約翰·麥基 - 成功經(jīng)歷
食品零售業(yè)的蘋果公司
在美國(guó)亞特蘭大的Whole Foods食品連鎖店，一名母親正在挑選水果，她把一品脫價(jià)格為5．99美元的有機(jī)藍(lán)莓放入了購(gòu)物籃，有機(jī)藍(lán)莓旁邊的貨架上擺著用傳統(tǒng)方法種植的普通藍(lán)莓，一品脫只要4．99美元。丹尼斯說(shuō)：“我覺(jué)得多付點(diǎn)錢絕對(duì)值得，否則孩子們幼小的身體會(huì)吸入大量殺蟲劑�！彼侨齻�(gè)孩子的母親，站在她身邊的三個(gè)孩子分別是2歲、4歲和6歲。 Whole Foods銷售的有機(jī)食品、天然食品及其他一些美食的價(jià)格會(huì)比普通食品高40％至175％，但消費(fèi)者依然蜂擁而來(lái)。這家公司兜售著一種新的生活方式，忠實(shí)的消費(fèi)者把Whole Foods看作食品零售領(lǐng)域的“蘋果電腦”。
幾十年來(lái)，食品零售業(yè)一直是利潤(rùn)微薄的代名詞。但是，約翰·麥基的食品零售公司W(wǎng)hole Foods卻像他們拒絕出售的注射了激素的動(dòng)物一樣飛速增長(zhǎng)。過(guò)去的五年中，美國(guó)零售業(yè)的銷售額一共增長(zhǎng)了13％，而Whole Foods過(guò)去五年的銷售額增長(zhǎng)率依次是14％、23％、21％、21％、17％。美國(guó)零售業(yè)五年的銷售額增長(zhǎng)率僅僅是Whole Foods業(yè)績(jī)最差的一年的增長(zhǎng)率。
兜售一種新的生活方式
現(xiàn)在在美國(guó)，自認(rèn)為是有修養(yǎng)的文化人士或者高薪白領(lǐng)是不會(huì)去麥當(dāng)勞的，下班后他們會(huì)去Whole Foods買點(diǎn)東 西回家，或者就直接在那里的熟食店吃飯。穿著沒(méi)用過(guò)殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機(jī)棉Ｔ恤也是一種更健康、時(shí)尚的生活方式。
這些生活方式曾經(jīng)是一少部分新興階層偏愛的新潮生活方式，也是很多工薪階層向往的生活方式，Whole Foods的高明之處就在于它把這種本來(lái)是邊緣的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業(yè)上的成功成為最大的贏家。 Whole Foods食品連鎖店發(fā)家于27年前的一家小型健康食品店。1978年約翰·麥基和他當(dāng)時(shí)的女友蕾妮·哈代在奧斯廷的一座三層小樓中開了“更安全方式的天然食品店”（Safer Way Natural Foods）這座樓的一層是商店，二層是健康食品餐館，三層是一張床。
約翰·麥基 - 創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
約翰·麥基第一次了解“素食”是上大學(xué)的時(shí)候，他參加了一個(gè)素食主義者組織，不過(guò)當(dāng)時(shí)他的商業(yè)本領(lǐng)、營(yíng)銷
20世紀(jì)90年代，“家庭美食潮”高漲，Whole Foods認(rèn)準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)，并再次獲勝。零售業(yè)分析師比爾·畢夏普說(shuō)：“人們真正尋找的是一位可以告訴他們吃什么最健康的母親，Whole Foods承擔(dān)了母親似的照顧人們的責(zé)任——他們商店的所有東西都是精加工的�！盬hole Foods在店內(nèi)增設(shè)了預(yù)制食品區(qū)，銷售當(dāng)天現(xiàn)做的快餐、配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些都是當(dāng)天制作的，當(dāng)然添加了營(yíng)養(yǎng)成分，兩三美元的雞肉用艾菊烤過(guò)之后價(jià)格陡增為10．29美元。預(yù)制食品成為Whole Foods增長(zhǎng)最快、利潤(rùn)最大的業(yè)務(wù)。
5年前，為了擺脫對(duì)“有機(jī)主義者”和“美食迷”的依賴，Whole Foods將其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從“最佳有機(jī)食品店”變?yōu)椤白罴咽称返辍�。約翰·麥基說(shuō)：“那時(shí)我們已開始注意到一種新型顧客流入我們的商店，他們喜歡這里的服務(wù)，并認(rèn)為這里的食物味道也更好�！� 約翰·麥基一直強(qiáng)調(diào)：“Whole Foods不是為小圈子做生意，不是為了精英們，我們想改變世界。我們希望這種購(gòu)物哲學(xué)在各種不同層次的文化間傳播，更吸引主流購(gòu)物者，說(shuō)服所有人都來(lái)買東西�！�
約翰·麥基 - 性格
藝術(shù)長(zhǎng)廊才會(huì)用的燈光、古典音樂(lè)、麥桿做的有益生態(tài)環(huán)境的貨架，引人注目的光芒下像擺設(shè)傳家寶鉆石一樣擺
在貨架上的食品——這樣的食品零售店與眾不同人們都喜歡享用美食，也喜歡逛街購(gòu)物，但是很多人都討厭逛食品店，覺(jué)得是像洗衣服一樣很煩人的家務(wù)事。但是，約翰·麥基這個(gè)喜歡牛仔褲、運(yùn)動(dòng)鞋的Whole Foods的創(chuàng)始人卻把食品店變成了食物的狂歡節(jié)，把逛食品店變成了看演出一樣輕松快樂(lè)的事。
在時(shí)代華納中心的Whole Foods連鎖店，走廊只有6英尺寬（這在紐約是非常罕見的），貨架很低，能更好地以香噴噴的食品吸引購(gòu)物者。經(jīng)營(yíng)美國(guó)西部連鎖店的沃爾特·羅伯（Walter Robb）說(shuō)：“一半以上的購(gòu)物決定是一時(shí)沖動(dòng)做出的。我們盡量繪聲繪色地渲染食品，當(dāng)你停下來(lái)的時(shí)候，很快吸引你的注意力，就是要達(dá)到讓人一看到就‘哇’的一聲尖叫的效果�！�
一位來(lái)到這家連鎖店的婦女欣喜若狂地尖叫：“哇！”她的朋友贊同地說(shuō)：“我們可能已經(jīng)找到我們一直祈禱想找的地方了�！� 當(dāng)時(shí)，很多食品連鎖店把食品看作擺在架子上、帶條碼的、自掃描的存貨單位。而Whole Foods連鎖店以相反的策略取得成功使超市成為食品的狂歡節(jié)明亮的燈光下，供給充足的食品那么誘人色澤、味道、質(zhì)地、光澤讓人流口水，人們會(huì)完全服從于食欲而忘記了略顯昂貴的價(jià)格。 盡管有機(jī)食品反對(duì)者、全球食品問(wèn)題中心的亞歷克斯·艾弗里提醒購(gòu)買有機(jī)食品的消費(fèi)者要警惕有機(jī)光環(huán)下的高價(jià)格：“如果你覺(jué)得你正在挽救星球，在保護(hù)兒童免受化學(xué)藥品和疾病的侵害，那只是一種幻覺(jué)�！钡�，約翰·麥基和Whole Foods的成功的確不可否認(rèn)。創(chuàng)刊25年、被稱為有機(jī)和天然食品生意“圣經(jīng)”的《天然食品商人》的創(chuàng)刊者、前任編輯道格?格林甚至說(shuō)出這樣的溢美之辭：“回顧100年來(lái)的歷史，歷史將會(huì)證明Whole Foods是改變世界的前五家公司之一�！�
約翰·麥基 - 管理理念
像蘋果電腦的斯蒂夫·喬布斯、維珍集團(tuán)的理查德·布蘭森一樣，約翰·麥基也是一個(gè)特立獨(dú)行的公司領(lǐng)導(dǎo)者，
他反傳統(tǒng)的管理理念使Whole Foods成為零售業(yè)中最熱門的公司。“顧客第一、員工第二、股東第三�！边@也許是約翰·麥基最獨(dú)特的理念。Whole Foods公司的“不獨(dú)立宣言”中明確寫出公司的核心價(jià)值是：使我們的消費(fèi)者滿足而高興使成員感到幸福而優(yōu)秀。他說(shuō)：“利潤(rùn)最大化的策略是什么？沒(méi)有！股東的利益排在顧客和員工之后，利潤(rùn)不是最優(yōu)先考慮的目標(biāo)，而是善待人們的副產(chǎn)品。如果你不喜歡這種觀點(diǎn)，你就不要投資于Whole Foods。”
他認(rèn)為，商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單，管理者照顧好員工，員工照顧好消費(fèi)者，愉快的消費(fèi)者就會(huì)給股東帶來(lái)利益，這是一個(gè)良性循環(huán)。所以，在Whole Foods員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會(huì)為全職員工支付100%的保險(xiǎn)金。 授權(quán)是Whole Foods一個(gè)基本理念。在這里，每個(gè)連鎖店甚至單個(gè)部門都有很大的發(fā)言權(quán)，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格自己設(shè)計(jì)新店，而不必從總部尋找模板；每個(gè)店的領(lǐng)導(dǎo)層可以迎合當(dāng)?shù)乜谖蹲灾鳑Q定10%的庫(kù)存，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)情況定價(jià)，還允許商店層面的創(chuàng)新和試驗(yàn)。它的一家連鎖店的經(jīng)理大衛(wèi)·亞伯索爾德說(shuō)：“我被授權(quán)可以像打理自己的商店一樣經(jīng)營(yíng)這里�！� 無(wú)秘密管理是Whole Foods的又一獨(dú)特之處。與大多數(shù)公司不同，Whole Foods公布大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不是面向公眾或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工了解公司正在或者打算干什么。公司還公布公司所有員工上一年度的總收入，包括管理人員和CEO。
約翰·麥基 - 成就
1926年，23歲的約翰·麥基獲得布魯克林理工學(xué)院化學(xué)工程學(xué)位之后加入輝瑞，由于他在入職幾年內(nèi)就掌握了輝
瑞第一手的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，很快就得到史密斯的賞識(shí)，1935年他被派往英國(guó)倫敦，參與設(shè)計(jì)和建造一所檸檬酸發(fā)酵廠。項(xiàng)目進(jìn)行得很成功，1938年他被任命為布魯克林總廠的副廠長(zhǎng)，四年后成為廠長(zhǎng)。能夠提升為廠長(zhǎng)，主要因?yàn)樗鲗?dǎo)的10000加侖深罐發(fā)酵青霉素生產(chǎn)設(shè)備大大地提升了產(chǎn)能。約翰·麥基習(xí)慣于每天在廠區(qū)巡視并用小本記下所有的事情，這樣幾年下來(lái)，他已經(jīng)可以叫出所有幾千名職工的名字，因?yàn)樗还苡龅秸l(shuí)都會(huì)打招呼。在輝瑞百年慶典那年，麥基被任命為總裁，從此執(zhí)掌這個(gè)百年企業(yè)長(zhǎng)達(dá)19年。麥基在1950年組建了一只由10名零售人員組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，次年發(fā)展到一百多人。而且他創(chuàng)造性地在醫(yī)學(xué)專業(yè)雜志上為土霉素和其他處方藥品做廣告，當(dāng)時(shí)，同行還沒(méi)有采用這種營(yíng)銷方式。同業(yè)最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者默克公司直到1953年才建立起營(yíng)銷組織。依靠土霉素，輝瑞正式進(jìn)軍制藥業(yè)，土霉素也是第一個(gè)使用輝瑞品牌銷售的藥品，兩年間其銷售額就達(dá)到4500萬(wàn)美元。1965年，麥基從總裁位置退下來(lái)那年，土霉素的年銷售額已經(jīng)突破5億美元，面對(duì)如此佳績(jī)，麥基說(shuō)：這只是個(gè)開始。
整個(gè)20世紀(jì)50年代，麥基領(lǐng)導(dǎo)公司著眼于發(fā)現(xiàn)更多的抗生素類藥，用多種方式增加產(chǎn)品系列、擴(kuò)大銷售領(lǐng)域，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)品系列包括：新抗生素多西環(huán)素（Vibramycin）成為公司最盈利的產(chǎn)品，以土霉素為基礎(chǔ)，添加其他藥物配制成治療牲畜疾病的動(dòng)物藥。通過(guò)并購(gòu)和內(nèi)部的投資，輝瑞相繼成為治療糖尿病、精神病等以及用于預(yù)防脊髓灰質(zhì)炎的索爾克和薩賓疫苗等藥品的主要制藥企業(yè)。不僅如此，公司的化學(xué)品業(yè)務(wù)仍然占有較高的銷售額。
約翰·麥基 - 個(gè)人觀點(diǎn)
約翰·麥基的“做決定哲學(xué)”也與眾不同。他認(rèn)為，決定應(yīng)該在距離實(shí)施決定最近的層面做出，應(yīng)該與受影響的人直接相關(guān)，同時(shí)排除不相關(guān)的人。在Whole Foods有三種決定：指揮與控制型決定，當(dāng)時(shí)間不允許廣泛咨詢或必須由老板拍板時(shí)，由約翰·麥基或其他主管做出，麥基說(shuō)他“幾乎從來(lái)不做這樣的決定”；咨詢性決定，廣泛咨詢之后由高級(jí)管理層做出的決定，這是公司最普遍的決定形式；一致性決定，這種決定與部門的所有員工利益密切相關(guān)，三分之二以上的人贊同才能通過(guò)，一般用于決定部門是否要雇用某位員工。
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約翰·麥基 - 參考資料
1.http://image.soso.com/image.cgi?sc=img&w=約翰·麥基
2.http://muyunwu.blog.163.com/blog/static/1880169820085610048488/
