郭士納 - Louis V. Gerstner, Jr.,

畢業(yè)學(xué)校 哈佛大學(xué)MBA

出生地 紐約長(zhǎng)島

曾任職務(wù) IBM主席兼首席執(zhí)行官

1962年，郭士納獲得MBA學(xué)位，加入麥金西管理咨詢(xún)公司，成為公司有史以來(lái)最年輕的合伙人。繼而開(kāi)始就任多家大公司的總裁。

1993年4月1日，郭士納由美國(guó)最大的食品煙草公司老板轉(zhuǎn)變成為IBM董事長(zhǎng)兼CEO，受命于危難以彌補(bǔ)其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。郭士納以務(wù)實(shí)的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人45萬(wàn)，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開(kāi)始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。重振大型機(jī)業(yè)務(wù)，拓展服務(wù)業(yè)范圍，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場(chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊。

1994年底，IBM獲得了自90年代以來(lái)的第一次贏(yíng)利30億美元。

1995年6月，郭士納最終以35億美元購(gòu)并Lotus公司，成為軟件史上最大的購(gòu)并案，開(kāi)始向軟件市場(chǎng)發(fā)動(dòng)總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。

1995年，IBM營(yíng)收突破了700億美元大關(guān)。IBM的大型機(jī)業(yè)務(wù)也復(fù)活了。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達(dá)到了9年來(lái)的最高點(diǎn)。

郭士納為IBM帶來(lái)了滾滾利潤(rùn)，也為他自己掙得了不菲的收入。1996年他已獲得了82．5萬(wàn)股期權(quán)，賬面價(jià)值6900萬(wàn)。1997年3月，董事會(huì)同意再給他增加30萬(wàn)股期權(quán)，希望他再干一個(gè)任期，直到2002年。為此公司將另加200萬(wàn)股票認(rèn)購(gòu)權(quán)。如果IBM股票能保持10％的增勢(shì)，那這批股票將值3．3億美元。

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郭士納，Louis V. Gerstner, Jr.，曾任IBM主席兼首席執(zhí)行官，出生地：紐約長(zhǎng)島，畢業(yè)學(xué)校：哈佛大學(xué)MBA。
    1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從埃克斯手中接過(guò)IBM權(quán)力之柄，擔(dān)任董事長(zhǎng)兼CEO。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會(huì)上，人們對(duì)這位美國(guó)最大的RJR食品煙草公司老板充滿(mǎn)了好奇，讓一位外行來(lái)執(zhí)掌全球最大的計(jì)算機(jī)公司，這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內(nèi)，實(shí)在是不可思議。郭士納貫穿整個(gè)發(fā)布會(huì)的主題就是：“我是新來(lái)的，別問(wèn)我問(wèn)題在哪或有什么解答，我不知道”。但是他說(shuō)自己學(xué)習(xí)速度快，而且有勇氣采取嚴(yán)厲措施。顯然，這種場(chǎng)合他要為前任留下一點(diǎn)臉面。但是他已明白無(wú)誤地發(fā)出了改變IBM的信號(hào)：與眾不同地穿著藍(lán)色襯衫。
    郭士納似乎生來(lái)就缺技術(shù)基因，他先在達(dá)特默斯大學(xué)攻讀工程學(xué)位。但很快移情別戀，到哈佛大學(xué)攻讀MBA。1962年，MBA到手后，郭士納加入麥金西管理咨詢(xún)公司，成為炙手可熱的一號(hào)人物，他以善于迅速吸收大量信息，立即歸納企業(yè)問(wèn)題著稱(chēng)。28歲時(shí)郭士納就成為合伙人，時(shí)間短得接近創(chuàng)紀(jì)錄，是公司有史以來(lái)最年輕的合伙人。三十三歲他就出任總監(jiān)，繼而開(kāi)始就任多家大公司的總裁。1970年，麥金西派他前往運(yùn)通公司（American Express）從事咨詢(xún)工作，結(jié)果他加入了這家公司。1985年郭士納升任總裁，他以引進(jìn)外人擔(dān)任高職著稱(chēng)，全然無(wú)視公司晉升規(guī)則和層級(jí)制度。同時(shí)他也以積極運(yùn)用消費(fèi)者導(dǎo)向，推行單一品牌名稱(chēng)而聞名，是替運(yùn)通建立“美國(guó)運(yùn)通信用卡”名號(hào)的功臣之一。這位出了名的虔誠(chéng)教徒，住進(jìn)旅館后的第一件事就是找最近的天主教堂。不過(guò)運(yùn)通員工印象最深的還是他那常用的威嚇管理方法。盡管他辦公室門(mén)緊閉，但他的吼聲還是穿透出來(lái)：“這是我聽(tīng)過(guò)最蠢的事情！你這個(gè)白癡！滾出去”！一秒鐘后，會(huì)有一位滿(mǎn)面通紅的員工溜出來(lái)。他曾被外界視為公司董事長(zhǎng)詹姆斯·羅賓遜三世的當(dāng)然繼承人。4年后這個(gè)希望破滅。他又成為食品和煙草巨子雷諾公司(RJR Nabisco)總裁，直到IBM用高薪將其挖走。
    事實(shí)證明郭士納物有所值。


IBM今日告別郭士納時(shí)代 帕爾米薩諾走馬上任

郭士納 - CEO

--------------------------------------------------------------------------------3月1日，IBM總裁兼首席執(zhí)行官山姆.帕爾米薩諾走馬上任。上任之時(shí)，這位IBM的第八任CEO即遭到了投資者和批評(píng)家的詰問(wèn)：“IBM新的增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？”

　　同樣是一個(gè)寒冬，IBM的寒冬，10年前的1月26日，虧損81億美元的IBM首席執(zhí)行官易人，60天后，餅干大王變成IT大王，郭士納留給了世界一個(gè)驚喜，他讓在600多億美元年?duì)I業(yè)額徘徊30多年的IBM沖向了800億美元，牢牢地占據(jù)著IT業(yè)界第一的地位。人們紀(jì)念郭士納不
僅因?yàn)樗�造就了IBM十年輝煌，重要的是他把服務(wù)觀(guān)念帶給了IT業(yè)。

　　郭士納的“魔術(shù)之手”創(chuàng)造了IBM奇跡，接班者帕爾米薩諾將如何繼往開(kāi)來(lái)，一時(shí)間成為廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　別了，郭士納

　　在郭士納執(zhí)掌IBM之前的全球工商界，流行著兩條迥然不同的經(jīng)營(yíng)之道，或是通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張，或是單打獨(dú)斗。而郭士納受命于危難之際，挽救面臨困境以至被媒體描述成“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂钡腎BM，走的卻是“第三條道路——合作，合作，再合作。

　　今年59歲的郭士納被認(rèn)為是IT界的傳奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席執(zhí)行官以后，將IBM由一個(gè)PC機(jī)生產(chǎn)大戶(hù)轉(zhuǎn)型成了以服務(wù)和技術(shù)為支柱的更具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。如今，IBM的股票價(jià)值已經(jīng)增值了800％，市值增長(zhǎng)了1800億美元。最近一期《福布斯》雜志以“別了！合并與收購(gòu)”為題，對(duì)郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM在避免收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的情況下取得成果的寬松的合作方式給予了高度評(píng)價(jià)。

　　IBM的鐵血宰相

　　1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任�？怂故种薪舆^(guò)IBM的權(quán)利之柄，擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會(huì)上，人們對(duì)他充滿(mǎn)了好奇，讓一位外行來(lái)執(zhí)掌全球最大的計(jì)算機(jī)公司，這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內(nèi)實(shí)在是不可思議。郭士納貫穿整個(gè)發(fā)布會(huì)的主題就是：“我是新來(lái)的，別問(wèn)我問(wèn)題在哪兒或是有什么解答，我不知道�！钡�是他說(shuō)自己學(xué)習(xí)速度很快，而且有勇氣采取嚴(yán)厲措施。實(shí)際上，在那一天他已明白無(wú)誤地發(fā)出了改變IBM的信號(hào)：他與眾不同地穿著藍(lán)色襯衫。

　　會(huì)后，郭士納走進(jìn)了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是IBM的最高權(quán)力中心。當(dāng)然，坐在這個(gè)位置上也并不輕松，許多人對(duì)依靠經(jīng)營(yíng)香煙和快餐起家，對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)純屬門(mén)外漢的郭士納擔(dān)任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為IBM收尸。然而，郭士納卻用實(shí)際行動(dòng)有效地回敬了那些人。

　　眾所周知，IBM長(zhǎng)期以來(lái)執(zhí)世界計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)之牛耳，被視為美國(guó)科技實(shí)力的象征和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的堡壘。但是在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，這位藍(lán)色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達(dá)50億美元；1993年，郭士納接掌時(shí)，IBM這個(gè)計(jì)算機(jī)制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始走下坡路，正面臨著被肢解的危險(xiǎn)，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達(dá)81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。

　　“郭士納的個(gè)性比釘子還硬，目前IBM困難重重，正需要像他這樣具有超凡才干的人�！盜BM的一位高級(jí)主管曾這樣評(píng)價(jià)道。郭士納在接管IBM后，沒(méi)有更換IBM絕大多數(shù)高級(jí)主管，但他通過(guò)自己的行動(dòng)和強(qiáng)硬的言論力量扭轉(zhuǎn)了IBM“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式，直切IBM市場(chǎng)運(yùn)作的積習(xí)：官僚模式、市場(chǎng)沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等等。面對(duì)著企業(yè)內(nèi)部和外部的批評(píng)指責(zé)，郭士納堅(jiān)持采用休克療法，大幅削減成本，并成功地說(shuō)服董事會(huì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組——“如果企業(yè)的高層沒(méi)有決心拿出起碼5年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行改革，那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功，而且難的并不在開(kāi)始，而是將變革推行下去，直至達(dá)到目的”。同時(shí)，他還積極廢除各項(xiàng)陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規(guī)定以及不必要的各類(lèi)會(huì)議；他還采用股票期權(quán)和金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法來(lái)激勵(lì)下屬。

　　然而在排除異己方面，郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不能例外�？梢哉f(shuō)，郭士納對(duì)其兄迪克的處理曾在IBM內(nèi)部引起不少爭(zhēng)議。作為一個(gè)熱情、善于社交、廣結(jié)人緣的高級(jí)主管，迪克算得上是IBM傳統(tǒng)的代言人。1960年，迪克進(jìn)入IBM擔(dān)任工業(yè)工程師，后晉升為IBM亞太區(qū)總裁。1988年，他受命負(fù)責(zé)處理紛繁復(fù)雜的PC業(yè)務(wù)。然而就在他走馬上任之前，因患萊姆關(guān)節(jié)炎而不得不離職，爾后又因公司的一項(xiàng)為期3個(gè)月的咨詢(xún)項(xiàng)目重返IBM?而此時(shí)正值郭士納接掌IBM之際。作為IBM內(nèi)守舊勢(shì)力的代表，迪克最終在他與郭士納進(jìn)行的一次會(huì)談后離開(kāi)IBM。

　　在經(jīng)營(yíng)管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過(guò)去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說(shuō)如果今天美國(guó)總部宣布了公司的全球業(yè)績(jī)，那么第二天早上全球20余萬(wàn)員工的電子郵箱里就會(huì)有總裁的詳細(xì)報(bào)告。他每去一個(gè)地方都要專(zhuān)門(mén)安排一個(gè)小時(shí)與所有的員工見(jiàn)面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問(wèn)。于是他總有辦法聽(tīng)到客戶(hù)的聲音，聽(tīng)到員工的聲音，看到市場(chǎng)的變化。

　　最終，郭士納沒(méi)有讓對(duì)他有所期待的同仁們失望。在他的9年任期內(nèi)，郭士納做出了兩個(gè)最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是使IBM的觸角向全球擴(kuò)展，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使IBM避開(kāi)了高科技產(chǎn)業(yè)蕭條的影響；二是改變了IBM的經(jīng)營(yíng)模式，使其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。如今，IBM的全球服務(wù)已成為這家公司效益增長(zhǎng)最快的一個(gè)部門(mén)，并且已經(jīng)占全公司銷(xiāo)售總額的43％。

　　巧用合作戰(zhàn)略 IBM逆風(fēng)飛揚(yáng)

　　近年來(lái)IBM的上升態(tài)勢(shì)非常引人注目。在作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各公司因經(jīng)濟(jì)蕭條曠日持久而全線(xiàn)崩潰的情況下，IBM的每股盈利急升，這在很大程度上得益于IBM所實(shí)施的巧妙合作戰(zhàn)略。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，與曾經(jīng)是自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟件公司攜手合作，停止了許多應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)。這項(xiàng)戰(zhàn)略使IBM獲得了巨大的利益和發(fā)展動(dòng)力。

　　1999年11月，郭士納制定了與獨(dú)立軟件公司進(jìn)行合作的方針。在商用軟件領(lǐng)域，美國(guó)微軟公司和德國(guó)SAP公司具有壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)，IBM則一直處于虧損狀態(tài)。郭士納由此斷定，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，并非任何東西都要用IBM的產(chǎn)品。于是他決定從商用軟件領(lǐng)域撤退，而利用合作戰(zhàn)略填補(bǔ)這塊空白。而與此同時(shí)，郭士納也意識(shí)到，銷(xiāo)售合作如果沒(méi)有出售對(duì)方產(chǎn)品的熱情而只是徒具形式，那么將告吹。因此，他積極促成IBM與軟件公司達(dá)成一系列協(xié)定。7萬(wàn)多名IBM的營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人和銷(xiāo)售代理店接受了與合作伙伴軟件有關(guān)的培訓(xùn)，以便在向客戶(hù)出售信息系統(tǒng)時(shí)推薦合作伙伴的軟件。

　　如今，郭士納推行的聯(lián)盟和利潤(rùn)分成合作模式已經(jīng)涉及計(jì)算機(jī)服務(wù)及各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域。利用這種模式，IBM在服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備和數(shù)據(jù)庫(kù)等關(guān)鍵領(lǐng)域都擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)份額。作為全球計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先者，IBM同時(shí)也擴(kuò)大了自己的硬件設(shè)備與軟件的銷(xiāo)售。在美國(guó)西貝爾系統(tǒng)公司與IBM的合作過(guò)程中，美國(guó)西貝爾系統(tǒng)公司將本公司所有業(yè)務(wù)用軟件提供給IBM的服務(wù)器使用，這樣，對(duì)于購(gòu)買(mǎi)西貝爾系統(tǒng)公司軟件的用戶(hù)，IBM將容易推銷(xiāo)自己的服務(wù)器，而西貝爾系統(tǒng)公司也籍此鞏固了自己作為世界最大客戶(hù)管理軟件公司的地位。

　　目前，通過(guò)開(kāi)展環(huán)球服務(wù)業(yè)務(wù)，IBM已經(jīng)與72家軟件商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。而郭士納則進(jìn)一步表示，IBM的目標(biāo)是建立一個(gè)多達(dá)200家合作企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)。他認(rèn)為，在現(xiàn)在這個(gè)世界上，一家企業(yè)不可能只用自己的硬件、軟件和銷(xiāo)售隊(duì)伍，必須把自己融入一個(gè)更大的生態(tài)系統(tǒng)之中。而他所說(shuō)的這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)每天都在不斷發(fā)展壯大。通過(guò)這種聯(lián)營(yíng)合作，IBM2001年前3個(gè)季度就創(chuàng)造了22.5億美元的銷(xiāo)售收入，而2000年一年來(lái)自這種合作的經(jīng)營(yíng)收入也只有7.5億美元，進(jìn)步確實(shí)是明顯的。在2001年里，IBM在郭士納的牽引下仍然逆流而上，保持了一定的增長(zhǎng)幅度，股票價(jià)格也上漲了35％。在郭士納的經(jīng)營(yíng)管理之下，如今的IBM已經(jīng)成為了一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司，而許多美國(guó)計(jì)算機(jī)廠(chǎng)家直到今天才意識(shí)到不得不做這樣的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　作為業(yè)界的領(lǐng)頭羊，IBM2001年的銷(xiāo)售額高達(dá)860億美元，利潤(rùn)總額高達(dá)77億美元，在技術(shù)產(chǎn)業(yè)界僅次于微軟。IBM因此當(dāng)之無(wú)愧地入選了“財(cái)富500強(qiáng)”的前十名�？梢哉f(shuō)，郭士納在IBM10年任期中所做的一切努力終成正果，現(xiàn)在，IBM已經(jīng)從廢墟上再度崛起，重現(xiàn)昔日輝煌。

　　傳奇CEO 出身貧寒的經(jīng)營(yíng)奇才

　　郭士納的中學(xué)時(shí)代是在一所競(jìng)爭(zhēng)激烈的天主教學(xué)校中度過(guò)的。在父母的嚴(yán)格管教和激勵(lì)下，郭士納的學(xué)習(xí)成績(jī)一直名列前茅。此后，他得到達(dá)特茅斯大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金，進(jìn)入該校攻讀工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。在大學(xué)同學(xué)的印象中，郭士納是一個(gè)非常聰明、誠(chéng)實(shí)的人，而且人緣也挺不錯(cuò)，但與此同時(shí)他的率直的個(gè)性也十分明顯。他不能容忍在他看來(lái)是愚蠢的人或事。如果有人顯示出缺陷和不足，他就會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對(duì)方“這是愚蠢的”。如果別人在做一個(gè)在他看來(lái)有點(diǎn)愚蠢的陳述時(shí)，他往往不會(huì)以委婉的方式來(lái)表達(dá)自己的看法，而是讓別人停止陳述。在大學(xué)畢業(yè)后不久，郭士納很快進(jìn)入哈佛商學(xué)院攻讀MBA，而這些都為其后來(lái)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　1965年，郭士納獲得了哈佛商學(xué)院的MBA學(xué)位，隨即加入麥肯錫管理咨詢(xún)公司，很快成為炙手可熱的一號(hào)人物。盡管他對(duì)金融銀行業(yè)知之甚少，但是他卻常常能迅速吸收大量信息，并立即總結(jié)歸納出企業(yè)問(wèn)題所在。也正是憑借他在麥肯錫的出色表現(xiàn)，郭士納創(chuàng)造了麥肯錫的一個(gè)奇跡——在28歲時(shí)成為麥肯錫最年輕的合伙人，在33歲時(shí)成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。

　　如果說(shuō)哈佛商學(xué)院的學(xué)習(xí)已經(jīng)將郭士納打造成為一名出色的戰(zhàn)略思想家，那么他在麥肯錫的13年更是使他的各項(xiàng)才能得以充分發(fā)揮與鍛煉，并使其上升到一個(gè)新的水平。1978年，郭士納離開(kāi)他效力多年的麥肯錫管理咨詢(xún)公司，進(jìn)入美國(guó)運(yùn)通公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁，主要負(fù)責(zé)信用卡業(yè)務(wù)。在進(jìn)入公司后，他全然無(wú)視公司的晉升規(guī)則和層級(jí)制度，積極引進(jìn)外人擔(dān)任高職。鑒于當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)通正面臨著信用卡和旅行支票領(lǐng)域的激烈競(jìng)爭(zhēng)，他積極運(yùn)用消費(fèi)者導(dǎo)向，推行單一品牌，成為替運(yùn)通建立“美國(guó)運(yùn)通信用卡”商譽(yù)的功臣之一。然而，在1981年美國(guó)運(yùn)通并購(gòu)了謝爾森公司后，謝爾森公司人員的流入使郭士納頗為不安。他原本有望成為運(yùn)通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執(zhí)行官斯坦福.威爾捷足先登，登上總裁寶座。1987年，盡管羅賓遜仍擔(dān)任運(yùn)通的總裁，但不甘耐心等待的郭士納開(kāi)始尋找新的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。他曾將繡球拋向當(dāng)時(shí)正在招募首席執(zhí)行官的聯(lián)合航空公司，但由于當(dāng)時(shí)聯(lián)合航空公司正陷于勞資糾紛當(dāng)中，而公司高層的某些人則認(rèn)為郭士納不適合擔(dān)任此職務(wù)，郭士納與聯(lián)合航空公司首席執(zhí)行官一職失之交臂。

　　走下神壇的郭士納

　　1968年，郭士納與來(lái)自弗吉尼亞的伊麗莎白.羅賓斯.林科結(jié)婚。對(duì)于他們的婚姻，這位麥肯錫杰出的戰(zhàn)略家認(rèn)為，這是他最明智的選擇�；楹�，他們育有兩個(gè)孩子。作為一名公眾人物，郭士納很少談及他的個(gè)人生活。他是一名虔誠(chéng)的天主教徒，無(wú)論工作有多么忙，每周他總會(huì)抽時(shí)間去參加彌撒，然而他又總是對(duì)天主教的“金箴”不屑一顧。熟悉郭士納的人都知道，他是一個(gè)時(shí)間觀(guān)念極強(qiáng)的人，他討厭任何浪費(fèi)時(shí)間的人和事，但是他卻愿意花時(shí)間不辭勞苦地在自家院子里種植蘆筍。對(duì)于高爾夫，郭士納非常喜歡，但是他卻對(duì)高爾夫的繁瑣的禮節(jié)禮儀厭煩不已。

　　郭士納的生活方式一如他的經(jīng)營(yíng)之道一樣樸實(shí)無(wú)華。他對(duì)名流參加的保齡球無(wú)甚興趣，他也不喜歡會(huì)見(jiàn)電影明星，甚至是國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的接見(jiàn)也沒(méi)什么大興趣。據(jù)說(shuō)，他曾以沒(méi)有時(shí)間為由拒絕了白宮的邀請(qǐng)。但有時(shí)，郭士納非�？粗孛總�(gè)人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是絕不容許受到挑戰(zhàn)的。在雷諾期間，他對(duì)什么級(jí)別的人可以乘坐公司的專(zhuān)用飛機(jī)，甚至是每個(gè)人的座位都很挑剔，并有嚴(yán)格的規(guī)定，而他在飛機(jī)尾部辦公用的桌子則被稱(chēng)為“王位”。

　　郭士納在商界的成功是有目共睹的，而與此同時(shí)他也非常關(guān)心公益事業(yè)，尤其是公立學(xué)校教育問(wèn)題，他還是素質(zhì)教育的忠實(shí)擁護(hù)者。1994年他曾與杜敦聯(lián)合撰寫(xiě)了《教育革新：美國(guó)公立學(xué)校的創(chuàng)業(yè)精神》。他還擔(dān)任一個(gè)由美國(guó)政界和商界領(lǐng)袖發(fā)起的，旨在提高美國(guó)公立學(xué)校教育質(zhì)量的組織的聯(lián)合主席。在IBM任職期間，郭士納將教育革新作為公司的一個(gè)項(xiàng)目，以此來(lái)支持系統(tǒng)的學(xué)校改革。通過(guò)教育革新項(xiàng)目，IBM已與21個(gè)州和學(xué)區(qū)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過(guò)利用IBM的科技和技術(shù)援助來(lái)消除進(jìn)行學(xué)校改革的障礙，提高學(xué)生的學(xué)業(yè)水平。鑒于其對(duì)推動(dòng)教育事業(yè)發(fā)展所做的大量貢獻(xiàn)，郭士納被授予許多獎(jiǎng)項(xiàng)。2001年6月，英國(guó)女王授予郭士納大英帝國(guó)榮譽(yù)爵士稱(chēng)號(hào)，以表彰他在公共教育事業(yè)方面所做的杰出貢獻(xiàn)和在商界獲得的巨大成就。

　　帕爾米薩諾：爬上IBM巔峰

　　IBM第八任CEO帕米薩諾近期成了美國(guó)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志的熱門(mén)人物，他的大幅照片同時(shí)出現(xiàn)在《福布斯》和《商業(yè)周刊》封面上。接管龐大的“藍(lán)色巨人”，被稱(chēng)為當(dāng)今世界工業(yè)界最具挑戰(zhàn)性的工作。橫亙?cè)谂翣柮姿_諾眼前的，依然是成堆的問(wèn)題。面對(duì)這樣的情勢(shì)，帕爾米薩諾的回答是：“我們有足夠的準(zhǔn)備�！�

　　現(xiàn)年50歲的帕爾米薩諾曾是IBM的首席運(yùn)營(yíng)官，IBM的股價(jià)在2001年不僅沒(méi)有下跌而且還取得了40％以上的升幅，這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡，帕爾米薩諾是最大的功臣。他成為IBM的新一任首席執(zhí)行官可謂眾望所歸。按照IBM CEO 60歲退休的“鐵律”，倘無(wú)致命過(guò)錯(cuò)，帕爾米薩諾將有可能引領(lǐng)IBM走過(guò)10個(gè)春秋，如果把郭士納在任的10年視為IBM重建期的話(huà)，未來(lái)10年則是IBM的成長(zhǎng)期。帕爾米薩諾責(zé)任重大、任重道遠(yuǎn)。

　　《財(cái)富》雜志最新一期封面文章?Cover Story?分析指出，郭士納在IBM任職期間，使這家老牌技術(shù)企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，創(chuàng)造了為世人所傳頌的一個(gè)奇跡。帕爾米薩諾繼任之后，面對(duì)新的形勢(shì)、新的情況，不僅要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上不輸給郭士納，更要善于出奇制勝，打?qū)κ忠粋�(gè)措手不及，帶領(lǐng)IBM登上新的高峰。

　　帕爾米薩諾1973年畢業(yè)于約翰.霍普金斯大學(xué)，獲社會(huì)與行為科學(xué)學(xué)士學(xué)位。在加盟IBM的這29年里，逐級(jí)升遷，先后擔(dān)任過(guò)IBM日本分公司高級(jí)經(jīng)理和IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。早在1998年，IBM國(guó)際計(jì)算機(jī)服務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人因健康原因辭職，帕爾米薩諾走馬上任， 就被視為IBM公司一顆冉冉升起的新星。擁有13.5萬(wàn)名員工的國(guó)際計(jì)算機(jī)服務(wù)事業(yè)部是IBM發(fā)展最快的業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　郭士納曾如此表白，雖然他本人是在1993年由美國(guó)運(yùn)通跳槽到IBM擔(dān)任總裁，但I(xiàn)BM今后不太可能會(huì)安排“空降部隊(duì)”出任CEO一職。他表示，像IBM這樣規(guī)模龐大的跨國(guó)級(jí)企業(yè)需要“世界級(jí)”的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。2000年7月，帕爾米薩諾出任IBM總裁兼業(yè)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作。根據(jù)IBM多年的傳統(tǒng)，業(yè)務(wù)總監(jiān)通常都是接替CEO的“法定人選”，帕爾米薩諾坐上業(yè)務(wù)總監(jiān)這把交椅，象征著正式進(jìn)入接班行列。

　　思科公司CEO錢(qián)伯斯評(píng)價(jià)說(shuō)：帕爾米薩諾非常率直，說(shuō)話(huà)從不拐彎抹角。他能夠傾心聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，只要是合理的意見(jiàn)，他都會(huì)及時(shí)加以采納。摩托羅拉公司董事長(zhǎng)兼CEO加爾文稱(chēng)帕爾米薩諾的領(lǐng)導(dǎo)才能為業(yè)界所公認(rèn)。

　　的確，上個(gè)世紀(jì)八十年代，IBM當(dāng)時(shí)的CEO約翰.艾柯?tīng)査咕涂粗辛伺翣柮姿_諾的才華，親自挑選他擔(dān)任自己的助手，使他走上了IBM公司內(nèi)部通往權(quán)力頂峰的金光大道。在許多人眼里，帕爾米薩諾還是連接IBM的過(guò)去與未來(lái)的“橋梁”。艾柯?tīng)査古c郭士納兩人一向意見(jiàn)不一，但是對(duì)帕爾米薩諾的看法卻出奇的一致。

　　帕爾米薩諾的成年人生全部貢獻(xiàn)給了IBM，郭士納在致全部員工的公開(kāi)信中動(dòng)情地寫(xiě)道：“山姆流出的血液都是藍(lán)色的�！�

　　帕爾米薩諾和郭士納比起來(lái)，更為幸運(yùn)。今天的IBM與郭士納那個(gè)時(shí)候比起來(lái)，根本不可同日而語(yǔ)。但是，帕爾米薩諾所面臨的任務(wù)仍是十分艱巨的。他必須解決好IBM的發(fā)展問(wèn)題。IBM連續(xù)幾年的增幅都只有一位數(shù)。其次，輿論近來(lái)批評(píng)IBM靠財(cái)政手段給外界造成一個(gè)利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的假象。去年11月，《福布斯》雜志披露過(guò)去5年來(lái)，“IBM每股收益增長(zhǎng)幅度達(dá)到了24％，部分原因是它花了370億美元回購(gòu)本公司股票�！痹诎踩还�司破產(chǎn)案攪得美國(guó)上上下下都不安寧的今天，任何一家企業(yè)公布的財(cái)政數(shù)據(jù)如果有任何不明不白之處，恐怕都是美國(guó)投資者所不能容忍的。

　　帕爾米薩諾的難題

　　IBM的Unix服務(wù)器盡管改進(jìn)很大，仍比不上SUN的名氣大；

　　IBM的大型機(jī)市場(chǎng)銷(xiāo)售不暢，2000年下降12％；

　　Shark存儲(chǔ)設(shè)備不敵市場(chǎng)領(lǐng)袖EMC；

　　PC業(yè)務(wù)扭虧為盈看起來(lái)也是希望渺茫。