邁克爾·奧萊利簡(jiǎn)歷

邁克爾·奧萊利 - 人物簡(jiǎn)介

1994年至今擔(dān)任瑞安航空公司(Ryanair Holdings)首席執(zhí)行長(zhǎng)

個(gè)性鮮明的邁克爾·奧利里(Michael O’ Leary)似乎注定成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。作為愛(ài)爾蘭屈指可數(shù)的大富豪，奧利里卻又是最粗魯?shù)纳虡I(yè)領(lǐng)袖之一，然而他所掌控的瑞安航空公司則是歐洲盈利能力最強(qiáng)的航空公司--顯而易見(jiàn)，這一點(diǎn)讓他贏得了歐洲同行的尊敬，他為歐洲運(yùn)輸業(yè)注入了生機(jī)。

人們?cè)缇皖A(yù)測(cè)說(shuō)，在歐洲首創(chuàng)低成本航空業(yè)的Ryanair最終將敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或失去增長(zhǎng)動(dòng)力。但短期內(nèi)這不會(huì)成為事實(shí)。就在2007年3月，這家總部位于都柏林的航空公司剛剛將本財(cái)年的預(yù)期利潤(rùn)大幅上調(diào)至3.9億歐元，較上年增長(zhǎng)了29%。

股東們應(yīng)該感謝奧萊利。作為一位自由市場(chǎng)體制的堅(jiān)定捍衛(wèi)者，他與政府機(jī)構(gòu)、監(jiān)管部門(mén)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及工會(huì)勢(shì)力進(jìn)行了不懈的斗爭(zhēng)。奧萊利的最新計(jì)劃是：大力擴(kuò)張?jiān)诘聡?guó)的業(yè)務(wù)并新開(kāi)通16條航線。

他打算到2012年時(shí)使Ryanair的客運(yùn)量在2007年預(yù)計(jì)4，250萬(wàn)人次的基礎(chǔ)上翻一番。該公司的乘客數(shù)目前已超過(guò)了歐洲任何其他航空公司。過(guò)去10年中，Ryanair的回報(bào)率增加了1，000%以上。該公司目前正考慮向股東派發(fā)3億歐元，具體方法或許是特別派息或者是回購(gòu)股票。這可不是憑借運(yùn)氣的成份。

邁克爾·奧萊利

邁克爾·奧萊利 - 成功歷程

全球航空業(yè)隨著“9·11”事件的爆發(fā)進(jìn)入了多事之秋，從那以后，不用說(shuō)再去賺取豐厚的利潤(rùn)，就是盡最大限度降低虧損，也成了一件“比登天還難”的事情。然而，歐洲航空業(yè)新銳——愛(ài)爾蘭瑞安航空公司（Ryanair），在CEO邁克爾·奧萊利的巧妙運(yùn)籌下，大膽發(fā)動(dòng)了摧枯拉朽的“D-Day進(jìn)攻日（D代表廉價(jià)航空公司，英文全稱(chēng)為Discountairlines）”，以“超低價(jià)位航班”為競(jìng)爭(zhēng)利器，以沃爾瑪零售業(yè)模式為范本，“911”后的2001-2002年度營(yíng)業(yè)額高達(dá)5億歐元，突破1億歐元的盈利，一躍而成為僅次于德國(guó)漢莎航空公司的歐洲航空界“老二”。

而發(fā)展到今天，瑞安航空的地位更加鞏固，根據(jù)最近發(fā)布的盈利數(shù)據(jù)，截止2007年3月31日的年度盈利創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到4.01億歐元。

大富豪的“葛朗臺(tái)”行徑

學(xué)習(xí)了美國(guó)西南航空公司（SouthwestAirlinesCo.）的經(jīng)驗(yàn)后，邁克爾·奧萊利將廉價(jià)航空運(yùn)營(yíng)模式首次引入歐洲。如今，其他同業(yè)者都經(jīng)歷了由燃料和擴(kuò)張成本上漲帶來(lái)的利潤(rùn)大幅下降。瑞安航空則是例外，雖然燃油價(jià)格猛增42%，瑞安航空截至2006年9月30日的半年期利潤(rùn)依舊高漲了39%，銷(xiāo)售額更是高達(dá)16億美元。

奧萊利的秘訣何在？他是在用零售商的思維方式思考，除去座位，機(jī)上每項(xiàng)服務(wù)都需另行付費(fèi)。2005年，瑞安航空免費(fèi)送出了25%的機(jī)艙座位，而奧萊利認(rèn)為這一額度能在5年之內(nèi)翻倍至50%。在不遠(yuǎn)的將來(lái)，他希望所有座位都是免費(fèi)送出的。

奧萊利指出，機(jī)票收入的減少可通過(guò)把班機(jī)和網(wǎng)站變成銷(xiāo)售熱賣(mài)品的賣(mài)場(chǎng)這一方法來(lái)彌補(bǔ)，同時(shí)還將對(duì)“優(yōu)先登機(jī)”和“預(yù)留座位”這類(lèi)自選服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。

這位來(lái)自愛(ài)爾蘭牧場(chǎng)的富豪如今仍然“機(jī)關(guān)算盡”，儼然一個(gè)新版“葛朗臺(tái)”。然而，他卻從不為自己的斤斤計(jì)較感到抱歉。想托運(yùn)行李？那你要付每件最高9.5美元的手續(xù)費(fèi)；免費(fèi)的飲料和小吃？算了吧，哪怕一瓶飲用水也要3.4美元。被迫交錢(qián)的還不僅是乘客，乘務(wù)人員也要自掏腰包購(gòu)買(mǎi)制服。

奧萊利表示：“想要奢華的服務(wù)？請(qǐng)選擇別家航空公司吧�！钡拇_，這種摳門(mén)實(shí)在讓人覺(jué)得有失紳士風(fēng)度，然而，這種策略確實(shí)奏效。與西南航空92美元的平均票價(jià)相比，瑞安航空僅為53美元，然而其凈利潤(rùn)達(dá)到18%，是前者7%的利潤(rùn)率的兩倍多。

用零售商方式思考航空業(yè)

“瑞安航空就像是插上了翅膀的沃爾瑪，”航空業(yè)分析家尼克·范登·布魯爾做出了形象的比喻。奧萊利有許多賺錢(qián)的新妙方。他把公司的飛機(jī)變成了巨型的廣告牌，廣告很快還會(huì)出現(xiàn)在機(jī)艙椅背后的托盤(pán)上，乘客收起托盤(pán)時(shí)就能看到。在航行中，乘務(wù)人員會(huì)兜售從刮刮卡獎(jiǎng)券到香水、數(shù)碼相機(jī)等各種商品。當(dāng)航班降落在某些離城市稍遠(yuǎn)的中小型機(jī)場(chǎng)時(shí)（比如你認(rèn)為該降落在巴黎，可實(shí)際卻落在了巴黎以北43英里的博韋），瑞安會(huì)向你出售開(kāi)往城區(qū)的大巴或火車(chē)票。

瑞安航空公司網(wǎng)站憑借每月1500萬(wàn)瀏覽者的訪問(wèn)量來(lái)增加副業(yè)收入，截至2006年3月31日的財(cái)年內(nèi)，這類(lèi)副業(yè)收入達(dá)到3.32億美元。機(jī)上博彩也將是奧萊利下一個(gè)要開(kāi)拓的領(lǐng)域，奧萊利表示公司2007年配備機(jī)上移動(dòng)通信服務(wù)后，提供的博彩游戲才將是真正的搖錢(qián)樹(shù)�！爸灰挥袡C(jī)會(huì)，瑞安航空就試著從乘客身上擠出額外的哪怕一丁點(diǎn)利潤(rùn)，”分析師蒂姆?瓊斯這樣評(píng)價(jià)到。

市場(chǎng)的激戰(zhàn)，證明了奧萊利的先見(jiàn)之明：現(xiàn)在瑞安航空的票價(jià)平均約為47美元，只相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半，比英國(guó)航空公司更是低了57％。不僅如此，瑞安航空只需要售出60％的機(jī)票就能保持不虧，而如果“副業(yè)”收入增長(zhǎng)足夠快，“讓一半的乘客免費(fèi)坐飛機(jī)”的確不是一個(gè)夢(mèng)。

不僅是“西南航空模式”的復(fù)制品

15年前的一次會(huì)面，當(dāng)年西南航空的凱爾徹在達(dá)拉斯一間牛排坊和奧萊利用餐時(shí)將成功的秘訣傳授給了他：采用統(tǒng)一機(jī)型、選擇中心城市外的二級(jí)機(jī)場(chǎng)、控制成本并保持高頻次飛行、提高乘客和貨物的周轉(zhuǎn)率，同時(shí)丟掉那些“里程累積優(yōu)惠”之類(lèi)的雞肋。

奧萊利按照這些建議打造瑞安航空，使之成為凱爾徹所稱(chēng)的“我所見(jiàn)過(guò)最好的西南航空的效仿者”。然而，瑞安航空從一開(kāi)始就不僅僅是“西南航空模式”的復(fù)制品。

除了對(duì)西南航空的完美復(fù)制，奧萊利還采取了種種手段，把成本“啃得只剩下骨頭”。比如，將座椅的間距壓縮至76公分；取消座椅后面難以清洗的清潔袋，不鋪地毯，也沒(méi)有靠墊和機(jī)窗遮陽(yáng)板……

而且，瑞安機(jī)票的98%均為電子客票在線銷(xiāo)售，降低了管理成本和給旅行社的代理傭金。捷藍(lán)航空有78％的客票通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)售出，而西南航空的比例只有59%。

瑞安航空的737-800S燃油經(jīng)濟(jì)機(jī)型，客艙只保留最基本的設(shè)施。安裝不能后仰的座位使其可以乘載更多的旅客；座椅背面的雜志袋也被拿下——減少了一個(gè)易堆雜物的角落。

美國(guó)的遠(yuǎn)程廉價(jià)航空公司恐怕不會(huì)采用瑞安航空連基本服務(wù)也要收費(fèi)的極端方式，但會(huì)越發(fā)關(guān)注瑞安的舉動(dòng)。圖蘭航空最近委派了兩名市場(chǎng)部門(mén)人員，花費(fèi)一周時(shí)間乘坐瑞安班機(jī)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。圖蘭航空市場(chǎng)部副總裁泰德·哈奇森說(shuō)：“把可樂(lè)、小吃、毛毯和枕頭都列為收費(fèi)項(xiàng)目，我可不確定美國(guó)人已對(duì)此做好了準(zhǔn)備。”

獨(dú)特模式

瑞安的成功，在于他把傳統(tǒng)的運(yùn)輸業(yè)與零售思想和營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)——瑞安航空的班機(jī)不再只是一個(gè)交通工具，而已經(jīng)成為一個(gè)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)對(duì)于乘客來(lái)說(shuō)，可以被認(rèn)為是大賣(mài)場(chǎng)：進(jìn)入大賣(mài)場(chǎng)本身不要錢(qián)，但是要購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品則要付費(fèi)。

而這個(gè)平臺(tái)對(duì)于產(chǎn)品供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)傳播通道，他們選擇把產(chǎn)品廣告投放在瑞安班機(jī)上，自然也要付費(fèi)。這樣一來(lái)，瑞安航空得以降低機(jī)票價(jià)格，以此吸引更多的乘客，同時(shí)也為產(chǎn)品供應(yīng)商的隱形廣告凝聚了更多的“點(diǎn)擊率”。

從瑞安航空的例子，我們至少可以學(xué)到兩點(diǎn)：第一，大飛機(jī)，小買(mǎi)賣(mài)，把沃爾瑪?shù)哪Ｊ桨岬斤w機(jī)上表面看來(lái)是航空公司在斤斤計(jì)較，但不容忽視，這更是兩種商業(yè)模式的絕佳融合，或者這也應(yīng)該算是航空零售的一個(gè)Crossover（交叉）案例。

第二，最大限度接近你的客戶(hù)，明確他們的需求，乘客的需求就是平安飛行到目的地，而另一方客戶(hù)產(chǎn)品供應(yīng)商的需求就是做廣告：只要完成飛行，就滿足了乘客的基本需求；而為產(chǎn)品供應(yīng)商提供的則是精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的場(chǎng)所，瑞安航空98%的電子客票銷(xiāo)售不僅節(jié)省了旅行社代理費(fèi)，而且了解了客戶(hù)的來(lái)源，讓機(jī)票銷(xiāo)售更有針對(duì)性，讓產(chǎn)品供應(yīng)商更加清楚廣告的受眾，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)客戶(hù)管理和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

邁克爾·奧萊利 - 所獲榮譽(yù)

2011年3月26日，《巴倫周刊》網(wǎng)絡(luò)版評(píng)出了2011年度全球30大最佳CEO，成功入選。

邁克爾·奧萊利 - 業(yè)績(jī)圖示

邁克爾·奧萊利 - 同名（球員）

性別：男
國(guó)籍：英格蘭
出生城市：
出生日期： 1993年4月17日
身高： 180cm
體重： 78kg
場(chǎng)上位置：中場(chǎng)
場(chǎng)上編號(hào)： 14
所屬團(tuán)隊(duì)：盧頓
曾效力團(tuán)隊(duì)：

邁克爾·奧萊利 - 球隊(duì)簡(jiǎn)介

這位倫敦籍的中場(chǎng)球員2004年夏天與球隊(duì)續(xù)約到了2006年。他曾不得不為進(jìn)入一線隊(duì)的機(jī)會(huì)而耐心等待，但是無(wú)論機(jī)會(huì)何時(shí)來(lái)臨，他都能牢牢把握。去年他在一隊(duì)僅首發(fā)8次，就在3月對(duì)陣哈特普爾的比賽中獨(dú)中兩元。他期望自己在新賽季不僅能為球隊(duì)攻城拔寨，還能以?xún)?yōu)異的表現(xiàn)從麥克·紐威爾教練那里為自己在中場(chǎng)贏得一席之地。

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