四種交談方式，每一種都有不同的目的，并對傾聽者產(chǎn)生不同的結果與影響。在正確時機以正確組合或模式加以運用，交談就可加速事情的處理、增加對責任的承擔，并減少誤解。
倡議性交談：與合作的伙伴分享新構想，確認新目標，達成新愿景，構成新未來。
理解性交談：建立共識，協(xié)助人們了解如何參與并將目標付諸實現(xiàn)。
執(zhí)行性交談：是一種請求與承諾，能夠幫助大家達成協(xié)議、產(chǎn)生行動并取得成果，也能夠明確彼此的責任。
我們大多數(shù)人都想讓事情有更好的開端，讓別人了解我們所傳達的信息，促進有效的行動并完成事情�，F(xiàn)在如果你想熟練運用這四種交談產(chǎn)生良好結果，請從了解自己正運用哪幾種交談、是否已運用最好的交談模式達成目的，以及如何納入所有條件，讓其他人以你想要的方式做事開始吧。
遺漏掉的交談
上述四種類型交談可以讓事情得以完成，并建立更有成果與更受到尊重的人際關系，但并非每個人都能對這四種模式善用自如。大多數(shù)人對某幾種交談模式運用得非常成功，但對其他模式則不甚熟悉。很多人沒有運用到四種交談模式，不是因為他們不知道還有其他類型交談模式可以運用，就是因為他們選擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會危及工作的品質、及時性或其他人的參與度，有時甚至會破壞我們與下屬及同事之間的信任度與共事關系。
杰森是一位中層經(jīng)理人，在一家通訊公司負責兩個不同的安裝項目。項目A進展順利，項目B卻已落后工作進度三周，并且每一階段的工作都直到最后時限也不能完成。因為是同一組人投入這兩個項目，杰森對這個問題的解釋是，他的團隊無法同時將兩項安裝項目做好，他需要更多的預算。
為了檢驗自己的假設，杰森花一星期來撰寫項目日記，詳細記錄兩個項目中他與別人交談時所說的話，同時，也重新審視自己的電子郵件與會議摘要，以便了解自己的交談模式。他期待見到很多有關人員與資源議題的談話，但回顧交談紀錄后，他對于項目B的問題有了不同的結論。
他解釋道：“我在兩個項目中的溝通內容差異令人驚訝。在安裝項目A中，我要求團隊成員提出新構想，并與每個人一起探討構想，然后對下次會議前我們要做到什么全部達成共識。在每周的項目會議中，我們檢討上次會議后所發(fā)生的事，對未能如期進行的事進行事后分析，然后決定下一步我們應該做什么�！�
“但在項目B中，我沒有做以上那些事，理由是我以前從事過B類型的安裝。我知道它應該如何進行，所以只向每個人解釋需要完成什么事，而沒有要求團隊成員提出構想與意見回饋。我指派給成員任務，并期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能干的人，所以沒有追蹤他們事情交辦后的成效。”
杰森對于項目B交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性交談（征求新構想）、理解性交談（確定大家有機會對于需要完成什么事彼此交換意見），及總結性交談（持續(xù)追蹤他的團隊什么事已完成和什么事未完成）。
杰森決定改變他的談話模式，他與團隊談論如何讓項目B完成得更成功，并開始每周召開一次進度控制會議，使團隊成員確認已完成的工作、總結從這些工作當中學到什么、還剩下什么事尚待完成。他所感受到的第一項成果就是創(chuàng)造力提高，團隊成員之間的協(xié)作更加緊密。隨之而來的成果是生產(chǎn)力迎頭趕上。五周之后，杰森說他的新交談模式已經(jīng)讓項目B回歸正常進度。
我們再來看一個關于運用倡議性交談的案例。有些人不自行設定目標或為他們的小組設定目標，或者即使設定了目標，他們也認為不需要告知其他人這些目標。
一位高層主管解釋說：“大家應該了解自己的工作，而且他們的工作也不會因為我替部門設定一項新目標就發(fā)生改變。若有人需要變更他們的工作內容，我會與他們討論此事，但不想做什么慷慨激昂的演說，也不想公開讓整個部門投入在一個特定目標中。
這位獨特的高層主管所在的公司正經(jīng)歷著快速變動，公司正奮力對本身產(chǎn)品技術上重大轉變及公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟地位作出回應，他不想讓整個部門全力投入一個目標中，而偏好讓大家聚焦于熟悉的事情上，這點是可以理解的。但同時，他相當失望他的屬下未能更有創(chuàng)意地解決問題，并跨越職能部門進行協(xié)作，進而產(chǎn)生他所期望的“新效率”。
這位高層主管一直未將團隊缺乏開創(chuàng)性思考和跨部門協(xié)作與他的缺乏“倡議性交談”聯(lián)系在一起，當最后他同意嘗試這種交談后，他召開了一次部門全體人員會議，告訴每個人為了讓公司在目前風險情勢下存活，他的兩個最重要策略是什么，然后他告訴大家，他想要所有員工持續(xù)專心地致力于目前的工作，同時找機會“發(fā)現(xiàn)老問題的新解決辦法”。
幾位會議參與者事后提到，他們很高興能聽到比只是日常例行公事“還更深入的談話”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說：“看起來倡議性交談讓大家對未來更有信心，那正是我們現(xiàn)在所需要的�！�
接著是理解性交談。制定新構想、目標或計劃后，有些人并不會征求別人意見和進行討論。
一位經(jīng)理說：“為何我們需要解釋細節(jié)？目標已張貼在我們企業(yè)內部網(wǎng)絡上，每個人都知道目標就在那里。大家應該接受各自的任務并完成，大可不必浪費每個人的時間，在會議中搞清楚各自應該要做什么。”這位經(jīng)理擅長設定目標（倡議性交談），和讓大家對進展提供看法意見（總結性交談）。但一旦目標設定后，他偏好讓屬下自行進行個別的工作分派，所以他認為沒有必要舉行一次團體交談會，聽取大家的問題或評語。
當這位經(jīng)理了解到，舉行一次“理解性交談”會議，可能讓他的屬下有機會以新方式彼此互相傾聽與學習，他同意舉行幾次團體會議討論部門目標。在每次討論中，他聚焦于目前用來開發(fā)客戶提議的流程。他很高興地發(fā)現(xiàn)，他的屬下有很多改善團隊合作及團隊之間溝通的構想。第二次會議結束后，這位經(jīng)理說：“我原以為自己要被迫當場為某些事情辯護，但沒想到屬下們彼此互相交談。并且當我們將問題與解決辦法列在白板上后，每個人都爭相回答問題�？磥砦依显缇蛻撟鲞@件事！”
執(zhí)行性交談在溝通當中經(jīng)常是最弱的一環(huán)。
在解釋為何沒有運用執(zhí)行性交談時，一位主管說：“我應該不必要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經(jīng)驗，不需要求就知道主管的期待是什么�！�