有那樣一個(gè)中國(guó)企業(yè)，當(dāng)它1988年成立的時(shí)候，是個(gè)只有兩萬(wàn)元注冊(cè)資本、20個(gè)員工的默默無(wú)名的小公司，面對(duì)的卻是高技術(shù)高風(fēng)險(xiǎn)的電信行業(yè)，市場(chǎng)被國(guó)際大派廠商把持，資源被國(guó)有單位占據(jù)。它一無(wú)所有，唯一的資源是人的頭腦。
有那樣一個(gè)中國(guó)企業(yè)，在20世紀(jì)末，向旋風(fēng)一樣席卷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，向狼群一樣撲向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它的名字讓對(duì)手膽寒，它的《基本法》被電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)。研發(fā)投入與回報(bào)間的漫長(zhǎng)周期帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強(qiáng)戰(zhàn)斗，又一次次活下來(lái)，一次次變得更加強(qiáng)大。
有那樣一個(gè)中國(guó)企業(yè)，從來(lái)都保持著低調(diào)，但在行業(yè)的冬天來(lái)臨之際，他發(fā)出了警告。這個(gè)訊息迅速傳遍了全國(guó)，人們警惕起來(lái)。然而，自己卻沒(méi)有來(lái)得及剎住，冬天的風(fēng)雪撲面涌來(lái)，對(duì)這位領(lǐng)軍者造成了巨大的傷害，成長(zhǎng)迅速驟減。它喘息著，但沒(méi)有到下去，再次昂起頭，以押上命運(yùn)的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項(xiàng)目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達(dá)到317億元。到今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開(kāi)國(guó)際華發(fā)展的征程；這個(gè)時(shí)候，世界第一的思科，已經(jīng)緊張地盯著，把它作為主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開(kāi)始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，大約30%的干部被替換下來(lái)。表面看來(lái)，這是華為市場(chǎng)部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。
1995年，隨著自主開(kāi)發(fā)的C&C08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問(wèn)題，也逐漸暴露出來(lái)，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。
華為當(dāng)時(shí)所面臨的，使整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰！一位降職干部在大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來(lái)的人！”何等悲壯激昂的氣概。
2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根�！�1996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開(kāi)始了。
組織基礎(chǔ)
建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。
人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過(guò)集體決議來(lái)貫徹公正、公平的理念。
行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。
懂業(yè)務(wù)的HR什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實(shí)上，目前流行全國(guó)的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就四個(gè)字：選育用留。沒(méi)有頓號(hào)？確實(shí)沒(méi)有，因?yàn)檫@四個(gè)只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來(lái)談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，實(shí)施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個(gè)字了得！不過(guò)，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這四個(gè)字就很容易理解了。當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)變開(kāi)始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個(gè)支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過(guò)程中的問(wèn)題而聲，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。
公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問(wèn)題，是薪酬和考核。
如何分配銷售人員獎(jiǎng)金1994年時(shí)的華為進(jìn)入了一個(gè)快速增長(zhǎng)的時(shí)期，但到年底碰到了一個(gè)獎(jiǎng)金分配的難題。起因是這樣的：兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊對(duì)一種電信設(shè)備進(jìn)行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺(tái)。若按照以前銷售越多獎(jiǎng)金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，而去傷害的銷售員只會(huì)獲得幾千元獎(jiǎng)金。公平嗎？顯然不，因?yàn)閮扇嗣媾R的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力截然不同。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的工作積極性。華為認(rèn)識(shí)到，銷售業(yè)績(jī)只是對(duì)銷售人員考核的一個(gè)方面，而市場(chǎng)開(kāi)拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)該都是考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，在1995年，公司邀請(qǐng)外部咨詢公司做了績(jī)效考核的解決方案，建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。具體包括：
■把考核作為一個(gè)管理過(guò)程，循環(huán)不斷的“PDCA”過(guò)程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來(lái)；
■工作績(jī)效的考證側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上；
■公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開(kāi)的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；
■績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。有了這套考核機(jī)制，獎(jiǎng)金的分配自然有了公平的依據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運(yùn)作起來(lái)。
如何調(diào)整員工工資到了1996年，公司人員規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，這是又出現(xiàn)了新的問(wèn)題：?jiǎn)T工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)的幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，沒(méi)法在薪資單上簽字。制定一套科學(xué)合理的薪酬方案勢(shì)在必行。此時(shí)，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個(gè)月開(kāi)了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無(wú)所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國(guó)際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系，這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開(kāi)”原則，也就是三要素評(píng)估法，即：知識(shí)能力（投入）、解決問(wèn)題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過(guò)這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等。在這種當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個(gè)人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。對(duì)員工工資支出不再表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開(kāi)始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開(kāi)始了。
高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。只要是本科畢業(yè)，在華為的年薪起點(diǎn)就在10萬(wàn)元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過(guò)來(lái)的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬(wàn)元以上是很輕松的事。2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來(lái)的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬(wàn)元也不是難事。在華為，年收入在50萬(wàn)元以上的以千人計(jì)；其他人，雖沒(méi)有年薪10萬(wàn)