杰米·戴蒙 - 簡介
杰米?戴蒙出生在紐約，1982年獲得哈佛大學(xué)MBA后進(jìn)入當(dāng)時(shí)的美國運(yùn)通公司，給時(shí)任美國運(yùn)通總裁的桑迪·威爾當(dāng)助手。威爾被趕下臺(tái)后，迪蒙隨之離去。兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。其后，通過12年的大膽并購，他們把當(dāng)初默默無名的銀行——商業(yè)信貸銀行——打造成了花旗集團(tuán)。1998年底，威爾終于將他掃出了花旗，一年之后，迪蒙重出江湖，任美國第一銀行（Bank One）CEO。2004年，第一銀行與JP摩根大通合并，戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一職，從2006年起，杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成為摩根大通新CEO。杰米·戴蒙 - 經(jīng)歷成就
1985年6月， 他跟隨華爾街的傳奇人物桑迪·威爾一起從美國運(yùn)通被“放逐”，1986年，他們一起前往馬里蘭州接管了巴爾的摩商業(yè)信貸公司，1988年又與 Primerica公司合并，此后經(jīng)過一連串的購并，形成旅行者集團(tuán)。到1998年4月，他們長達(dá)十余年的合并行動(dòng)臻至巔峰，旅行者集團(tuán)與花旗銀行價(jià)值700億美元的交易之后，誕生了龐大的新花旗帝國，桑迪?威爾與花旗原CEO約翰?里德共同執(zhí)掌新花旗。杰米?戴蒙與桑迪?韋爾一起，又回到了他們的紐約。但就在花旗和旅行者合并不久后，這對(duì)“父子型”黃金搭檔失和，戴蒙被迫離開花旗前往芝加哥，接手美國第一銀行，短短幾年后，把美一銀行儼然打造成一個(gè) “西部花旗”，2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，合并后規(guī)模僅次于花旗集團(tuán)。就這樣，杰米?戴蒙又回到紐約，然而，等到這一次重返時(shí)，“花旗小子”戴蒙已經(jīng)是不折不扣的厲害角色了。
得意門生
如果不是因?yàn)橹艺\，杰米?戴蒙1998年就會(huì)接受當(dāng)時(shí)與桑迪?韋爾聯(lián)合擔(dān)任花旗CEO的約翰·里德的邀請(qǐng)，一道來亞洲了。
1998年4月，花旗和旅行者集團(tuán)的驚天合并，開創(chuàng)了華爾街混業(yè)經(jīng)營的先河。在權(quán)力安排中， 戴蒙被認(rèn)為是CEO之下位置最高的人。里德佩服韋爾的商業(yè)頭腦和頑強(qiáng)斗志，但更多地和年輕有為的戴蒙志趣相投。據(jù)《花旗帝國》披露，里德請(qǐng)戴蒙和妻子到家 中吃晚餐，親自下廚，還請(qǐng)他下次商務(wù)出差一起到國外旅行，這是進(jìn)一步加深了解并討論合并的絕佳機(jī)會(huì)。戴蒙受寵若驚。但這時(shí)戴蒙和桑迪的緊張關(guān)系已經(jīng)升級(jí)了。戴蒙也忘不了，當(dāng)他們還在美國運(yùn)通時(shí)，當(dāng)桑迪的另一助手彼得?科恩與CEO詹姆斯?魯濱遜關(guān)系緊密時(shí)桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，認(rèn)為戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地謝絕了里德的邀請(qǐng)。忠誠也罷，決裂也罷，所有的故事都緣于桑迪?韋爾的野心和傳奇。桑迪以經(jīng)紀(jì)人起家，不斷并購 成長，1981年，美國運(yùn)通以10億美元收購他掌管的全美第二大證券公司希爾森。1982年的一天，桑迪接到了從哈佛商學(xué)院畢業(yè)的杰米?戴蒙打來的電話， 請(qǐng)教擇業(yè)建議。從此，戴蒙在桑迪的辦公室開始了職業(yè)生涯——這一跟就是16年。他在各方面都學(xué)得很快，韋爾十分欣賞他的智慧、自信和風(fēng)度，認(rèn)為戴蒙可以勝 任華爾街的任何工作。
但是幾年后，因權(quán)力斗爭失敗——對(duì)手是郭士納，1985年6月，53歲的韋爾帶著5000萬美元，和28歲的戴蒙，從美國運(yùn)通離職。
這對(duì)“師徒”的東山再起從1986年他們一起前往馬里蘭州接管巴爾的摩商業(yè)信貸公司開始， 1988年并購
Primerica公司，1989年并購巴克萊金融公司。《財(cái)富》評(píng)論說“桑迪仍然能夠點(diǎn)石成金”。1991年，桑迪把Primerica 總裁頭銜授予戴蒙，35歲的他成為財(cái)富500強(qiáng)中最年輕的總裁之一。之后，并購仍然不斷：1992年，Primerica收購旅行者保險(xiǎn)27%股份，1993 年，從美國運(yùn)通手中買回希爾森，并最終合并成旅行者集團(tuán)。在重建帝國的過程中，戴蒙得到了桑迪的真?zhèn)�，頭腦敏銳，手腕果斷，友好而精明。1995年7月， 《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道“韋爾的嫡系：門生權(quán)力不斷強(qiáng)大”。 《商業(yè)周刊》則把戴蒙評(píng)為管理精英，稱贊他“訓(xùn)練有素，事必躬親”。
終極并購
從被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直關(guān)注著花旗的股票，這是他們想要建立的公司的榜樣。1990年，Primerica股票再創(chuàng)新高，戴蒙發(fā)現(xiàn)其市值竟然比老大哥還高。短短4年內(nèi)把商業(yè)信貸做到30億美元，令人難以置信，但是要再做大像花旗……兩人都沒有忘記擁有花旗的想法給他們帶來的感動(dòng)。
這時(shí)候他倆的關(guān)系仍然是最重要的，戴蒙已經(jīng)從桑迪的臨時(shí)替身，轉(zhuǎn)變成了另一個(gè)版本的桑迪。桑迪對(duì)他越來越倚重，他成了人人稱道的“桑迪通”。當(dāng)桑迪有了一個(gè)念頭，他會(huì)向戴蒙尋求幫助，可以用大腦同時(shí)計(jì)算幾筆交易的戴蒙很快給出一個(gè)答案。這種依賴 逐年增長，有一次桑迪告訴《商業(yè)周刊》：“我有一個(gè)兒子，他有一個(gè)父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛�！眱扇藥缀跣斡安浑x。在商業(yè)會(huì)議上，戴蒙提供即時(shí)的信息。在公眾面前，戴蒙講一些他們從背井離鄉(xiāng)到成功奮斗的小故事。向人們介紹桑迪時(shí)，戴蒙會(huì)講桑迪的愚蠢笑話使他變得平易近人。桑迪暴躁的脾氣和貪婪的胃口一樣有名。當(dāng)桑迪和戴蒙爭吵時(shí)，其他人只能莫名其妙地聽著。戴蒙有時(shí)也會(huì)抵抗桑迪的憤怒，連聲音也和老板的一樣大。
戴蒙和桑迪的關(guān)系在1997年變得緊張。戴蒙拒絕了桑迪的女兒杰西卡在其麾下的晉升要求，他對(duì)辦公室政治既沒時(shí)間也沒耐心。桑迪對(duì)戴蒙很惱火，聲明否認(rèn)戴蒙是他的繼任者。他們的爭吵低劣粗俗起來。董事會(huì)第一次懷疑他們的個(gè)人裂痕能否愈合。
盡管如此，他們?cè)谧鼋灰椎牧?chǎng)上是一致的，不斷并購是他們創(chuàng)建金融帝國的力量源泉。在花旗“終極交易”之前，桑迪把目標(biāo)鎖定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪沒能走進(jìn)掛著老摩根畫像的走廊——現(xiàn)在由戴蒙入主。
失之桑榆，收之東隅。1997年9月，旅行者集團(tuán)90億美元收購所羅門，桑迪把巴菲特稱贊他 的一句話框起來。戴蒙并不看好這宗買賣，亞洲金融危機(jī)使所羅門損失5千萬美元。他的權(quán)力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理層會(huì)議，戴蒙抗議，“你在搗亂，我 們有重要的工作要做�！鄙５夏樕t，吼叫如牛，“該死，戴蒙，這是我的公司！”
1998年，花旗集團(tuán)組建后，桑迪和戴蒙長期積聚的不和終于到達(dá)了極點(diǎn)。11月1日，星期 天，戴蒙被解雇了。他強(qiáng)忍痛苦，“看，我已經(jīng)在這家公司干了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告訴你們這是一個(gè)童話般的地方。繼續(xù)為你們自己而自 豪吧！”經(jīng)理們鼓掌喝彩。桑迪說，“你表現(xiàn)得很有風(fēng)度和涵養(yǎng)，我仍然尊重你、喜歡你�！贝髅梢埠芨袆�(dòng)。桑迪要擁抱他，戴蒙向后退了幾步，“請(qǐng)不要擁抱我！”
星期一，戴蒙辭職的消息宣布后，花旗股價(jià)下跌近5個(gè)點(diǎn)，兩周內(nèi)，市值蒸發(fā)110億美元。42 歲的戴蒙擁有3000萬美元的現(xiàn)金和股票，卻不知道該做什么，他上拳擊課，每天都回家吃飯，在筆記本上寫：投資家、教師、作家、家庭主“夫”……最終他回 絕了亞馬遜、喜達(dá)屋酒店、大英伯克利銀行，選擇了全美第五大銀行美國第一銀行。
戴蒙也花了很長時(shí)間來反省他和桑迪的關(guān)系。他給哥倫比亞商學(xué)院一個(gè)MBA莎士比亞研討班上 課，指出公開批評(píng)李爾王并被放逐的肯特郡伯爵，本來可以更有策略同時(shí)又不失誠實(shí)和正直。1999年12月6日，經(jīng)調(diào)解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推 心置腹地交談。第二天，《金融時(shí)報(bào)》頭版刊載了三則重大新聞：美國創(chuàng)紀(jì)錄的財(cái)政赤字、俄羅斯內(nèi)戰(zhàn)以及桑迪和戴蒙握手言歡，“華爾街眾所周知的夙怨……終于 化解了�！�
2000年2月28日，里德退休，桑迪大權(quán)獨(dú)攬。一周后，戴蒙成為美國第一銀行董事會(huì)主席兼 CEO，股價(jià)上漲了12%。戴蒙帶著一家人搬到了這座“風(fēng)城”，這位土生土長的紐約佬還買了生平第一輛車。戴蒙立即著手削減開支，注銷壞賬，替換管理人 員。當(dāng)被問及誰是他的榜樣時(shí)，戴蒙回答說：“桑迪?韋爾”。
新摩根大通掌門
脫離了桑迪的“光環(huán)”，戴蒙表現(xiàn)出了“領(lǐng)導(dǎo)一家金融公司的雄心和抱負(fù)”，華爾街也對(duì)富有領(lǐng)袖氣質(zhì)的戴蒙另眼相看，他已經(jīng)成為銀行業(yè)的領(lǐng)袖人物之一。
2006年3月， 《布隆伯格》雜志報(bào)道了杰米?戴蒙在摩根大通的“魔力進(jìn)攻”。他幾年前是個(gè) 歡呼型的快槍手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿態(tài)多了，見到員工就問他們?cè)谙胧裁�，他甚至為一個(gè)小的賬目失誤道歉�！拔覜]想到他會(huì)改變那么大�！� 1986年在商業(yè)信貸公司就認(rèn)識(shí)他、如今是摩根大通高級(jí)顧問的羅伯特?利普說。
戴蒙在芝加哥開始了再次崛起之旅。這家中西部最大、全美信用卡發(fā)行第三的銀行處境艱難，虧損 5.1億美元。戴蒙采取了一系列措施，“我們不只砍樹，我們用電鋸”，兩年多就使美國第一銀行扭虧為盈，2002年盈利33億美元，2003年則達(dá)35億 美元。巴菲特曾致信戴蒙，說戴蒙所做的年報(bào)是他見過最好的。
按解職協(xié)議，戴蒙3年內(nèi)不能從花旗挖人，但在他與桑迪和解之前，美一銀行就已經(jīng)雇用了幾位花 旗的高級(jí)經(jīng)理。一些忠實(shí)者也離開花旗加盟戴蒙，“非競(jìng)爭”合同失效了。桑迪勃然大怒，轉(zhuǎn)告戴蒙說(當(dāng)時(shí)彼此不說話)，“CEO不是這樣做的。”2001年 夏天，當(dāng)戴蒙主動(dòng)到花旗挖人時(shí)，這種人才流失甚至使美一銀行被稱為“西部花旗”，桑迪都忍住了。
2002年9月，戴蒙到紐約出差，桑迪請(qǐng)他在花旗私人宴會(huì)廳共進(jìn)午餐，“欣慰的是我的經(jīng)理去 了你那兒而不是別人那兒�！碑�(dāng)時(shí)的花旗正處于困境。戴蒙沒明確表示要把美一銀行的業(yè)務(wù)延伸到股票經(jīng)紀(jì)方面，但他顯然對(duì)盡早打入華爾街蠢蠢欲動(dòng)。已經(jīng)有傳言 戴蒙打算惡意收購花旗最大的競(jìng)爭對(duì)手摩根大通了。意識(shí)到戴蒙有可能從街那邊發(fā)出挑戰(zhàn)，桑迪說，“那將很有意思�！�
當(dāng)花旗的經(jīng)理看到了戴蒙，都過來和他握手。他們覺得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以擺平了。盡管已生華發(fā)，戴蒙還是像以前充滿活力。
2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，總資產(chǎn)1.1萬億美元，規(guī)模僅次于花 旗集團(tuán)。交易完成后，戴蒙接到的第一個(gè)電話就是桑迪的，他則致電花旗CEO普林斯。當(dāng)年花旗的崛起改寫了華爾街由摩根家族統(tǒng)治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大 通，就是為了讓摩根家族重振昔日雄風(fēng)�！皫ьI(lǐng)摩根大通走向更加卓越，是我的夢(mèng)想�！贝髅烧f。
在進(jìn)入摩根大通華貴殿堂的同時(shí)，戴蒙把“成本殺手”也帶了過去，內(nèi)部人士的說法是“杰米化 了”。他還整合兩家銀行的電腦系統(tǒng)，擴(kuò)展新的分支機(jī)構(gòu)，并且試圖加強(qiáng)摩根大通曾經(jīng)錯(cuò)失的高成長領(lǐng)域，比如能源交易。這對(duì)摩根大通中國區(qū)CEO李小加是個(gè)好 消息，他在2005年中海油對(duì)優(yōu)尼科的競(jìng)購中參與很深。
2004年，哈里森說摩根大通將繼續(xù)與花旗競(jìng)爭批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，“但我們并無意成為一間全球消 費(fèi)銀行”。戴蒙說，摩根大通在中國有很強(qiáng)的批發(fā)銀行，也希望并購進(jìn)入零售銀行，“但摩根大通在中國的發(fā)展是長期的，我們將按照自己的節(jié)奏，我們有時(shí)間和耐 心�！敝劣谶@兩年外資入股中國銀行業(yè)，摩根大通沒動(dòng)靜，戴蒙說，“實(shí)際上我們談了很多，僅20%的股權(quán)對(duì)我們并無吸引力，我們最終關(guān)心的不是價(jià)錢，而是能 否雙贏。如果找到好的合作伙伴和機(jī)會(huì)，我們會(huì)毫不猶豫。”
沒有人不相信戴蒙的金融野心，他有時(shí)也會(huì)談到生活和哲學(xué)。他的個(gè)人理想是“與妻子和三個(gè)女兒快樂生活”，當(dāng)然女兒會(huì)把家里的狗也納入。戴蒙推崇智商和情商，“我們生活在復(fù)雜的世界，隨著你的成長，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)復(fù)雜和簡單其實(shí)是相輔相成的�！�
最經(jīng)典戰(zhàn)例
在新集團(tuán)中，威爾同戴蒙一起任聯(lián)席CEO.外界多認(rèn)為，威爾脾氣過于暴躁，他甚至經(jīng)常將下屬訓(xùn)斥得淚流滿面。在幾次高層權(quán)力爭斗中，他還不止一次的同最親密戰(zhàn)友決裂。
兩位CEO合作僅一年，戴蒙便在集團(tuán)內(nèi)部的權(quán)力斗爭中出局，威爾開始獨(dú)掌花旗大權(quán)。
戴蒙的離職原因，被總結(jié)為三點(diǎn)：威爾不樂于看到戴蒙過早挑戰(zhàn)其權(quán)威；合并后整合相當(dāng)困難，勢(shì)必犧牲某些角色來殺一儆百；不巧的是，戴蒙未適時(shí)提升威爾之女杰西卡?威爾，令對(duì)方憤然離開，成為威爾清除戴蒙的導(dǎo)火索。
戴蒙離職的消息傳出兩周內(nèi)，花旗集團(tuán)市值蒸發(fā)110億美元，相當(dāng)于其總市值的11%。
隨之而來的，是戴蒙不得不從大量的再就業(yè)選擇中迅速抉擇。年輕的銀行家相中了美一銀行(Bank One)——這家處境艱難(當(dāng)時(shí)虧損5.11億美元)、在全美排名第六的中西部銀行。
這讓業(yè)界大跌眼鏡。
但戴蒙創(chuàng)造了奇跡，也創(chuàng)下了自己單打獨(dú)斗的最經(jīng)典戰(zhàn)例。
自2000年3月加入美一銀行后，戴蒙擔(dān)任集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官。4年中，戴蒙引領(lǐng)公司發(fā)生了巨大變化。到2003年，美一銀行盈利創(chuàng)下歷史記錄，達(dá)35億美元。
2005年11月16日，當(dāng)戴蒙坐在《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者面前，試圖總結(jié)當(dāng)時(shí)為何能取得如此業(yè)績時(shí)，好一陣沉思。
彼時(shí)，戴蒙曾有句名言：“我們不只砍樹，我們還用電鋸�！彼诓脝T上“大開殺戒”，不過，當(dāng)時(shí)的裁員計(jì)劃非常清晰，基本不針對(duì)客戶服務(wù)層面，而重點(diǎn)指向公司內(nèi)部的官僚機(jī)構(gòu)。這樣的裁員使公司能更高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。
榮歸紐約
美國第一銀行雖在業(yè)界已揚(yáng)名立萬，但要想做出更大的事業(yè)，戴蒙必須再做打算。
此時(shí)，與他同樣一籌莫展的還有摩根大通的哈里森。這位邁克爾?喬丹的師兄、身高1米92的前北卡羅來納大學(xué)籃球前鋒曾以扣籃聞名，卻從不善更具風(fēng)險(xiǎn)的投籃。
哈里森執(zhí)掌的大通曼哈頓銀行于2000年宣布與J.P.摩根合并。合并后，它的英文名字仍叫J.P.Morgan，后考慮到大通銀行在中國有相當(dāng)市場(chǎng)基礎(chǔ)，中文譯名為摩根大通。
合并后的摩根大通厄運(yùn)不斷：其風(fēng)險(xiǎn)投資全盤盡墨，不良貸款數(shù)量巨大。更糟糕的是，摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑：60歲的哈里森甚至推選不出一名合格的接班人。
哈里森和戴蒙在過去幾年中，幾乎每個(gè)季度都會(huì)找機(jī)會(huì)共進(jìn)午餐，但到2003年11月，突然間，他們不再共同露面公眾場(chǎng)合，而開始低調(diào)會(huì)晤。
2004年7月1日，摩根大通與美一銀行正式合并，戴蒙榮任摩根大通集團(tuán)總裁兼首席運(yùn)營官。此次合并交易打造了一家價(jià)值達(dá)1.1萬億美元，并在貸款、信用卡、投行、資產(chǎn)管理、私人銀行、資金管理和證券服務(wù)、中間市場(chǎng)及私人股本領(lǐng)域均名列前茅的金融服務(wù)集團(tuán)。
此前的2003年秋天，戴蒙曾預(yù)言，巨型銀行并購的狂潮已初現(xiàn)端倪，芝加哥市場(chǎng)將因此“血流成河”�，F(xiàn)在，他的預(yù)言成為現(xiàn)實(shí)。
一時(shí)間，華爾街所有的銀行家和媒體都在議論，戴蒙的鋒芒將直指以前的東家——花旗集團(tuán)。
“從被解雇之日起，戴蒙的野心就是有朝一日榮歸紐約�！币晃换ㄆ旒瘓F(tuán)董事認(rèn)為，這無異于復(fù)仇的開始。
據(jù)稱，摩根大通與美一銀行合并交易完成后，戴蒙打出的第一個(gè)電話是給其父親；而他接到的第一個(gè)電話來自桑迪?威爾。
這似乎印證了中國的一句俗話，“不是冤家不聚頭”。
嶄新的航程
作為老一代摩根財(cái)團(tuán)最正統(tǒng)的繼承者——摩根大通銀行此前一直只服務(wù)于企業(yè)客戶。至今，摩根大通未在美國以外的地方開展零售銀行業(yè)務(wù)。
但世界的發(fā)展已今非昔比。20年前，美國最大的10家銀行針對(duì)個(gè)人客戶的零售銀行資產(chǎn)占其總資產(chǎn)的份額僅為27%，到兩年前，這一數(shù)字已提高至49%。
摩根大通未來的市場(chǎng)策略，會(huì)否根據(jù)現(xiàn)實(shí)形勢(shì)向零售銀行有所側(cè)重？已航行150多年的大船將駛往何方？這對(duì)船長戴蒙而言，將是艱難抉擇。
由于此前戴蒙具有花旗集團(tuán)、美一銀行等很強(qiáng)的零售銀行工作背景，現(xiàn)在，連摩根大通的一些員工都認(rèn)為，這種經(jīng)歷將使戴蒙對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)興趣盎然，不排除他未來向此方向傾斜。
而且，擺在摩根大通面前的，還有美一銀行的獨(dú)特魅力——健全的零售網(wǎng)絡(luò)。對(duì)戴蒙來說，現(xiàn)在可謂天時(shí)地利。當(dāng)年，威爾和戴蒙促成了花旗集團(tuán)的崛起，并通過花旗改寫了華爾街由摩根家族一統(tǒng)天下的格局。而今，戴蒙掌舵摩根大通，為的是讓摩根家族重展昔日霸主雄風(fēng)。
在戴蒙看來，終有一天，他們也會(huì)在亞洲，特別是中國，進(jìn)入消費(fèi)銀行領(lǐng)域。
他同時(shí)不排除在中國選擇合適的對(duì)象進(jìn)行并購。他告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》，他們?cè)谥袊耐顿Y，會(huì)非常明智和主動(dòng)，并非沖到眼前的每一個(gè)機(jī)會(huì)都要抓住。
“最終的落腳點(diǎn)是彼此能不能雙贏。既然要在零售銀行業(yè)務(wù)方面投資，我們的戰(zhàn)略和將來的合作伙伴，就必須互相能匹配。我們將按照自己的節(jié)奏來做決定，我們有的是時(shí)間和耐心。”
杰米·戴蒙 - 商業(yè)思想
為最壞的事做準(zhǔn)備
“商業(yè)沒有模式可循，你必須有一套自己的邏輯，開發(fā)出自己的戰(zhàn)略。你可以對(duì)照著別人挑戰(zhàn)自己，但不要模仿任何人。”身經(jīng)百戰(zhàn)的戴蒙自有一套鮮明的邏輯，每到一處，他都把人員重組、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本削減和標(biāo)準(zhǔn)等貫徹到底。
戴蒙進(jìn)入美一后，把費(fèi)用削減了15億美元，解雇了原管理團(tuán)隊(duì)的大部分人員，引進(jìn)在旅行者集團(tuán)和CitiI時(shí)培養(yǎng)的一批“忠臣”，重組了一支隊(duì)伍。從2000年虧損5.11億美元，到三年后盈利35億美元，美一實(shí)現(xiàn)了里程碑似的轉(zhuǎn)變。
戴蒙的管理類型是一種讓人摸不透的混合物，他的原則極度的保守，行動(dòng)卻極其的活躍，甚至帶有侵略性，并伴隨著妄想控制一切的沖動(dòng)。
“他總是未雨綢繆，為最壞的事做準(zhǔn)備，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)蕭條隨時(shí)可能到來。”美一銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理首席Linda Bammann說。
戴蒙接手美一時(shí)，美一已身陷“四面楚歌”，他到任后第一個(gè)行動(dòng)就是建立一套復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)督銀行多樣化風(fēng)險(xiǎn)，該系統(tǒng)發(fā)出的警告 使美一銀行在科技泡沫破碎前，減少了向世通和其他科技公司上百億的高額貸款，也躲開了橫掃包括摩根在內(nèi)的其他 對(duì)手的高信用損失。
戰(zhàn)略屈居第二
戴蒙的管理類型絕非師從課本。他從四處搜集資料入手，盡可能多地與組織中各個(gè)層次的人談話。在總部，他只有半天是用來開會(huì)的，其余的時(shí)間他或者 與執(zhí)行人員邊走邊聊，或者給辦公室經(jīng)理，系統(tǒng)分析員，銷售代表，當(dāng)然還有客戶打電話詢問有關(guān)事情。對(duì)戴蒙來說，這是發(fā)現(xiàn)隱藏問題，了解每一個(gè)業(yè)務(wù)操作流程 的最好方式。
但是這種“微服私訪”也引起了不滿，甚至一些跟隨戴蒙多年的執(zhí)行人員談到這個(gè)問題也流露出怒氣，“你永遠(yuǎn)也別想出去度假”，Bammann說， “他會(huì)跟你的手下人談，并自作主張實(shí)施變動(dòng)。”但是戴蒙的這種警覺也有好處，“在旅行者集團(tuán)，從清潔工作，到資產(chǎn)抵押證券的承銷，事無巨細(xì)沒有他不知道 的。”“在美一也一樣”。你別想拿任何自我感覺良好的天花亂墜的話忽悠戴蒙，事實(shí)是怎樣的，他早就清楚了。
戴蒙手下的人對(duì)他絕對(duì)的忠誠，他在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的公司都建立了一種良好的個(gè)人關(guān)系。“Travelers的每位員工都感覺是他的私人朋友”。最明 顯的是，員工都愿意追隨戴蒙，因?yàn)樗且粋�(gè)重視結(jié)果的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者。“他會(huì)把你逼瘋的，但我信任他，并愿把我的生命都交給他�！�1991年被戴蒙雇傭的 Miller說。
戴蒙周身散發(fā)著一種魅力，這是一種員工、股東甚至華爾街的分析師都能感覺到的無形力量。盡管戴蒙接手美一時(shí)，美一的狀況極度的糟糕，扭轉(zhuǎn)這種局 面需要相當(dāng)長的一段時(shí)間，但投資圈里的人無疑都懷有一種期待，而這均源于戴蒙的魅力。戴蒙對(duì)公司的方方面面，從改革，領(lǐng)導(dǎo)力，到客戶均有自己的理解。
“每一次例會(huì)我們都應(yīng)當(dāng)關(guān)注對(duì)手的行蹤，認(rèn)清怎樣才能更好地服務(wù)于客戶。過去，顧客的抱怨都隨風(fēng)而去，執(zhí)行官從不了解。如果你不知道這些問題，怎么能去彌補(bǔ)，又怎樣去完善自己？你應(yīng)當(dāng)從客戶和員工那里尋找答案�！�
盡管戰(zhàn)略的重要性不可小視，但相對(duì)于行動(dòng)來講還是屈居第二。戴蒙說，他寧愿領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)行動(dòng)高于戰(zhàn)略的高層管理隊(duì)，而不是戰(zhàn)略一流，執(zhí)行能力弱的組織。
“我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種特權(quán)，一份責(zé)任，一種榮譽(yù)。領(lǐng)導(dǎo)者的工作應(yīng)當(dāng)是最困難的，而不是最少的。你不能因?yàn)橐粫x升就以為天下無敵了，因此長出一口氣，‘現(xiàn)在萬事OK了’。你應(yīng)當(dāng)每天都接受挑戰(zhàn)�！�
杰米·戴蒙 - 戴蒙語錄
背景一：接受媒體采訪時(shí)，戴蒙素來不喜歡來什么開場(chǎng)白。他的通常做法是，入座后，上來就說——“大家好，問吧！”
背景二：戴蒙認(rèn)為一家企業(yè)是否具有成長性與很多因素有關(guān)，CEO的理想也是因素中的一環(huán)。當(dāng)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》問及戴蒙個(gè)人理想時(shí)——“第一，與妻子和三個(gè)女兒快樂生活；第二，世界能變得更美好，自己在其中能真正有所貢獻(xiàn)；第三，把摩根大通打理好。不過，我的女兒們肯定不贊同我的觀點(diǎn)，她們一定會(huì)說我怎么沒把家里的狗也納入。哈哈，其實(shí)我個(gè)人不喜歡那條狗�！�
背景三：當(dāng)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者拿出自帶數(shù)碼相機(jī)拍照時(shí)，戴蒙停下正與其他人進(jìn)行的交談——“我就喜歡你們《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》的風(fēng)格，你們自己攝影，而不用再請(qǐng)攝影師，這樣可以節(jié)省一大筆錢�！�
背景四：戴蒙加入美一銀行后買了5千萬美元公司股票，買入價(jià)28美元。去年，美一與摩根大通合并，美一股票經(jīng)置換后價(jià)格已高達(dá)51美元，戴蒙狠狠賺了一筆。但他沒有出售自己的股票——“作為合并后新企業(yè)的‘船長’，我有責(zé)任令更多的股東得到更多的增值�！�
背景五：在接連不斷收購戰(zhàn)役中成長的戴蒙，對(duì)收購看法獨(dú)特——“無論是大銀行還是小銀行，最重要的是要發(fā)展成為一家具有強(qiáng)大活力的公司。一旦有 了強(qiáng)大的活力，你自己就有了選擇余地，可以選擇買別人，也可以選擇賣掉自己。要是沒有這種基本活力，你就沒有選擇，一切也就無從談起�！�
沒有人否認(rèn)他在華爾街的地位，也沒有人否認(rèn)他的能力，自從離開華爾街，人們就在翹首以待，盼望著他的歸來。兩年前的一紙合并協(xié)議終于讓他重歸故里， 回到了屬于自己的舞臺(tái)。兩年后的今天，他以耀眼的姿態(tài)當(dāng)上了著名投行摩根大通的CEO。他就是華爾街的傳奇人物——杰米?戴蒙。
杰米·戴蒙 - 人生感悟
關(guān)于金錢
“我有過艱難的時(shí)期，不能隨心所欲地花錢。我不想為一輛車和車庫費(fèi)神，我不想成為財(cái)產(chǎn)的奴隸，不得不去費(fèi)心料理它�！�
關(guān)于責(zé)任
“工作和接受關(guān)于工作的教育是你的責(zé)任。商學(xué)院只能灌輸那么多，學(xué)習(xí)知識(shí)是一生的追求——這是你的責(zé)任�！�
關(guān)于合作者
“生活中最重要的一件事是選擇正確的合作者，不管是婚姻、友誼還是商業(yè)活動(dòng)。工作的部分內(nèi)容是為你尊重的人。我記得有一個(gè)辯論是關(guān)于工作和幾千美元工資差距的話題。幾千美元真的是差距嗎？能和誠心幫你成就的人共事才是最重要的�！�
