小托馬斯·沃特森 - 個人檔案

小托馬斯·沃特森（Thomas Watson Jr，1914-1993）：IBM（國際商用機器公司）的開拓者

1914年生于美國俄亥俄州的代頓市。1937年畢業(yè)于美國布朗大學。畢業(yè)后進入在航空領域任職，二戰(zhàn)時（1942年）到美國空軍服役，1946年作為推銷員進入IBM，1952年擔任IBM總裁。1956年擔任IBM董事長，1971年因病辭去董事長職務。后來成為美國駐前蘇聯(lián)大使，直到1980年。

托馬斯?小沃特森的父親1914年，進入計量制表記錄公司，并逐步升任主管。1924年，沃森把這家公司（CER）改名為國際商用機器公司（IBM）,建立了一個實力雄厚、赫赫有名的公司。

小沃特森是國際商業(yè)機器公司的高級推銷員，這與其說是因為他個人的辛勤努力，還不如說是因為他是老板的兒子這一特殊身份。他本人

對這一事實了然于胸，因而一直躍躍欲試地想要離開國際商業(yè)機器公司。此外，小沃特森還擔憂他的非同尋常的出身最終會被證明是一個悲劇，他將無法像父親那樣赤手空拳地打天下，憑著自己的奮斗成就一番赫赫偉業(yè)。事實上，他在成長的過程中劣跡斑斑，被稱之為是“壞小子湯姆”，從而令家人頭痛不已；在預備學校時他曾經(jīng)吸食過大麻，并且?guī)缀醪荒軓牟祭蚀髮W畢業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)為小沃特森逃離國際商業(yè)機器公司提供了一個千載難逢的機會�！白罱K，”他說道，“我感到自己像沖出鳥籠的鳥兒一樣，可以自由自在地做一些真正有意義的事。我的目標是駕駛飛機，我知道我干這個肯定會非常在行的�！�

小沃特森被任命為空軍少尉，并很快地學會了如何管理他的下屬。他意識到“我具有那種讓別人明白并接受我的觀點的獨特魅力�！贝髴�(zhàn)結(jié)束之后，他打算在美國航空公司從事飛行員的工作，并逐步進入他們的管理層級。但是，他的頂頭上司卻忠告說，“我一直認為你應當回去經(jīng)營國際商業(yè)機器公司�！敝钡酱丝蹋�小沃特森才意識到他永遠都不應該低估自己或自己的能力。他已經(jīng)不再是一個莽撞沖動的年輕人，而是一個準備大展宏圖的信心百倍的領導者了。此后，他在國際商業(yè)機器公司平步青云。

小沃特森領導IBM公司進入計算機時代并進一步將其發(fā)展為商界巨擘。他由此被《財富》雜志稱為“有史以來最偉大的資本家”。

小托馬斯·沃特森 - 生平簡歷

沃森出生于1914年，小湯姆的名字終生都跟隨著他，即使他變成了年近80歲的老頭，仍然被叫做小湯姆。1937年，小沃森前往IBM銷售學校。這是IBM的靈魂，因為這里生產(chǎn)公司的銷售和管理人才。1941年11月，戰(zhàn)爭氣息漸濃，小沃森趕回紐約，向他幾年前認識的女友求婚，在基地匆匆舉行了婚禮。不過湯姆在戰(zhàn)爭期間，多半是替一位空軍將軍開飛機。開始靠著觀察和模仿，學會如何管理人。這段經(jīng)歷，使他擺脫了父親的陰影，有了自信心。1949 年小沃森當了IBM執(zhí)行副總裁，老沃森對新興的電子技術(shù)商業(yè)化不感興趣。小沃森成為IBM第二號人物后，當即對研究機構(gòu)進行革新。在公司發(fā)展方向上實施了帶根本性的改革， IBM開始跨越傳統(tǒng)。1950年5月，任命麥克道爾為實驗室負責人，并讓他在全球各地大量招聘電子技術(shù)方面的人才。而“國防計算機”的研制正是小沃森率領IBM進入電子技術(shù)的一次冒險，是公司發(fā)展方向的徹底革命。

50 年代初期，雷明頓－蘭德公司將一臺Univac電腦售給華盛頓的統(tǒng)計局，引起轟動。而統(tǒng)計局自19世紀80年代起就一直是IBM打孔機的忠實用戶。小沃森聞之大驚。立即召開緊急會議，下令用最快的速度將Univac趕出IBM的領地。1951年，IBM開始決定開發(fā)商用電腦，聘請馮·諾依曼擔任公司的科學顧問，1952年12月研制出IBM第一臺存儲程序計算機，也是通常意義上的電腦，它叫IBM701。1956年5月，老沃森正式將IBM的權(quán)力之柄移交給小沃森。父與子握手的鏡子出現(xiàn)在《紐約時報》上，代表著兩個時代的過渡。這時IBM已是美國排名第37位的大公司。1961年，在父親去世5周年紀念日上，小沃森看著桌上的公司發(fā)行股票總額對妻子奧利夫說：“我又獨自經(jīng)營了IBM公司一年�！边@一年，公司年收入達20億美元之巨。股票價值比5年前增了4倍。1965年，數(shù)百臺360型電腦出廠交付使用，到1966年底，已有8000臺電腦出廠， 使IBM年收入超過40億美元，稅前存利潤高達10億美元。一場歷時5年的“賭注”50億美元的超級冒險終于見出了分曉。小托馬斯·沃森和IBM成了史無前例的大贏家。

1993年12月31日，小沃森因中風并發(fā)癥去世，享年79歲。他最具價值的遺產(chǎn)可以歸結(jié)為幾個字：“IBM就是服務”。

小托馬斯·沃特森 - 自我發(fā)展

由托馬斯·小沃特森講述組織的訣竅

我們是在1956年處理公司的組織問題的。一直到20世紀50年代中期，公司基本上都是由一個人即我的父親經(jīng)營的。如果國際商業(yè)機器公司在當時有一個組織圖表的話，肯定會有數(shù)目非常多的部門經(jīng)理——或許會有30個——沖進他的辦公室。因而，為了能夠和他談話，人們不得不經(jīng)常等侯在他的辦公室外，有時候這種等待甚至長達一周或兩周。當然，他會接見那些重要的人物，不過，每當我抱怨他浪費人們的時間讓他們在接待室苦苦等候時，他就會說，“哦，湯姆，讓他們等吧。要知道他們拿的可是高薪。”

盡管這種混亂的管理模式自從1914年以來一直卓有成效，但隨著公司規(guī)模的日益擴大，它的局限性也表現(xiàn)得越來越明顯。到了1956年，在經(jīng)過幾個月的研究和商討之后，我們召集了大約l00名高層管理人員在弗吉尼亞州的威廉斯堡舉行了一個為期三天的會議，在那里我們分配了公司運行中的各種責任。我們建立了一種質(zhì)詢—平衡制度，這種制度在日后成為了國際商業(yè)機器公司著名的辯論式管理制度，它的核心就是普通員工有權(quán)對管理人員的決定提出建議乃至反對意見。只要有一位員工沒有表示贊同，決定就不能被最終通過——而一旦他表示同意的話，他對這個決定所負的責任就和負責作出決定的管理人員同等重大。如果管理人員和員工無法達成一致意見的話，問題就會被提交到更高的管理層那里，而后者顯然不樂意看到猶豫不決的現(xiàn)象。

我從來沒有改變過我的這一管理理論，那就是在我們身上有可能發(fā)生的最嚴重的現(xiàn)象就是對任何問題都拖沓遲延。你必須去解決它，盡快地解決它，不管你的解決方法是正確的還是錯誤的。如果你選擇了錯誤的解決方法，你就必須為此而付出代價，但是，這種代價是值得的，因為在吸取經(jīng)驗教訓的基礎上你才能找到真正的解決之道。拖延問題的確是一種舒適的逃避方法，因為它不必立即面對任何的危險，但是，正如火山最終要爆發(fā)一樣，拖延問題對商業(yè)管理來說造成的后果也是致命的。

我經(jīng)營公司的方式從來都不是完全科學的，但我認為那種富于感情的、生動活潑的經(jīng)理完全可以和奉行科學管理的經(jīng)理相媲美。我本人在看到公司陷入因境或遲滯不前時，肯定是會毫不猶豫地進行插手的。

例如，在50年代末期，為了推動公司的生產(chǎn)向晶體管方向發(fā)展，我們曾經(jīng)經(jīng)歷了一段相當困難的時期。當時日本人早就已經(jīng)大批量地生產(chǎn)成本低廉的晶體管收音機，而我們卻尚在用體積龐大的電子管組裝笨重的計算機。毫無疑問，晶體管是未來發(fā)展的大勢所趨：它的運行速度遠遠快于電子管，散發(fā)的熱量更少，并且有著進一步小型化的無限潛力。但是，由于我們的人員在鉆研電子管時耗費了巨大的心血，付出了大量的努力．因而晶體管這一新發(fā)明在令他們目瞪口呆的同時，也令他們本能地產(chǎn)生了抵制心理。威廉和我最終寫了一個備忘錄，大意是從1958年6月1日以后，我們將不再設計任何使用電子管的機器。我在這個備忘錄的下面簽上了湯姆·沃特森的名字。結(jié)果自然可想而知，我們的發(fā)展人員和研究人員幾乎為之發(fā)狂。但我堅持在他們面前展示晶體管收音機。我特意訂購了100個晶體管收音機，每當有某個工程師告訴我晶體管不可靠時，我就會從袋子里掏出一個收音機，挑釁地看他能否把它用壞。

我在管理中有一個由8到10個高層管理人員組成的委員會，我對其中的幾個成員的意見的尊重遠遠超過對我自己的主張的肯定。這個委員會的存在時間取決于他們對公司發(fā)展的價值，一旦我認為其中的某些人無法跟上國際商業(yè)機器公司前進的步伐時，我就會解散這個委員會。然后，我會建立一個有著不同名稱的新的委員會，新委員會的成員絕大多數(shù)(但不是全部)是原來的那套人馬。通過不斷地調(diào)整這些委員會，我就可以保證吸收最優(yōu)秀的卓越之士加盟。

我對國際商業(yè)機器公司的最重大的貢獻就是我為公司挑選了一批才華橫溢、目標遠大的優(yōu)秀人才，并通過勸說誘導，通過及時道歉，通過經(jīng)濟刺激，通過演講發(fā)言，通過在他們生病時或發(fā)生事故時和他們的妻子的體貼關(guān)切的談話，把他們凝聚成了一個堅強團結(jié)的工作團隊，并通過借助于任何可能的方式，令他們覺得我是一個不錯的家伙。我知道我無法游刃有余地處理好和他們所有人的關(guān)系，但是，我覺得如果我發(fā)擇全部的潛能、使盡渾身的解數(shù)的話，我還是可以令他們接受我的。

父親早在1924年就在公司名稱前加上了“國際”兩字，而真正使得公司當之無愧這個稱號的是我的弟弟迪克。1950年，父親組建了國際商業(yè)機器公司的附屬機構(gòu)世界貿(mào)易公司，迪克很快就成為了這個公司的執(zhí)行總裁。他能說一口流利的法語，并熟悉西班牙語和意大利語。他馬不停蹄地奔波于世界各地開拓市場，并在全球印多個國家建立了業(yè)務聯(lián)系。到197O年，世界貿(mào)易公司的純利潤高達5億美元，恰好和我們在國內(nèi)的公司的贏利相持平。

在國際商業(yè)機器公司的國內(nèi)業(yè)務中，我最倚重的兩員大將是威廉和瑞德·拉莫蒂。在涉及非常微妙而又極端重要的人事問題時，我常常毫無保留地向他們征詢意見。至于國際商業(yè)機器公司內(nèi)部最能干的人當屬文·利爾森，他最終接替我的位置成了執(zhí)行總裁。利爾森屬于那種一見面就能給人留下深刻印象的人物，他身材魁梧，氣勢軒昂，那六英尺又六英寸的身高使得他鶴立雞群，一露面就能引起大家的注意。他來自波士頓的一個愛爾蘭移民家庭，在哈佛大學接受了正規(guī)嚴格的教育。在20年的時間里，我給他布置的都是國際商業(yè)機器公司最頭疼的難題，諸如廉價出售我們的時鐘公司以及拯救某條陷入困境的大型機的生產(chǎn)線等等，每次他都是出色地完成了任務。

我從來不在提拔我所不喜歡的某個人時心存顧慮。那些能使你感到舒適愜意的助手——你很樂意與之去旅游釣魚的最佳玩伴——是一種很危險的陷阱。相反地，我所找尋的是那些鋒芒畢露、不修邊幅、舉止粗魯、甚至可以稱得上是令人討厭的家伙，他們會實事求是、毫無遮掩地告訴你事實真相及他們的真實想法。如果你的身邊能夠有足夠多的這樣的人，如果你有著足夠的耐心傾聽他們的意見，那么你未來的發(fā)展必定是無可限量。

在提倡如此多的沖突和反對意見的前提下，國際商業(yè)機器公司的管理工作是如何運轉(zhuǎn)正常的呢?其中一點就是我們通常從公司內(nèi)部提升人員，很少會有什么例外。事實上，每一位國際商業(yè)機器公司的高級管理人員都是從普通的推銷員起步的。由于我們的事業(yè)發(fā)展的速度是如此之快．因而升遷的機會和升遷的速度都是相當驚人的。包括我在內(nèi)的所有的高級管理人員都知道這種感覺就像是在還不知道一個人是否能游泳的情況下就將他扔進了深水之中。

當威廉斯堡的重組會議在生產(chǎn)、人事、財務、市場等各專業(yè)領域為員工們創(chuàng)造了非常多的空缺職位時，我們“制造”這種專家的方法就是直截了當?shù)刂该�某個人擔任某項工作。這種方法之所以有效，主要是因為這些被委以重任的管理人員很可能都比較年輕、缺乏經(jīng)驗，他們是從公司底層通過努力奮斗上來的。他們完全知道國際商業(yè)機器公司代表著什么，正如他們清楚知道自己的名字那樣。

國際商業(yè)機器公司的所有雇員都享有工作保障，這種做法一直可追溯到大蕭條時期父親拒絕像別的公司那樣解雇員工。相反地，他努力讓工廠維持運轉(zhuǎn)，讓工人們生產(chǎn)箱柜的部件，這就使得我們擁有了一個很好的基礎和聲譽。當社會保障法案通過之后，我們獲得了為政府部門生產(chǎn)它們所需要的會計機設備的合同。如果某位員工在某個工作崗位上證明不能勝任，他并不會因此被踢出公司的大門；我們會重新為他安排一份挑戰(zhàn)性相對較低、他能夠從容勝任的工作。當然，在這樣做的時候，我們有時候很可能會令他的自尊心大受打擊，不過，我們會想方設法地重建他的自尊和自信的。

為了在競爭日趨激烈的市場上站穩(wěn)腳跟并獲取成功，一個公司必須適時地作出各種轉(zhuǎn)變，但是，它的基本信仰或基本價值準則卻是不變的。國際商業(yè)機器公司在幾十年的運行中一直都是奉行這樣一套簡單的價值準則：讓每個個體得到充分實現(xiàn)自我的機會，花費大量的時間來讓我們的顧客感到愉快，堅持到底把某項工作做得盡善盡美。公司的所有成員都分享和認同這些價值準則，不過，一直到60年代初，我們才把它們整理成具體的理論。

一直到50年代末期，公司的培訓方法仍然停留在非常原始粗糙的階段，你一定會對之大感詫異。我們不得不向通用電氣公司學習，后者有一個非常優(yōu)秀的培訓學校。我們盡管有自己的銷售學校和機器學校，但是沒有人得到過任何有關(guān)如何當別人的上司的教育。一個部門經(jīng)理可能會召見某個推銷員并對他說道，“你被提拔為經(jīng)理助理了。以后和人打交道時注意一點，不要說粗話，記得穿白襯衫。”一直到1966年，我們才通過這樣一項規(guī)定：在人們進管理學校培訓之前不得擔任管理職務。

我們在開始培訓項目之后，所用的教材和案例直接來自于哈佛商學院。某一天，我把負責培訓的主管叫到一邊，以我慣用的那種直截了當?shù)姆峭饨环绞綄λ�說，如果我們真想有某些非同尋常的成就的話，那么我們的培訓也必須是有自己的特色的。

他回答說，“難道你不想把他們培訓成優(yōu)秀的經(jīng)理嗎?”“你不明白，”我說道，“我們應該用國際商業(yè)機器公司的管理理念來培訓他們：組織內(nèi)的有效溝通、一流的銷售和服務質(zhì)量、頻繁的會議、如果某位員工的妻子生病了親自到他的家里慰問并看是否能助一臂之力、在員工家人去世時致電吊唁�！彼�有這一切你都無法在別人的培訓手冊或指南上看到。它們都是我們經(jīng)由這么多年的努力辛苦摸索出來的，國際商業(yè)機器公司的新一代經(jīng)理們必須在精通技術(shù)的同時掌握這些來之不易的法寶。

對于那些心懷不滿的員工，我們特意制定了“開門政策”，它的實踐可追溯到20年代初期。員工們必須先對他們的經(jīng)理們訴苦抱怨。如果他們得不到滿足的話，他們就可以直接來我的辦公室。我的時間大約有1／5是花在聽取抱怨或者巡視工廠、和推銷員談話以及和顧客交流上的。我向他們詢問哪些是我們做對的，更為重要的是，哪些是我們做錯了的。如果你不主動發(fā)問的話，人們是不會告訴你有關(guān)你的公司的壞的方面的。通常我們非常容易就能聽到好的消息，但是，在聽取好消息的同時，我們還必須千方百計地去獲取壞的信息。

我的父親非常努力地來模糊藍領工人和白領工人之間的界限。他不僅僅提供豐厚的薪水，同時還消滅了工廠里的計件工資制。在許多年里，國際商業(yè)機器公司為所有的雇員們提供的退休待遇是一樣的，退休金的數(shù)額僅僅是建立在服務年限的基礎上，而不是建立在工資或職務基礎上。這種經(jīng)營哲學使得父親在那段美國大量發(fā)生勞工暴亂的時期安枕無憂。這些暴亂的組織者們嚴厲抨擊了某些公司為他們的高層管理人員提供的豪華奢侈的退休待遇。我不認為我們推行這種政策的首要目的是安撫員工們并使之不起來造反，但是，它的確產(chǎn)生了這種效果。

1958年的時候，我們的人事經(jīng)理杰克·伯利克建議為所有的雇員們提供月薪而不是周薪，從而消除辦公室職員和工廠工人之間的最后區(qū)別。盡管這個動議在實踐中非常成功，但最初人們都認為它非常冒險。有一個笑話曾經(jīng)廣為傳播，說的是在公司招聘季節(jié)的第一天，沒有人愿意來應聘我們在明尼蘇達的羅切斯特工廠的崗位。

為了增加我們的員工對國際商業(yè)機器公司的歸屬感，我還考慮要采取一些更為激進的措施。當我在晚上和妻子閑談時，我總是告訴她各種各樣的讓我們的員工更廣泛地分享公司的成功的途徑。那些高層的管理人員在股票選擇權(quán)和買賣權(quán)上享有非常優(yōu)厚的待遇。不過．自從威廉說了“我們不想看起來像貪得無厭的豬”之后，我和他從1958年開始就停止了享有這種股票選擇和買賣的特權(quán)。盡管國際商業(yè)機器公司的工人們的薪水很高，他們不分享擁有股票選擇權(quán)的那些雇員們的那種資本收入。

我甚至向自己發(fā)問：我們現(xiàn)在的企業(yè)所有權(quán)制度是否是能夠在長遠的未來支持美國的自由企業(yè)制度的那種制度?盡管我還沒有找到一種能夠在大規(guī)模范圍內(nèi)獲得成功的切實可行的途徑，我在自己的公司內(nèi)想方設法地通過各種方式來增加雇員的所有權(quán)。從歷史上來看，即便是針對雇員的股票購買計劃對鼓勵雇員們的長期投資也是收效甚微，因為一旦股票價格上漲的話，人們就會紛紛把它們脫手。并且，在股票價值出現(xiàn)貶值時，這種股票購買計劃會導致非常惡劣的員工士氣問題。因此，我們認為在國際商業(yè)機器公司內(nèi)部，我們能夠為雇員們提供的最佳便利就是發(fā)展諸如醫(yī)療保險、為慈善事業(yè)和學校捐款等種種福利。迄今為止，我們一直都在朝這些方向辛苦奮斗。

我對那種對經(jīng)理和員工采取雙重標準的做法深惡痛絕。商業(yè)活動就是一種專政。會有反托拉斯法告訴你你能做些什么，并且，你知道你不能是一個小偷。但是，高層的管理人員應當更為小心謹慎。因為他能夠給予不公正的紅利，能夠提出錯誤的政策，能夠決定把一個飛機場變成高爾夫球場。我從來沒有公開地批評過與我同時代的同行們，但是，在我的領導下，國際商業(yè)機器公司的確有許多不同于其他公司的獨特之處。這或許是因為他們不擁有我的管理哲學——或者說是我的獨特風格。

在我看來，一個公司的首腦所負的責任幾乎和一個國家的元首所負的責任完全相象——只不過他所面對的不是最高法院的質(zhì)詢和平衡，而是來自于市場和每年對他的工作表現(xiàn)進行評述的業(yè)績報告的質(zhì)詢和平衡�；�于這一原因，你不能對管理人員和普通員工實施差別待遇。如果某位經(jīng)理做了某些不道德的事，他就必須像一個工廠的工人那樣被解雇掉。

我花費了許多年才認識到執(zhí)行總裁不得不經(jīng)常抽查他的下屬們所作的決定。在我職業(yè)生涯的早期，我們下屆的某個工廠的一些經(jīng)理們開始了一種連鎖信的游戲。游戲內(nèi)容是這樣的：一個經(jīng)理寫信給其他另外五個經(jīng)理，而這另外五個人中的每一個又繼續(xù)給另外五個人寫信，其中收到信的每個人都應該給給他寄信的那個人寄一筆錢，同時給另外的更多的五個人寫信，依此類推．不斷循環(huán)。這個游戲的范圍很快就越出了經(jīng)理圈子，擴展到了員工之間。最終的結(jié)果就是員工對加入這個游戲感到了很大的壓力．無力向經(jīng)理們支付那筆錢。

我后來收到了一封有關(guān)這個游戲的抱怨信，并把它拿給了那個部門的主管，以便引起他的注意。我希望他至少能說“我們會開除幾個家伙的。我會處理這件事的”。但是，令我失望的是，他僅僅只說了句“哦，這事他們做錯了”。我不能勸說他開除任何人�，F(xiàn)在，你肯定會佩服他的這種維護自己團隊的精神，但是，我認為總有一天公正正直應當取代團隊忠誠成為我們追求的首要價值。他的確在許多方面都表現(xiàn)出是一個非常能干的經(jīng)理，但是，自從那以后，他在我的心目中就有了污點，而這顯然阻礙了他的事業(yè)的發(fā)展。

如果說那件事發(fā)生在好多年之后，我肯定會親自動手開除卷入其中的經(jīng)理們的。這些年來，因為違反公正正直的規(guī)則而被我開除的經(jīng)理大概已多達十多個。每次我都需要駁回許多為他們求情的人，他們爭辯說只需要對其進行降級降職處理就行了，或者說如果開除他們的話，團隊就會四分五裂，公司的運轉(zhuǎn)將因此受到影響。但事實上，我所作的決定一直都是使公司的狀況越來越好，只不過我的決定沒有得到眾多的附和罷了。

小托馬斯·沃特森 - 用人制度

勇于創(chuàng)新的“野鴨精神”

美國國際商業(yè)機器公司總經(jīng)理托馬斯·沃特森信奉丹麥哲學家歌爾科加德的一段名言：“野鴨”或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地去自由飛翔了。托馬斯·沃特森強調(diào)，他的公司需要的不是馴服、聽話、平庸的人才，而是那些不畏風險、勇于創(chuàng)新的拔尖人才。托馬斯·沃特森說：“對于那些我并不喜歡卻有才能的人的提升，我從來不猶豫。然而提升性情溫和、順我性子辦事的助手以及那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我所尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)、有點野性，以及那些直言不諱似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周圍發(fā)現(xiàn)許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”托馬斯·沃特森把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵職工創(chuàng)造文明，不斷地發(fā)展新技術(shù)產(chǎn)品，獲得了國內(nèi)外市場的制勝權(quán)。
　　
沃特森：廣開言路，激發(fā)熱情

1984年美國10家最佳企業(yè)中，國際商用機器公司（美國IBM）得分最高，獲得第一名，為世人矚目。IBM的整個歷史就是一條堅定的群眾路線。IBM獲得成功的首要因素在于用人。

公司創(chuàng)始人，被譽為“企業(yè)管理天才”的托馬斯·沃特森，在傳奇式人物J·帕特森的指導下施展自己的手腳，步步緊隨帕特森的路子。他說：“幾乎每一種宣傳鼓動都是為了激發(fā)熱情……當初我們強調(diào)人與人的關(guān)系并不是出于利他主義，而是出于一個簡單的信念：相信只要我們尊重群眾，并幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢�！�

沃特森清楚地知道，企業(yè)的出路在于市場，而要在市場取勝，則必須依靠能熟悉市場、駕馭市場的人。沃特森為了培訓一支精干的推銷員隊伍，親自選人，親自向他們講授推銷藝術(shù)，訓練他們掌握產(chǎn)品知識，然后派往全國各地。經(jīng)過培訓的推銷人員不僅了解市場，而且具有演員才能和宗教般的狂熱感。

IBM有一套獨特的推銷手法：長長的隊伍走上街頭，推銷員在前開路，吹吹打打大顯身手，操作人員緊跟后面進行實際表演，極富感染力。沃特森關(guān)于發(fā)掘人的潛力和調(diào)動他們的創(chuàng)造精神及獻身精神，想方設法刺激員工為公司出謀劃策和賣力干活。

為了穩(wěn)定人心，托馬斯·沃特森大膽采取了終身雇傭制，使員工有明顯優(yōu)于其他大公司的工資收入，還經(jīng)常為員工提供豐厚的福利服務。為了保護員工的工作熱情，增強員工對公司的親近感和信任感，他廣開言路，傾聽各種意見和主張。還規(guī)定公司內(nèi)任何人在感到自己受到壓制、打擊或冤屈時，可以上告。他親自接見告狀人，對有理者給予支持。他鼓勵員工們工作中不怕失誤和風險，為了公司敢于去承擔似乎不可能完成的任務，敢去干一般人似乎無法辦到的事。

美國的《幸�！冯s志這樣描寫沃特森：“他的一半時間花在旅行上，一天工作16個小時，幾乎每晚都在這個或那個雇員俱樂部中出席各種集會和慶祝儀式……他同員工們談得津津有味，但不是作為一個心懷叵測的上司，而是作為一個相識已久的摯友。”

沃特森于1958年去世后，小沃特森繼任董事長兼總裁，到1979年辭職。現(xiàn)任董事長約翰·奧培爾繼承了沃特森的用人之道，他說：“公司是人辦的，公司成功的秘訣是人，幸運的是IBM擁有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”他也常引用沃特森的話：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下這些人，我就可以重新建起IBM�！�

讓我們記住IBM公司的一位經(jīng)理的這樣一段言簡意賅的話：“你可以做錯很多事情，但還會獲得新的機會。但是，倘若你在人的管理上那怕弄出一點點差錯的話，那就全完了，也就是說，你不是英雄就是狗熊。”

小托馬斯·沃特森 - 新價值觀

接班人

以價值觀武裝人、管理人,塞繆爾·帕米薩諾在IBM收到的最大回報就是坐上了CEO之位，獲得了改變IBM的機會。

IBM不僅面對變化的市場，而且面對著變化了的員工隊伍，能否有效應對這些變化，關(guān)系著IBM的未來。帕米薩諾認為，作為一個有機系統(tǒng)，公司必須要有適應能力，而做到這一點就必須要有合適的價值觀。他甚至指出，價值觀能讓一家公司改變一切，但依然保持公司的精華和特質(zhì)。

早在1914年，IBM首任總裁小托馬斯·沃特森就提出了IBM的“基本信念”，這也成為IBM最早的價值觀。然而，隨著時間的推移，“基本信念”發(fā)生了畸變：對個人的尊重變成了權(quán)利，不強調(diào)努力工作但要求工作保障和按部就班的提拔；“追求卓越”變成了傲慢和一意孤行，不再傾聽市場的聲音、客戶的聲音、內(nèi)部之間的聲音。帕米薩諾認識到，IBM必須重構(gòu)公司價值觀，并以之武裝人、管理人。

2003年夏，帕米薩諾首先征求公司300名高級經(jīng)理的意見，然后迅速在員工中展開討論。通過對1000名員工進行調(diào)查，獲得各個層次、各個職能部門、各個地方的員工的初步看法。在此基礎上，IBM形成了三大初步主題，即客戶、創(chuàng)新和信任。這與沃特森的“基本信念”有相似之處，因為帕米薩諾覺得，這些“基本信念”對IBM仍有指導意義，可以作為公司新價值觀的基礎。

帕米薩諾意識到，新價值觀的構(gòu)建不能自上而下，因為這些價值觀必須為廣大員工所接受才有可能行之有效。因此，他既沒有成立特別小組，也沒有讓他的高級管理團隊先提出預先設想，而是發(fā)動IBM的32萬名員工積極參與，參與方式就是網(wǎng)上大討論。

2003年7月，IBM就此先進行了72小時的試驗。6個月后，該公司在內(nèi)部網(wǎng)上進行了為期三天的大討論。幾天之內(nèi)，共有5萬名員工參與發(fā)言和評論，一些評論非常尖刻甚至偏激。有一條寫道：“IBM今天的唯一價值觀就是股價。”還有一條評論說：“我覺得我們談信任和承擔風險談得很多，但與此同時，我們卻進行無數(shù)的審計，錯誤受到懲罰，而不是被看成是學習的一部分�！绷硪蝗藢懙溃骸拔覀兊牡蛯咏�(jīng)理非常不愿挑戰(zhàn)高管的觀點。有許多次我聽到這樣的說法‘你能不能告訴薩姆（帕米薩諾），他的戰(zhàn)略錯了�。�？’”談論開始24小時后，至少有一名高管想終止討論。不過，隨后討論漸趨理智。許多員工承認，盡管IBM舊的文化和價值觀存在缺陷，但大部分還是值得保存的。

大討論結(jié)束后，由包括帕米薩諾在內(nèi)的一個小組對員工的5萬份建議進行總結(jié)歸納，在此基礎上形成了IBM新的價值觀：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責。

與由管理層一手制訂的價值觀相比，這樣一種來自群眾的價值觀更易于為員工所接受。在新價值觀公布后10天之內(nèi)，就有超過20萬名員工下載。許多員工又在內(nèi)部網(wǎng)上繼續(xù)進行深入討論，還有不少直接給帕米薩諾發(fā)郵件，表達他們的看法。帕米薩諾在一個周末把這些郵件全部打印下來，堆成的紙足有1米高。周一，他把這些反饋帶到管理委員會會議上，對高管們說：“你們應該好好看看每條評論。”

帕米薩諾相信，新的價值觀能指引IBM進行重大變革，應付IBM正在和行將遇到的各類挑戰(zhàn)，有助于凝聚和激活廣大的員工隊伍。的確，新價值觀正在成為一種IBM的精神牽引和行為指南。比如，IBM的服務部門已將側(cè)重點放到了客戶滿意以及與客戶建立密切關(guān)系上，而不只是拿到多少單。對于負責IBM最大客戶關(guān)系的總經(jīng)理，IBM規(guī)定他們一半的薪酬不是以一年為基礎計算，而是以三年為基礎計算。在一個項目結(jié)束時，IBM會請客戶對負責項目的總經(jīng)理進行打分。這些項目持續(xù)的時間可能會超過一年，因此他們的薪酬很大部分不僅取決于項目的贏利情況，還取決于客戶在相對長時間內(nèi)的滿意度。

帕米薩諾希望實現(xiàn)的目標是，IBM的強大，不只體現(xiàn)在技術(shù)方面，更重要的是體現(xiàn)在IBM的員工身上。

小托馬斯·沃特森 - 企業(yè)文化

企業(yè)的規(guī)章制度是企業(yè)經(jīng)營宗旨、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，因此說制度是企業(yè)文化的重要組成部分。就如同打撲克一樣，打躍進是第一個出完牌為贏，而五十K則是以最后誰得的分多為贏，五十K、五十一、釣魚等以單打獨斗為主，而拖拉機、升級、橋牌等則需要與同伴配合，體現(xiàn)團隊的力量。荷蘭人馮斯·瓊潘納斯曾對企業(yè)制度有過一段精辟的論述：“如果想理解其他文化，首先必須懂得文化是一系列規(guī)則和方式。在一個特定社會的發(fā)展過程中，它的文化也逐漸演化，并成為解決各種反復出現(xiàn)的問題的標準�！�

正如IBM前任首席執(zhí)行官小托馬斯·沃特森所說：“要建立一套正確的信念，任何政策的制定、活動的開展都應以此作為前提，而且我相信公司成功的最重要的一個因素就是能否忠實地堅持這些信念�！逼浯�，既要考慮科學性，又要兼顧合理性。所謂科學性是指規(guī)章制度本身應比較完善，沒有漏洞；所謂合理性則是指能夠為絕大多數(shù)員工所接受、認可。第三，必須具有可操作性。有些制度雖然寫在了紙上，但是事實上因為難以實施而形同虛設。

美國經(jīng)濟領域權(quán)威刊物《幸�！冯s志報道：IBM在1983年度利潤為54.88億美元，居西方企業(yè)第一位；1984年度的利潤為66億美元，再度蟬聯(lián)冠軍。該雜志評選出的1983/1984年度美國十家最佳企業(yè)，IBM得分最高，位列第一名。1985年，美國評選歷史上對美國社會影響最大的十名企業(yè)家，湯姆斯·沃森僅次于汽車大王福特、石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡內(nèi)基而位居第四名。因此，沃森父子被譽為現(xiàn)代企業(yè)之王。

IBM公司前總經(jīng)理小托馬斯·沃森稱IBM在20世紀前半葉成長壯大為全國杰出公司過程中的氛圍是崇拜式文化氛圍。這種氣氛可以追溯到1914年，當時沃森的父親（大托馬斯·沃森）當上了一家小公司總經(jīng)理，該公司正為生存而苦苦掙扎。當時，大托馬斯就有意識地開始為創(chuàng)建一個富有兢兢業(yè)業(yè)和執(zhí)著精神的公司而努力。沃森在墻上貼滿了標語：時間一去永不回；沒有永遠靜止的東西；我們永遠不能自滿；我們出售是是服務；公司以其人員而為人所知。他對個人的行為做了嚴格規(guī)范——他要求銷售人員穿戴整潔，著深色工作服，鼓勵結(jié)婚（在他看來，已婚者工作更努力，對公司更忠誠，因為他們得養(yǎng)家活口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。他還制定了培訓計劃，對公司新雇傭的人員進行思想灌輸，努力招募年輕有為的新人，堅持嚴格通過實踐提拔人才的原則。后來，他創(chuàng)辦了國際商用機器公司經(jīng)營的鄉(xiāng)俱樂部，主要鼓勵國際商用機器公司人員在內(nèi)部交誼，而不是同外部交往。

與諾德斯特龍公司相似，國際商用機器公司尋求樹立最能體現(xiàn)公司思想風格的員工典型--把他們的姓名、照片連同他們的先進事跡登載在公司的出版物上。有些榜樣還光榮地被譜成歌曲來頌揚。還同諾德斯特龍公司一樣，國際商用機器公司強調(diào)在集體努力的前提下個人努力和創(chuàng)新精神的重要性。

到了30年代，國際商用機器公司已建立起了它的企業(yè)思想教育制度，創(chuàng)辦了一個正式的學堂，讓新人早日適應公司環(huán)境和培訓未來的經(jīng)理。小沃森在《父子公司》一書中寫道：

學堂的一切就是為了激發(fā)忠誠、熱情和崇高的理想，國際商用機器公司認為這是取得成功的必由之路。校門前是用兩英尺高的字母雕刻而成的一塊座右銘（在國際商用機器公司隨處可見），上面寫著一個大字：思
一進校門就是一冬大理石樓梯，據(jù)說這是為了讓學員們在步入課堂時有個奮發(fā)向上的思想預備。

穿著IBM制服的老員工們講課，他們強調(diào)IBM的價值觀。天天早上，在IBM座右銘和標語的四周，學員們會起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有星條旗永不落和扉頁上IBM自己的頌歌永遠向前。IBM員工唱道：手拉著手，共努力，與IBM共同向前進。意志堅強的同仁們，在一切領域共同向前進。

盡管國際商用機器公司最后的發(fā)展超出了唱公司主題歌，但它保留了價值取向明確的培訓和員工交誼做法。國際商用機器公司的新雇員往往要了解三個基本信仰，要參加強調(diào)公司思想和技術(shù)的培訓班。國際商用機器公司雇員要學會本公司文化特用的語言，公司期望他們總是要展現(xiàn)國際商用機器公司的職業(yè)特點。1979年，國際商用機器公司建成了一座26英畝的治理發(fā)展中心，用國際商用機器公司自己的話來說，可能開始感覺像個隱居勝地，然后才發(fā)覺是個學業(yè)緊張的課堂。

1985年出版的《美國最值得干的100家杰出公司》把國際商用機器公司描繪成一個以教堂方式使其信仰制度化的公司……結(jié)果它就成了一家布滿狂熱信仰者公司（假如你沒有熱情，那么你可能就會感到不安閑）……有些人把加盟國際商用機器公司同參軍和加入教會相提并論……假如海軍陸戰(zhàn)隊，那么你就會理解國際商用機器公司……為了生存，你必須心甘情愿地放棄一些自己的個性。1982年《華爾街日報》的一篇文章指出，國際商用機器公司文化如此滲透到雇員的思想，以至于一位在國際商用機器公司干了9年的雇員這么說，離開國際商用機器公司，就似乎在移民。的確，在國際商用機器公司的整個歷史上，它一直實行嚴格的適應公司思想的制度。國際商用機器公司前負責銷售的副總經(jīng)理巴克·羅杰斯在他寫的《國際商用機器公司方式》一書中寫道：

國際商用機器公司甚至在招聘人員之前，在第一次面試時，就開始用它的……思想向他們灌輸。對有些人來說，灌輸一詞的涵義就是洗腦子，但我認為在工作中……這沒什么消極的�；�本上說，每個想為國際商用機器公司工作的人都被告知：瞧，我們就是這樣辦事的……對其中的涵義，我們有些十分具體的想法--假如你為我們工作，我們就將教你怎么對待顧客。假如我們對顧客和服務的態(tài)度與你的不協(xié)調(diào)，我們只能分道揚鑣--越快越好。

超凡的優(yōu)越感思想也貫穿了公司的整個歷史，早在國際商用機器公司取得全國性地位以前，即從1914年開始，老沃森就開始尋求對員工灌輸本公司是個優(yōu)越的和與眾不同的工作單位的思想。他宣揚說：假如你不認為這是世界上最偉大的企業(yè)，那么你就將一事無成。

在老沃森提出樹立本公司與眾不同且優(yōu)越于其他公司的思想75年之年，于1989年，小托馬斯·沃特森兜了一圈又回到了同一主題，他在一本為紀念公司建立75周年而出的題為《國際商用機器公司：一家與眾不同的公司》刊物中的一篇文章中這樣寫道：

假如我們以為只是在替另一家公司工作，那么，我們就將變得與別的公司沒什么兩樣了。我們得樹立與眾不同的IBM思想。一旦你有了這種思想，很輕易就能發(fā)揮干勁，為使IBM真正保持與眾不同而努力工作。

20年代，國際商用機器公司的文化就具有強烈的宗教崇拜性，然而它能夠適應向自動會計程序的巨大轉(zhuǎn)變。30年代，國際商用機器公司宗教崇拜式文化也難以讓人置信，可它卻能適應大蕭條時期的需要，沒有辭退一個人。到了50、60年代，國際商用機器公司仍保持它那宗教迷信般的文化，卻還是能夠適應計算機的出現(xiàn)（這也許是國際商用機器公司歷史上最大的轉(zhuǎn)變了）。80年代，國際商用機器公司的文化還是宗教迷信色彩，然而——像其他老牌計算機公司——它適應了個人計算機革命并使自己成為該領域的一個主角。假如說在國際商用機器公司碰到麻煩時，有某種衰退的話，那就是國際商用機器公司那宗教崇拜式的文化——它所極力維護的公司核心思想。

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小托馬斯·沃特森 - 參考資料

[1]    《小沃森自傳》      作者：[美]小托馬斯·沃森、彼得·彼得     出版社：中信出版社  ISBN號：7508602692
[2]  《一個企業(yè)和它的信條》   作者：[美]小托馬斯·沃森            中國商業(yè)出版社 ISBN:7504451770