一份對于300名企業(yè)中高層管理人員跳槽原因的調(diào)查顯示，跳槽為了薪水高升的占比不到40%.國內(nèi)的基金經(jīng)理可以說是一個(gè)“短命”的群體。日前，有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，中國的基金經(jīng)理平均任期不足18個(gè)月。而在美國等成熟資本市場，基金經(jīng)理平均任期在5年以上。
不僅僅是基金行業(yè)，人才的頻繁流動(dòng)在中國許多行業(yè)都存在。“2年一小跳，5年一大跳”，已成為我國中高級(jí)管理人員的普遍現(xiàn)象。
傷害了誰？
以基金經(jīng)理為例，作為投資管理人員，基金經(jīng)理頻頻跳槽，不可避免地?fù)p害了廣大投資者的利益。不同的基金經(jīng)理，管理著不同的基金。很多時(shí)候，投資者購買基金，是沖著基金經(jīng)理來的。因?yàn)樾湃文骋晃换鸾?jīng)理，或是習(xí)慣了這位基金經(jīng)理的投資風(fēng)格，投資者才把自己的資金交給他去打理。然而，我國的基金經(jīng)理平均任期不足18個(gè)月，也就是說，每一位基金經(jīng)理管理一只基金的時(shí)間不到2年。這對投資者來說，投資的穩(wěn)定性顯然會(huì)大打折扣。而一旦更換了基金經(jīng)理，原有的信任關(guān)系也就會(huì)打破，投資者往往選擇贖回或更換基金，這就與基金的長期價(jià)值投資宗旨相背離，不利于整個(gè)行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
或許，投資者利益受損不具普遍性，只是基金行業(yè)的特殊影響。但對于任何企業(yè)來說，管理人才的頻頻跳槽，都不是件好事———項(xiàng)目負(fù)責(zé)人跳槽了，正在實(shí)施中的項(xiàng)目或計(jì)劃，則可能被擱置或拖延；部門管理者換人了，所有部門員工又要開始逐步了解、適應(yīng)新的管理風(fēng)格，一時(shí)間工作效率受到影響，似乎也不可避免；更高層的管理人員跳槽，影響的或許還有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。此外，管理人才在企業(yè)之間過于頻繁的流動(dòng)，對其個(gè)人而言，不僅影響個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)積累，也會(huì)使其逐漸喪失信用度。
日前，針對中國基金業(yè)投資管理人員不穩(wěn)定而影響投資人利益的問題，監(jiān)管部門有關(guān)人士已經(jīng)表示，近期將頒布《基金管理公司投資管理人員管理指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步加強(qiáng)對投資管理人員的監(jiān)管。這一值得期待的行規(guī)，將對基金經(jīng)理過于頻繁的流動(dòng)進(jìn)行一定的約束。但這也僅僅是基金一個(gè)行業(yè)的行規(guī)而已，同樣不具普遍性。
動(dòng)力？壓力？
國內(nèi)企業(yè)管理人才“2年一小跳，5年一大跳”，究竟出于何種動(dòng)力、迫于何種壓力？
如果一個(gè)人跳槽能解釋為特殊現(xiàn)象，那么，現(xiàn)在這種行為已經(jīng)成為一種正在逐漸蔓延的趨勢。獲得更高的薪酬，無疑是管理人才選擇跳槽的主要?jiǎng)恿χ弧５穼み@種利益驅(qū)動(dòng)的原始根源，不難發(fā)現(xiàn)職業(yè)教育傳授的從業(yè)目標(biāo)，從一開始就把薪水作為一個(gè)十分重要的標(biāo)桿。我們在眾多的招生簡章上都可以看到，很多用來描述專業(yè)“吃香”程度的數(shù)據(jù)都來自于薪酬———×年后年收入即可達(dá)到××萬；而被媒介塑造出來的職業(yè)生涯中的典型人物，也賦予了“高、大、全”的含義———高薪、在大公司就職、全面負(fù)責(zé)某一事務(wù)。很明顯，“高薪”再一次被排在了首要位置。長久如此的教育理念，使“利益”兩個(gè)字眼被深深地印入了求職者的腦海之中。
但是，將跳槽的原因僅僅歸咎于個(gè)人對于薪酬的更高追求，是不公平的。去年，一份對于300名企業(yè)中高層管理人員跳槽原因的調(diào)查顯示，跳槽為了薪水高升的占比不到40%；60%以上的跳槽者是為了找到更能發(fā)揮自己價(jià)值、擁有更好企業(yè)文化和環(huán)境的單位。因此，管理人才頻頻跳槽的背后，是企業(yè)“軟”環(huán)境的問題，如上下級(jí)之間的溝通機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式、職業(yè)規(guī)劃不夠完善，等等。在管理人才跳槽成風(fēng)的狀況下，企業(yè)也不妨問問自己為什么留不住人？
而整個(gè)社會(huì)的雇傭機(jī)制，也在一定程度上加劇了人才的流動(dòng)。目前，很多企業(yè)更傾向于雇用和使用分離的用人制度，即專門的勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)與勞動(dòng)者簽訂勞動(dòng)合同，并負(fù)責(zé)員工的勞動(dòng)關(guān)系、勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)保護(hù)等權(quán)益，用人單位只是在機(jī)構(gòu)達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ)上用工而已。員工不再納入企業(yè)編制，與企業(yè)沒有直接關(guān)聯(lián)，這樣一來，企業(yè)可以減少不少勞資矛盾，但與此同時(shí)，也缺失了員工對企業(yè)的認(rèn)同感以及歸屬感。而在缺少歸屬感的企業(yè)環(huán)境中，跳槽自然而然成為一件頻繁的事。
麥當(dāng)勞模式
企業(yè)管理人才的頻繁流動(dòng)，或者說是流失，是多方促成的。企業(yè)要想改變，不是一朝一夕的事。但首要的一點(diǎn)是要轉(zhuǎn)變“企業(yè)用人”的理念。
麥當(dāng)勞“大叔”就有一套很好的理念。國際知名企業(yè)麥當(dāng)勞，對新招聘的管理人員，在第一年當(dāng)中，先有三個(gè)月的培訓(xùn)，隨后的九個(gè)月中，新進(jìn)員工到全球各地的麥當(dāng)勞分店實(shí)習(xí)，了解不同地方的運(yùn)作方式和經(jīng)營模式；在此期間，穿插進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)。實(shí)際上，這一年中，員工接觸的培訓(xùn)更多的不是技能水平上的提升，而是一種企業(yè)文化上的認(rèn)同。
反觀國內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)方式，包括管理人員在內(nèi)，新進(jìn)員工往往一進(jìn)企業(yè)就開始上崗，并沒有什么培訓(xùn)。且不說在實(shí)踐中摸著石頭過河的艱辛，以及走彎路、碰壁時(shí)的沮喪，即便對職業(yè)的理解也是不完整的。也有一些企業(yè)，雖說有培訓(xùn)，或者是鼓勵(lì)員工接受培訓(xùn)，報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用，但這些培訓(xùn)往往也集中在技術(shù)層面上。一些員工雖然技能水平很高，但由于與企業(yè)的價(jià)值觀不符，常常會(huì)有“有力使不出”的感覺，久而久之，也就覺得自己在企業(yè)的發(fā)展前景逐漸渺茫，從而希望更換環(huán)境謀求新的發(fā)展。
再看跨國公司與國內(nèi)企業(yè)育人之間的區(qū)別。在國內(nèi)企業(yè)中，我們常常會(huì)聽到“我對今后的生活已經(jīng)是一眼望到頭了”、“我對今后的發(fā)展方向還很迷茫”的感嘆。而恰恰相反的是，很多國際公司的新進(jìn)員工，對自己的職業(yè)發(fā)展路徑很清晰———起步時(shí)是助理，3年后是高級(jí)助理，2年后成為經(jīng)理，3年成為高級(jí)經(jīng)理，5年后成為合伙人。清晰而明朗的發(fā)展路徑，折射出企業(yè)不把員工當(dāng)作局外人的育人思路。
這樣的思路，給人的感覺不僅僅是在用人，更在培養(yǎng)人才，能讓員工產(chǎn)生一種永久歸屬感，避免了企業(yè)人才流動(dòng)的頻繁。同時(shí)，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)參與生產(chǎn)與管理工作，將會(huì)極大地激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率。
將跳槽的原因僅僅歸咎于個(gè)人對于薪酬的更高追求，是不公平的。