇和螞蟻、后巨蟒的清晰市場策略——向巨蟒（國際IT大廠）、地頭蛇（世界各地方品牌電腦）和螞蟻雄兵（散戶經(jīng)銷商）全面供貨：先期扶持后兩者，前者在企業(yè)壯大后重點出擊。

他的邏輯是：后兩者因?qū)嵙�較小，華碩將能掌握更大的議價權(quán)；后兩者的DIY電腦因其低價，同時各“地頭蛇”在本地?fù)碛械谋葒�際大牌更快捷的售后服務(wù)，都將使華碩順勢大量出貨；DIY電腦的品質(zhì)常常被千夫所指，而華碩恰好能滿足后兩者對高品質(zhì)的渴望，“電腦中裝的是華碩主板”甚至是招攬客戶的“賣點”。

就這樣，華碩在486時代一馬當(dāng)先，成為市場上“優(yōu)質(zhì)主板”的代名詞，被稱為“金板”，是當(dāng)年中關(guān)村攢機市場的首選。

華碩此前的工程師文化在施崇棠手里又得到升華：他確立“崇本務(wù)實”的企業(yè)文化，“崇本”即思考，想事情深層的本質(zhì)；“務(wù)實”即想清楚了，就要徹底地去執(zhí)行。

“當(dāng)我們目標(biāo)明確，并且基礎(chǔ)踏實的時候，自然就會更多地順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點�！�

就在施崇棠對華碩轟轟烈烈全面再造的同時，全球IT業(yè)席卷的低價競爭使各板塊利潤變薄，越來越多的大廠進(jìn)入主板行業(yè)爭搶“蛋糕”。1995年，Intel突然宣布大舉進(jìn)軍主板產(chǎn)業(yè)。

一只巨大的恐龍闖進(jìn)來了。Intel的高端定位，與同做中高端主板的華碩直接產(chǎn)生了沖突，“當(dāng)時業(yè)內(nèi)都認(rèn)為華碩必是這次風(fēng)暴的最大受害者。”施崇棠平心靜氣地回憶這場往事，“但我認(rèn)為考慮這些都已沒有用，唯一的出路是迎接挑戰(zhàn)。”

施崇棠的想法得到了臺灣同行的響應(yīng)：當(dāng)時臺灣主板業(yè)已在國際市場占有相當(dāng)份額，每年向Intel采購的微處理器數(shù)量大約占Intel總出貨量的70%，顯然這是Intel被臺商掌控在手的軟肋，大家同心協(xié)力向Intel以外的廠家采購微處理器，Intel就成了“紙老虎”。

Intel終于打消了大舉進(jìn)軍主板的念頭。一場大戰(zhàn)平息下來，臺灣眾廠商皆大歡喜。

然而此時，真正的大贏家華碩，卻在人們驚愕的注視下浮出了水面——原來，當(dāng)時全球主板產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊Micronics因為Intel的退出損失了大單，元氣大傷，跌下霸主寶座，華碩卻像脫韁的野馬一騎絕塵，在1996年底一躍成為全球最大的主板廠商。

這一年，華碩上市，成為“股王”。

3年，施崇棠讓華碩銷售業(yè)績成長12倍。在外人看來或是抓住了機遇，或是走在了“運道”上。但在施崇棠看來，之所以能夠把握機會，是因為始終在積蓄力量，準(zhǔn)備著超越。“當(dāng)我們目標(biāo)明確，并且基礎(chǔ)踏實的時候，自然就會更多地順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點。當(dāng)我們有實力的時候，我們會逐漸走在前面�！�

我認(rèn)為管理就是一種修行。所有的問題，都是出在自己身上，人應(yīng)該常常反躬自省。

我參與宏碁創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷里，施振榮先生教給我四門課程，也是經(jīng)營最重要的東西：相信由無生有的夢想；勇敢走向國際舞臺；以人為本的經(jīng)營理念；想透徹，才能做透徹。

雖然外在環(huán)境變化迅速，我認(rèn)為高品質(zhì)還是企業(yè)經(jīng)營的根本源頭，這也是我一直強調(diào)u2018內(nèi)功修煉好，才能談外功u2019的原因。

做企業(yè)，要u2018避免走到身不由己u2019。以筆記本為例，當(dāng)拼到某個時候，OEM變得非常有競爭，如果你只做OEM，你可能已是身不由己。

真正的u2018精兵主義u2019，我發(fā)現(xiàn)到最后只有一招，就是你在還不需要人時就要找進(jìn)來。因為不需要的時候，你的時間夠，所以你可以花時間去評估這個人。而到需要的時候再找人，你一定不會找到很好的人，到時候公司的素質(zhì)就一直下降，一定是這樣的循環(huán)。

要想做第一，你就不得畏懼來自任何方面的挑戰(zhàn)，無論是追隨者，還是潛在進(jìn)入的業(yè)界大佬。其次，要想做第一，你對品質(zhì)的承諾和較勁的程度是不一樣的，因為天塌下來，沒有其他的人可以頂著。

愛好挑戰(zhàn)在施崇棠在1993年底離開施振榮，擔(dān)當(dāng)華碩CEO的時候，頗有點“受命于危難之間”的味道。當(dāng)此時，華碩1993年的營收同比增長1.2億臺幣，這在當(dāng)時的臺灣IT界，“幾乎可視為停滯不前”。

施崇棠為當(dāng)此時的華碩開的方子就是：唯有“世界第一”這條路可走。他常常問華碩的員工：“世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，第二高峰是哪一個？”很少人知道這個問題的答案。第一和第二的差別就是這樣，奧運會的冠軍和亞軍的差別也近天壤之別，做企業(yè)也是這個道理。這也符合里斯和特勞特在《22條商規(guī)》中所特別重視的“領(lǐng)先法則”。

做第一和做第二的戰(zhàn)略地圖是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不一樣的。首先，要想做第一，你就不得畏懼來自任何方面的挑戰(zhàn)，無論是追隨者，還是潛在進(jìn)入的業(yè)界大佬。其次，要想做第一，你對品質(zhì)的承諾和較勁的程度是不一樣的，因為天塌下來，沒有其他的人可以頂著，其品質(zhì)必須成為行業(yè)的標(biāo)桿，不能因為行業(yè)發(fā)展的滯后而“入鄉(xiāng)隨俗”，譬如“三聚氰胺事件”，行業(yè)的領(lǐng)先者同樣藏污納垢，為人所不齒。

施崇棠總結(jié)了以動物為原型的幾個名詞，用來比喻一些策略，或管理理念。

讓人印象深刻的是“巨獅”理論。按照解釋，“獅”，即首先要將自己定位為食物鏈上的最強大，一切運作都朝著這個目標(biāo)前進(jìn)；“巨”，則需要龐大的數(shù)量，要超過競爭對手?jǐn)?shù)倍以上。“一個數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無不勝�！�

“巨獅”理論誕生，正是華碩主板的危難時刻。2002年，華碩的主板業(yè)務(wù)被精英公司超越，凈利從40億新臺幣銳減至25億。原來公司無論是筆記本還是主板，都定位在中高端市場，而在那個低價IT產(chǎn)品大行其道的時代，等于把日益擴大的中低端市場拱手讓與了他人。眼見著市場地位滑落，從低價市場顛覆從而侵占大部分市場成為了施崇棠的選擇。當(dāng)然華碩本身的技術(shù)實力保證了其在低價策略中，依然能保持不錯的產(chǎn)品性能。巨獅理論一出，華碩最后占據(jù)了主板市場的第一，“巨獅”也由此成為整個制造業(yè)務(wù)的終極目標(biāo)。

“銀豹”則意味著矯健，和創(chuàng)新。獅子依然是百獸之王，但銀豹亦可以通過靈活的身軀，切入整個“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質(zhì)，在IBM、聯(lián)想、惠普等紛紛占據(jù)著大塊電腦市場時，“堅如磐石”亦成了一種獨特的營銷手段和切入角度。再之后的2007、2008年，華碩上網(wǎng)本則成了新一匹的“銀豹”。

“常山蛇”是《孫子兵法》里反應(yīng)迅速的象征，“常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至�！倍�施崇棠希望借此讓員工明白，從研發(fā)到制造到市場的反應(yīng)速度，需要像“常山蛇”那么靈敏。

還有三個可愛的小動物，亦是施崇棠的心頭好，它們是《共好的精神》里的松鼠、海貍和野雁，它們倡導(dǎo)著一種“共好”的團(tuán)隊合作的組織精神。華碩品牌總監(jiān)鄭威在剛進(jìn)入華碩時，便從總經(jīng)理那拿到了這本書，反復(fù)研讀。

施崇棠最近反復(fù)讀，并且分外推崇的是德魯克同鄉(xiāng)，奧地利管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著作，“他很少和你講羅嗦的東西，就是很簡單地把管理的東西返璞歸真�！�

在馬利克的《管理成就生活》中，有效管理的任務(wù)，分別是：一、管理目標(biāo)；二、組織；三、決策；四、監(jiān)督；五、人的發(fā)展。

這在施崇棠看來，這正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜歡說規(guī)律，說理念的他，在內(nèi)部會議上，更注重的還是作戰(zhàn)的結(jié)果，因為“不要搞一堆，弄得很復(fù)雜，結(jié)果把最后的目標(biāo)都忘記了。是管理目標(biāo)，不是目標(biāo)管理�！�

和馬利克一樣，一向崇奉“道法自然”，從自然界中提出“動物兵法”的施崇棠，希望能在華碩建立起一個有機的神經(jīng)控制系統(tǒng)，“眼反應(yīng)得更快�！�

而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損，以及如沈振來所說的“管理失準(zhǔn)”，亦證明了這種有機系統(tǒng)的重要性。

或許可以這么解讀下：有機，意味著人的智慧、能力和作用，而系統(tǒng)則意味著，一套完整的流程和體制。

用施崇棠的話來說，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整個抹殺掉�！�

于是，為了理順整個價值溪流，也為了增加內(nèi)部管控，一套新的IT系統(tǒng)正在華碩調(diào)試上線中。

當(dāng)然，有機和系統(tǒng)，并不是那么好平衡的兩端，尤其是在已經(jīng)愈發(fā)龐大的公司內(nèi)部，這對施崇棠來說，應(yīng)該又是個新的考量。

有個小段子，曾經(jīng)被*的媒體頻頻引用：2006年初，華碩為期24天的“六個標(biāo)準(zhǔn)偏差”培訓(xùn)完畢后，來自摩托羅拉的培訓(xùn)師留下了感動的眼淚，因為臺下，施崇棠一直陪著員工聽講、演練操作，同樣的課他已經(jīng)聽了四遍。

在華碩，掌控流程的人都被稱為“盟主”，每星期的高管會議被稱為“作戰(zhàn)會議”。

這樣的稱呼，決心滿滿，似乎又帶著一些工程師偏執(zhí)又好玩的趣味，或許你還可以聞到一絲三國志游戲的味道。

但它不僅僅是個好玩的稱呼，這應(yīng)該已經(jīng)成為一種融入骨子里的管理文化。

宏碁創(chuàng)始人和董事長施振榮，也是施崇棠曾經(jīng)的“老師”和工作伙伴，在《再造宏碁》中寫到，企業(yè)文化絕不是死的教條口號，更不是公司宣傳部門的事，而是活的精神。而再成功的企業(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維系、主導(dǎo)，就會慢慢消散，最后，行動和口號便不能相合。

于是，卓越的企業(yè)，便可能不再卓越。

這一點，對于同為*電子五哥的宏碁和華碩，都尤其重要，應(yīng)該也是兩位施先生所有的堅持吧。

2010年3月3日，華碩董事長施崇棠表示，華碩目前在筆記本市場位居第六，未來將站穩(wěn)歐洲市場再搶攻美國市場，目標(biāo)是先打敗聯(lián)想、東芝，擠入全球前四大筆記本生產(chǎn)商，再沖刺晉升前三大廠。

施崇棠在今年CeBIT展會上接受媒體采訪時表示，目前華碩在歐洲的成績相當(dāng)不錯，東歐及俄羅斯已是第一名，西歐是第四名，全球整體約第六名。華碩希望以加強創(chuàng)新研發(fā)及健全供應(yīng)鏈雙管齊下方式，先站穩(wěn)歐洲市場，再搶攻美國市場。

他透露，在美國地區(qū)，華碩已打入Best Buy等大型通路商，針對學(xué)生、上班族等不同族群鎖定推出不同產(chǎn)品，目標(biāo)是先打敗聯(lián)想、東芝，擠入全球前四大筆記本生產(chǎn)商，然后再全力往前三大廠邁進(jìn)。

在談及蘋果電腦的iPad電腦時，施崇棠表示，產(chǎn)品應(yīng)以人為中心，再以設(shè)計思考，上網(wǎng)本是筆記本的演化，iPad與其競爭還是有需要克服的問題。

對目前華碩手機的發(fā)展前景，他表示，華碩手機采取“銀豹”策略，也就是在變成“巨獅”前須有一段養(yǎng)成期，會像“銀豹”般反應(yīng)快、推陳出新，手機業(yè)務(wù)近期表現(xiàn)非常不錯、且供不應(yīng)求。

在同事眼中，生于公務(wù)員家庭的施崇棠，是溫柔敦厚的“教授型”領(lǐng)導(dǎo)者，他“諄諄教誨、對每個人都很客氣、情緒從不大起大落”，但在做產(chǎn)品時，這個儒雅柔和的人，身上卻有一股嗆人的狠勁�！坝浀卯�(dāng)年，華碩是從一個小小的、昏暗的冰果室開始的。我們4個人，對于技術(shù)充滿狂熱，全心希望能夠以精深的技術(shù)闖出一番天下”，說起那段艱難的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，早已習(xí)慣淡然的施崇棠，激情仍溢于言表：“記不清有多少個夜晚不睡覺，我們下定決心，就是要把主板技術(shù)搞通，把每一個細(xì)節(jié)搞通。”