在雷富禮溫和革命下進行的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和一系列方向明確的并購后，寶潔宛若新生了
自創(chuàng)立至今近168年的大多時間里，寶潔一直是美國聲譽卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創(chuàng)新——在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年代，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。
它的管理方法也成為業(yè)界的標桿：在1930年代，寶潔發(fā)展了“品牌管理”的概念。它更長期被視為美國商界的黃埔軍校——通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特·惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。
盡管行事溫和的雷富禮沒有韋爾奇那般的明星號召力，四年下來，他卻實現(xiàn)了可謂是新世紀以來美國商界最為成功的一次公司重振努力：過去3年里，寶潔的銷售收入年均增長10%，平均每股利潤增長33%。2004財年，寶潔銷售收入達到了514億美元，利潤64億美元，均為歷年來最高。盡管在年初實施了股票拆分，2004年寶潔的股價仍上漲了10%。
雷富禮還想走得更快，于是就有了今年初震驚業(yè)界的吉列并購案。吉列一貫以高檔新型剃須產(chǎn)品而著稱，銷售額超過100億美元，產(chǎn)品利潤率遠遠高于30%。將這樣一家公司納入麾下，寶潔正在發(fā)展壯大的個人護理產(chǎn)品組合中將新添一個能帶來豐厚現(xiàn)金流的生力軍，其銷售額將達到620億美元，擁有超過21個年銷售近10億美元的強勢品牌，從而成為全球商機無限的家用和美容產(chǎn)品市場上最可怕的競爭對手。
分析師們預測說，并購吉列可以給寶潔帶來每年10億美元的協(xié)同效應，而寶潔可以用節(jié)省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發(fā)新型護膚品、染發(fā)產(chǎn)品及嬰兒護理產(chǎn)品等方面。主動促成交易的吉列CEO吉姆·科茨說：“我們相信我們能打造出一個巨無霸�！�
事實上，在宣布收購吉列之前，寶潔就把節(jié)約下來的數(shù)十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷活動、不斷推出新產(chǎn)品，讓聯(lián)合利華、高露潔棕欖、金佰利、Playtex等業(yè)內(nèi)同行感受到了越來越大的壓力。
而在收購吉列后，憑藉更加雄厚的實力，寶潔可以將短期降價蠶食競爭對手市場占有率的策略發(fā)揮得更為淋漓盡致。在分析人士看來，現(xiàn)在，對于像高露潔棕欖和金佰利這樣的競爭對手來說，相互結(jié)盟可能是它們目前唯一的可行之道。
文化重塑
在商場之上，人們往往推崇速度、攻擊性以及大刀闊斧的變革，但雷富禮證明，溫和風格同樣可以塑造卓越的企業(yè)。這一點在他和他的前任的比較中尤為明顯。
1999年，迪克·雅格發(fā)起公司大變革，希望以此幫寶潔擺脫1990年代的低迷狀態(tài)。他的方法是，鼓勵創(chuàng)新，改變公司組織結(jié)構(gòu)，提出激進的盈利預期。
由此，寶潔按國家劃分的領(lǐng)地被廢棄，代之以各業(yè)務部門組成的“矩陣”，他們分別管理各個產(chǎn)品領(lǐng)域，例如保健、美容、織物和家居護理用品等。每個部門與每一個區(qū)域的市場開發(fā)機構(gòu)進行合作，由后者負責地區(qū)層面的營銷和發(fā)布。
方向誠然正確，但雅格不停壓迫員工的作風讓寶潔的變革顯得過于激烈。他設(shè)定了過高的目標——雅格曾把公司年銷售增長率的目標值定為7%至9%，這導致公司在3個月內(nèi)發(fā)布了3次盈利預警——還喪失了對公司主要產(chǎn)品的關(guān)注。
2000年6月臨危受命的雷富禮是完全不同的另一種風格：他講話聲音不大，卻沉著自信，并習慣于采取比較大眾化的方式處理事情。
沒有一上任就燒三把火，而是停止新品牌的開發(fā)，重點維護老品牌。同時，雷富禮把前任設(shè)的過高的目標值降到更現(xiàn)實的4%至6%，并把每股收益增長率目標值從13%至15%降到不低于10%。
接著寶潔開始削減成本、對公司架構(gòu)進行重建。從20世紀50年代開始，寶潔在辛辛那提市的總部第11層一直是集團最高層官員的專署。但多年來供職于此的雷富禮讓五大部門的經(jīng)理和自己的員工在同一層辦公，并拆掉了橡木墻的高管辦公室，營造會議和培訓的開放式辦公環(huán)境。以往寶潔那些身著西服領(lǐng)帶的高管人員有“寶潔偏執(zhí)狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領(lǐng)襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領(lǐng)帶。在他的手中，寶潔從內(nèi)向型轉(zhuǎn)變?yōu)楦娱_放、外向。
寶潔的人才策略一向為業(yè)界推崇。但上任后不久，雷富禮從人力資源方面動手，先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，后又砍掉了9600個工作崗位。此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經(jīng)理而越級提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護產(chǎn)品分部的負責人。雷富禮此舉并沒有受到非議：他每個周日晚上都會與公司的人力資源總管面談，并閱讀公司200名高級總裁的工作報告，這種事必親躬的嚴謹使得寶潔的每一名員工都不得不更加勤奮起來。
雷富禮重建寶潔的核心是，再造企業(yè)文化。他認為寶潔不應該拒絕外部的創(chuàng)意，他同樣不拒絕通過并購等系列方式增加寶潔的競爭力量。2001年5月，寶潔以50億美元收購了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70億美元將德國的威娜(Wella)公司收入囊中，別忘了還有今年初的收購吉列。
之前寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，在雷富禮上任之前，通過購并方式獲得新品牌或新產(chǎn)品的比重只占寶潔全部新品牌及產(chǎn)品的10％；雷富禮表示要將比重升高到50％。他大舉收購其他公司的知名品牌產(chǎn)品，同時將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。2003年3月他將全部的肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌“象牙”，轉(zhuǎn)手給一個加拿大合同商，5月他又將信息技術(shù)部門的工作交給了惠普公司。
雷富禮談及寶潔的戰(zhàn)略時說道，“寶潔現(xiàn)在的任何舉動都是以消費者推動和市場推動為前提的，我們不會做任何空穴來風的事情�！�5年前，寶潔收購美國第5大寵物食品公司愛慕思公司。針對寵物主人對寵物的百般呵護，愛慕思推出了一系列旨在延長寵物壽命的新產(chǎn)品，如減肥配方食品、抗氧化劑及防止牙垢的寵物護齒產(chǎn)品等，并計劃研發(fā)寵物用的核磁共振成像儀�，F(xiàn)在愛慕思已經(jīng)一躍成為寵物食品的行業(yè)老大。
“我們的戰(zhàn)略很簡單，就是不斷促進核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤�！痹�(jīng)當過軍需官的雷富禮這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略：“再復雜的生意也會有帶來大部分利潤的核心業(yè)務。我們要做的是找到其中的暢銷商品，然后盡可能多地賣掉它們。”現(xiàn)在的寶潔要逐漸減少在家居、健康護理用品上的份額，轉(zhuǎn)向利潤更高的保健和美容業(yè)務。
2003年Business Week表示，寶潔在表面上并沒有多大改變，但在雷富禮的領(lǐng)導下，這家日用消費品公司發(fā)生的變化可謂翻天覆地。四年來，在穩(wěn)步擴大北美市場份額的同時，寶潔產(chǎn)品在俄羅斯的銷售量激增40％，在中國的銷售量增幅突破了50％，甚至在通貨緊縮非常嚴重的日本，寶潔產(chǎn)品銷售量也增長了15％。
與沃爾瑪博弈
如果回顧1990年代寶潔衰落，不可忽視的一個關(guān)鍵是沃爾瑪?shù)膹妱葆绕�。沃爾瑪不停要求它的供貨商壓低價格，而因為原材料價格的提高，受到雙重壓力的寶潔難以維持利潤率。
自從1987年由寶潔副總裁路·普立特切特（Lou Pritchett）與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton ）見面開始合作發(fā)展到現(xiàn)在，雙方不但相互連接著電腦系統(tǒng)，還共同分享銷售數(shù)據(jù)以及市場計劃等等。據(jù)寶潔負責市場的副總裁描述說，這更像一場婚姻。“有的時候你想要撕裂對方的喉嚨，但是其他時候又是甜蜜的熱戀時期。”
的確如此，寶潔2004年514億美元的銷售額8％來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5％歸功于寶潔。
但沃爾瑪是一個相當霸道的合作伙伴，當它發(fā)現(xiàn)寶潔的產(chǎn)品容易失竊，立即要求對方改進。比如將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。
而當雷富禮掌管寶潔，他也必須找出應對沃爾瑪?shù)牟呗�。沒有蠻橫的與對方重新談判，雷富禮認為，只要讓每個產(chǎn)品都有特色和價值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒寶潔。
他先將原本不應出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品放到了超市貨架尚，比如以往慣走百貨商場路線的玉蘭油面霜，價格不菲的在牙科診所里才能享受到的牙齒美白產(chǎn)品，以及可以幫助婦女不用去醫(yī)院檢測骨質(zhì)密度的骨質(zhì)疏松藥劑等。
寶潔還特意為沃爾瑪設(shè)計一些產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產(chǎn)品顯著不同，也取得了不錯的成功。
兩家公司還經(jīng)常聯(lián)合開展公益活動。寶潔的消費者研究部門幫助沃爾瑪設(shè)定可以順便宣傳寶潔產(chǎn)品的活動項目，例如每年舉辦的“婦女健康演講”，以乳腺癌和骨質(zhì)疏松為題在全國各沃爾瑪?shù)曜鲚喕匦麄�。“嬰兒第一”也是幫寶適品牌贊助的關(guān)于兒童免疫力、安全設(shè)備和健康飲食的活動。
寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鲃?chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板 ，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店(Costco Wholesale)、塔吉特（Target Corp.）還有法國的家樂福都在努力朝向這一模式努力。廠商也將辦公室紛紛設(shè)在沃爾瑪周圍，形成一個他們自己稱之為“小販村”的區(qū)域。
創(chuàng)新，創(chuàng)新，還是創(chuàng)新
和雷富禮交談，你會不停聽到“消費者就是上帝”，“品牌重新開發(fā)”、“聯(lián)合發(fā)展”以及“360度