郭士納 - Louis V. Gerstner, Jr.,

畢業(yè)學(xué)校 哈佛大學(xué)MBA

出生地 紐約長島

曾任職務(wù) IBM主席兼首席執(zhí)行官

1962年，郭士納獲得MBA學(xué)位，加入麥金西管理咨詢公司，成為公司有史以來最年輕的合伙人。繼而開始就任多家大公司的總裁。

1993年4月1日，郭士納由美國最大的食品煙草公司老板轉(zhuǎn)變成為IBM董事長兼CEO，受命于危難以彌補(bǔ)其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。郭士納以務(wù)實的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人45萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。重振大型機(jī)業(yè)務(wù)，拓展服務(wù)業(yè)范圍，并帶領(lǐng)IBM重新向PC市場發(fā)動攻擊。

1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元。

1995年6月，郭士納最終以35億美元購并Lotus公司，成為軟件史上最大的購并案，開始向軟件市場發(fā)動總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場。

1995年，IBM營收突破了700億美元大關(guān)。IBM的大型機(jī)業(yè)務(wù)也復(fù)活了。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達(dá)到了9年來的最高點。

郭士納為IBM帶來了滾滾利潤，也為他自己掙得了不菲的收入。1996年他已獲得了82．5萬股期權(quán)，賬面價值6900萬。1997年3月，董事會同意再給他增加30萬股期權(quán)，希望他再干一個任期，直到2002年。為此公司將另加200萬股票認(rèn)購權(quán)。如果IBM股票能保持10％的增勢，那這批股票將值3．3億美元。

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郭士納，Louis V. Gerstner, Jr.，曾任IBM主席兼首席執(zhí)行官，出生地：紐約長島，畢業(yè)學(xué)校：哈佛大學(xué)MBA。
    1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從�？怂故种薪舆^IBM權(quán)力之柄，擔(dān)任董事長兼CEO。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會上，人們對這位美國最大的RJR食品煙草公司老板充滿了好奇，讓一位外行來執(zhí)掌全球最大的計算機(jī)公司，這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內(nèi)，實在是不可思議。郭士納貫穿整個發(fā)布會的主題就是：“我是新來的，別問我問題在哪或有什么解答，我不知道”。但是他說自己學(xué)習(xí)速度快，而且有勇氣采取嚴(yán)厲措施。顯然，這種場合他要為前任留下一點臉面。但是他已明白無誤地發(fā)出了改變IBM的信號：與眾不同地穿著藍(lán)色襯衫。
    郭士納似乎生來就缺技術(shù)基因，他先在達(dá)特默斯大學(xué)攻讀工程學(xué)位。但很快移情別戀，到哈佛大學(xué)攻讀MBA。1962年，MBA到手后，郭士納加入麥金西管理咨詢公司，成為炙手可熱的一號人物，他以善于迅速吸收大量信息，立即歸納企業(yè)問題著稱。28歲時郭士納就成為合伙人，時間短得接近創(chuàng)紀(jì)錄，是公司有史以來最年輕的合伙人。三十三歲他就出任總監(jiān)，繼而開始就任多家大公司的總裁。1970年，麥金西派他前往運(yùn)通公司（American Express）從事咨詢工作，結(jié)果他加入了這家公司。1985年郭士納升任總裁，他以引進(jìn)外人擔(dān)任高職著稱，全然無視公司晉升規(guī)則和層級制度。同時他也以積極運(yùn)用消費者導(dǎo)向，推行單一品牌名稱而聞名，是替運(yùn)通建立“美國運(yùn)通信用卡”名號的功臣之一。這位出了名的虔誠教徒，住進(jìn)旅館后的第一件事就是找最近的天主教堂。不過運(yùn)通員工印象最深的還是他那常用的威嚇管理方法。盡管他辦公室門緊閉，但他的吼聲還是穿透出來：“這是我聽過最蠢的事情！你這個白癡！滾出去”！一秒鐘后，會有一位滿面通紅的員工溜出來。他曾被外界視為公司董事長詹姆斯·羅賓遜三世的當(dāng)然繼承人。4年后這個希望破滅。他又成為食品和煙草巨子雷諾公司(RJR Nabisco)總裁，直到IBM用高薪將其挖走。
    事實證明郭士納物有所值。


IBM今日告別郭士納時代 帕爾米薩諾走馬上任

郭士納 - CEO

--------------------------------------------------------------------------------3月1日，IBM總裁兼首席執(zhí)行官山姆.帕爾米薩諾走馬上任。上任之時，這位IBM的第八任CEO即遭到了投資者和批評家的詰問：“IBM新的增長點在哪里？”

　　同樣是一個寒冬，IBM的寒冬，10年前的1月26日，虧損81億美元的IBM首席執(zhí)行官易人，60天后，餅干大王變成IT大王，郭士納留給了世界一個驚喜，他讓在600多億美元年營業(yè)額徘徊30多年的IBM沖向了800億美元，牢牢地占據(jù)著IT業(yè)界第一的地位。人們紀(jì)念郭士納不
僅因為他造就了IBM十年輝煌，重要的是他把服務(wù)觀念帶給了IT業(yè)。

　　郭士納的“魔術(shù)之手”創(chuàng)造了IBM奇跡，接班者帕爾米薩諾將如何繼往開來，一時間成為廣泛關(guān)注的焦點。

　　別了，郭士納

　　在郭士納執(zhí)掌IBM之前的全球工商界，流行著兩條迥然不同的經(jīng)營之道，或是通過并購進(jìn)行擴(kuò)張，或是單打獨斗。而郭士納受命于危難之際，挽救面臨困境以至被媒體描述成“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂钡腎BM，走的卻是“第三條道路——合作，合作，再合作。

　　今年59歲的郭士納被認(rèn)為是IT界的傳奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席執(zhí)行官以后，將IBM由一個PC機(jī)生產(chǎn)大戶轉(zhuǎn)型成了以服務(wù)和技術(shù)為支柱的更具競爭力的企業(yè)。如今，IBM的股票價值已經(jīng)增值了800％，市值增長了1800億美元。最近一期《福布斯》雜志以“別了！合并與收購”為題，對郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM在避免收購風(fēng)險的情況下取得成果的寬松的合作方式給予了高度評價。

　　IBM的鐵血宰相

　　1993年4月1日，愚人節(jié)。郭士納從前任�？怂故种薪舆^IBM的權(quán)利之柄，擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會上，人們對他充滿了好奇，讓一位外行來執(zhí)掌全球最大的計算機(jī)公司，這事還發(fā)生在極為官僚和保守的IBM內(nèi)實在是不可思議。郭士納貫穿整個發(fā)布會的主題就是：“我是新來的，別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道�！钡�是他說自己學(xué)習(xí)速度很快，而且有勇氣采取嚴(yán)厲措施。實際上，在那一天他已明白無誤地發(fā)出了改變IBM的信號：他與眾不同地穿著藍(lán)色襯衫。

　　會后，郭士納走進(jìn)了阿蒙克總部三樓東南角的辦公室，這兒可是IBM的最高權(quán)力中心。當(dāng)然，坐在這個位置上也并不輕松，許多人對依靠經(jīng)營香煙和快餐起家，對計算機(jī)業(yè)純屬門外漢的郭士納擔(dān)任此要職冷嘲熱諷，戲言他要為IBM收尸。然而，郭士納卻用實際行動有效地回敬了那些人。

　　眾所周知，IBM長期以來執(zhí)世界計算機(jī)產(chǎn)業(yè)之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘。但是在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，這位藍(lán)色巨人卻變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。1992年，郭士納上任前，IBM虧損達(dá)50億美元；1993年，郭士納接掌時，IBM這個計算機(jī)制造業(yè)的龍頭企業(yè)已經(jīng)開始走下坡路，正面臨著被肢解的危險，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達(dá)81億美元；1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。

　　“郭士納的個性比釘子還硬，目前IBM困難重重，正需要像他這樣具有超凡才干的人�！盜BM的一位高級主管曾這樣評價道。郭士納在接管IBM后，沒有更換IBM絕大多數(shù)高級主管，但他通過自己的行動和強(qiáng)硬的言論力量扭轉(zhuǎn)了IBM“遺老遺少”們的作風(fēng)和思維方式，直切IBM市場運(yùn)作的積習(xí)：官僚模式、市場沖擊力銳減、研發(fā)周期緩慢、企業(yè)運(yùn)作成本昂貴、大鍋飯等等。面對著企業(yè)內(nèi)部和外部的批評指責(zé)，郭士納堅持采用休克療法，大幅削減成本，并成功地說服董事會進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組——“如果企業(yè)的高層沒有決心拿出起碼5年的時間來進(jìn)行改革，那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功，而且難的并不在開始，而是將變革推行下去，直至達(dá)到目的”。同時，他還積極廢除各項陳舊僵化的制度，諸如在員工服飾方面的規(guī)定以及不必要的各類會議；他還采用股票期權(quán)和金錢獎勵相結(jié)合的辦法來激勵下屬。

　　然而在排除異己方面，郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不能例外�？梢哉f，郭士納對其兄迪克的處理曾在IBM內(nèi)部引起不少爭議。作為一個熱情、善于社交、廣結(jié)人緣的高級主管，迪克算得上是IBM傳統(tǒng)的代言人。1960年，迪克進(jìn)入IBM擔(dān)任工業(yè)工程師，后晉升為IBM亞太區(qū)總裁。1988年，他受命負(fù)責(zé)處理紛繁復(fù)雜的PC業(yè)務(wù)。然而就在他走馬上任之前，因患萊姆關(guān)節(jié)炎而不得不離職，爾后又因公司的一項為期3個月的咨詢項目重返IBM?而此時正值郭士納接掌IBM之際。作為IBM內(nèi)守舊勢力的代表，迪克最終在他與郭士納進(jìn)行的一次會談后離開IBM。

　　在經(jīng)營管理理念上，郭士納總是想辦法使公司的發(fā)展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。比如說如果今天美國總部宣布了公司的全球業(yè)績，那么第二天早上全球20余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細(xì)報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。

　　最終，郭士納沒有讓對他有所期待的同仁們失望。在他的9年任期內(nèi)，郭士納做出了兩個最為重要的決策：一是否決了拆分公司的提案，而是使IBM的觸角向全球擴(kuò)展，業(yè)務(wù)更加多元化，從而使IBM避開了高科技產(chǎn)業(yè)蕭條的影響；二是改變了IBM的經(jīng)營模式，使其經(jīng)營重點從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。如今，IBM的全球服務(wù)已成為這家公司效益增長最快的一個部門，并且已經(jīng)占全公司銷售總額的43％。

　　巧用合作戰(zhàn)略 IBM逆風(fēng)飛揚(yáng)

　　近年來IBM的上升態(tài)勢非常引人注目。在作為競爭對手的各公司因經(jīng)濟(jì)蕭條曠日持久而全線崩潰的情況下，IBM的每股盈利急升，這在很大程度上得益于IBM所實施的巧妙合作戰(zhàn)略。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，與曾經(jīng)是自己競爭對手的軟件公司攜手合作，停止了許多應(yīng)用軟件的開發(fā)。這項戰(zhàn)略使IBM獲得了巨大的利益和發(fā)展動力。

　　1999年11月，郭士納制定了與獨立軟件公司進(jìn)行合作的方針。在商用軟件領(lǐng)域，美國微軟公司和德國SAP公司具有壓倒性優(yōu)勢，IBM則一直處于虧損狀態(tài)。郭士納由此斷定，對顧客來說，并非任何東西都要用IBM的產(chǎn)品。于是他決定從商用軟件領(lǐng)域撤退，而利用合作戰(zhàn)略填補(bǔ)這塊空白。而與此同時，郭士納也意識到，銷售合作如果沒有出售對方產(chǎn)品的熱情而只是徒具形式，那么將告吹。因此，他積極促成IBM與軟件公司達(dá)成一系列協(xié)定。7萬多名IBM的營業(yè)負(fù)責(zé)人和銷售代理店接受了與合作伙伴軟件有關(guān)的培訓(xùn)，以便在向客戶出售信息系統(tǒng)時推薦合作伙伴的軟件。

　　如今，郭士納推行的聯(lián)盟和利潤分成合作模式已經(jīng)涉及計算機(jī)服務(wù)及各個競爭性領(lǐng)域。利用這種模式，IBM在服務(wù)器、存儲設(shè)備和數(shù)據(jù)庫等關(guān)鍵領(lǐng)域都擴(kuò)大了自己的市場份額。作為全球計算機(jī)服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先者，IBM同時也擴(kuò)大了自己的硬件設(shè)備與軟件的銷售。在美國西貝爾系統(tǒng)公司與IBM的合作過程中，美國西貝爾系統(tǒng)公司將本公司所有業(yè)務(wù)用軟件提供給IBM的服務(wù)器使用，這樣，對于購買西貝爾系統(tǒng)公司軟件的用戶，IBM將容易推銷自己的服務(wù)器，而西貝爾系統(tǒng)公司也籍此鞏固了自己作為世界最大客戶管理軟件公司的地位。

　　目前，通過開展環(huán)球服務(wù)業(yè)務(wù)，IBM已經(jīng)與72家軟件商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。而郭士納則進(jìn)一步表示，IBM的目標(biāo)是建立一個多達(dá)200家合作企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)。他認(rèn)為，在現(xiàn)在這個世界上，一家企業(yè)不可能只用自己的硬件、軟件和銷售隊伍，必須把自己融入一個更大的生態(tài)系統(tǒng)之中。而他所說的這個生態(tài)系統(tǒng)每天都在不斷發(fā)展壯大。通過這種聯(lián)營合作，IBM2001年前3個季度就創(chuàng)造了22.5億美元的銷售收入，而2000年一年來自這種合作的經(jīng)營收入也只有7.5億美元，進(jìn)步確實是明顯的。在2001年里，IBM在郭士納的牽引下仍然逆流而上，保持了一定的增長幅度，股票價格也上漲了35％。在郭士納的經(jīng)營管理之下，如今的IBM已經(jīng)成為了一個不制造計算機(jī)的計算機(jī)公司，而許多美國計算機(jī)廠家直到今天才意識到不得不做這樣的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　作為業(yè)界的領(lǐng)頭羊，IBM2001年的銷售額高達(dá)860億美元，利潤總額高達(dá)77億美元，在技術(shù)產(chǎn)業(yè)界僅次于微軟。IBM因此當(dāng)之無愧地入選了“財富500強(qiáng)”的前十名�？梢哉f，郭士納在IBM10年任期中所做的一切努力終成正果，現(xiàn)在，IBM已經(jīng)從廢墟上再度崛起，重現(xiàn)昔日輝煌。

　　傳奇CEO 出身貧寒的經(jīng)營奇才

　　郭士納的中學(xué)時代是在一所競爭激烈的天主教學(xué)校中度過的。在父母的嚴(yán)格管教和激勵下，郭士納的學(xué)習(xí)成績一直名列前茅。此后，他得到達(dá)特茅斯大學(xué)的獎學(xué)金，進(jìn)入該校攻讀工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。在大學(xué)同學(xué)的印象中，郭士納是一個非常聰明、誠實的人，而且人緣也挺不錯，但與此同時他的率直的個性也十分明顯。他不能容忍在他看來是愚蠢的人或事。如果有人顯示出缺陷和不足，他就會直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對方“這是愚蠢的”。如果別人在做一個在他看來有點愚蠢的陳述時，他往往不會以委婉的方式來表達(dá)自己的看法，而是讓別人停止陳述。在大學(xué)畢業(yè)后不久，郭士納很快進(jìn)入哈佛商學(xué)院攻讀MBA，而這些都為其后來的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　1965年，郭士納獲得了哈佛商學(xué)院的MBA學(xué)位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司，很快成為炙手可熱的一號人物。盡管他對金融銀行業(yè)知之甚少，但是他卻常常能迅速吸收大量信息，并立即總結(jié)歸納出企業(yè)問題所在。也正是憑借他在麥肯錫的出色表現(xiàn)，郭士納創(chuàng)造了麥肯錫的一個奇跡——在28歲時成為麥肯錫最年輕的合伙人，在33歲時成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。

　　如果說哈佛商學(xué)院的學(xué)習(xí)已經(jīng)將郭士納打造成為一名出色的戰(zhàn)略思想家，那么他在麥肯錫的13年更是使他的各項才能得以充分發(fā)揮與鍛煉，并使其上升到一個新的水平。1978年，郭士納離開他效力多年的麥肯錫管理咨詢公司，進(jìn)入美國運(yùn)通公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁，主要負(fù)責(zé)信用卡業(yè)務(wù)。在進(jìn)入公司后，他全然無視公司的晉升規(guī)則和層級制度，積極引進(jìn)外人擔(dān)任高職。鑒于當(dāng)時美國運(yùn)通正面臨著信用卡和旅行支票領(lǐng)域的激烈競爭，他積極運(yùn)用消費者導(dǎo)向，推行單一品牌，成為替運(yùn)通建立“美國運(yùn)通信用卡”商譽(yù)的功臣之一。然而，在1981年美國運(yùn)通并購了謝爾森公司后，謝爾森公司人員的流入使郭士納頗為不安。他原本有望成為運(yùn)通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執(zhí)行官斯坦福.威爾捷足先登，登上總裁寶座。1987年，盡管羅賓遜仍擔(dān)任運(yùn)通的總裁，但不甘耐心等待的郭士納開始尋找新的個人發(fā)展機(jī)會。他曾將繡球拋向當(dāng)時正在招募首席執(zhí)行官的聯(lián)合航空公司，但由于當(dāng)時聯(lián)合航空公司正陷于勞資糾紛當(dāng)中，而公司高層的某些人則認(rèn)為郭士納不適合擔(dān)任此職務(wù)，郭士納與聯(lián)合航空公司首席執(zhí)行官一職失之交臂。

　　走下神壇的郭士納

　　1968年，郭士納與來自弗吉尼亞的伊麗莎白.羅賓斯.林科結(jié)婚。對于他們的婚姻，這位麥肯錫杰出的戰(zhàn)略家認(rèn)為，這是他最明智的選擇�；楹�，他們育有兩個孩子。作為一名公眾人物，郭士納很少談及他的個人生活。他是一名虔誠的天主教徒，無論工作有多么忙，每周他總會抽時間去參加彌撒，然而他又總是對天主教的“金箴”不屑一顧。熟悉郭士納的人都知道，他是一個時間觀念極強(qiáng)的人，他討厭任何浪費時間的人和事，但是他卻愿意花時間不辭勞苦地在自家院子里種植蘆筍。對于高爾夫，郭士納非常喜歡，但是他卻對高爾夫的繁瑣的禮節(jié)禮儀厭煩不已。

　　郭士納的生活方式一如他的經(jīng)營之道一樣樸實無華。他對名流參加的保齡球無甚興趣，他也不喜歡會見電影明星，甚至是國家領(lǐng)導(dǎo)人的接見也沒什么大興趣。據(jù)說，他曾以沒有時間為由拒絕了白宮的邀請。但有時，郭士納非�？粗孛總�人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是絕不容許受到挑戰(zhàn)的。在雷諾期間，他對什么級別的人可以乘坐公司的專用飛機(jī)，甚至是每個人的座位都很挑剔，并有嚴(yán)格的規(guī)定，而他在飛機(jī)尾部辦公用的桌子則被稱為“王位”。

　　郭士納在商界的成功是有目共睹的，而與此同時他也非常關(guān)心公益事業(yè)，尤其是公立學(xué)校教育問題，他還是素質(zhì)教育的忠實擁護(hù)者。1994年他曾與杜敦聯(lián)合撰寫了《教育革新：美國公立學(xué)校的創(chuàng)業(yè)精神》。他還擔(dān)任一個由美國政界和商界領(lǐng)袖發(fā)起的，旨在提高美國公立學(xué)校教育質(zhì)量的組織的聯(lián)合主席。在IBM任職期間，郭士納將教育革新作為公司的一個項目，以此來支持系統(tǒng)的學(xué)校改革。通過教育革新項目，IBM已與21個州和學(xué)區(qū)建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過利用IBM的科技和技術(shù)援助來消除進(jìn)行學(xué)校改革的障礙，提高學(xué)生的學(xué)業(yè)水平。鑒于其對推動教育事業(yè)發(fā)展所做的大量貢獻(xiàn)，郭士納被授予許多獎項。2001年6月，英國女王授予郭士納大英帝國榮譽(yù)爵士稱號，以表彰他在公共教育事業(yè)方面所做的杰出貢獻(xiàn)和在商界獲得的巨大成就。

　　帕爾米薩諾：爬上IBM巔峰

　　IBM第八任CEO帕米薩諾近期成了美國權(quán)威財經(jīng)雜志的熱門人物，他的大幅照片同時出現(xiàn)在《福布斯》和《商業(yè)周刊》封面上。接管龐大的“藍(lán)色巨人”，被稱為當(dāng)今世界工業(yè)界最具挑戰(zhàn)性的工作。橫亙在帕爾米薩諾眼前的，依然是成堆的問題。面對這樣的情勢，帕爾米薩諾的回答是：“我們有足夠的準(zhǔn)備。”

　　現(xiàn)年50歲的帕爾米薩諾曾是IBM的首席運(yùn)營官，IBM的股價在2001年不僅沒有下跌而且還取得了40％以上的升幅，這不能不說是一個奇跡，帕爾米薩諾是最大的功臣。他成為IBM的新一任首席執(zhí)行官可謂眾望所歸。按照IBM CEO 60歲退休的“鐵律”，倘無致命過錯，帕爾米薩諾將有可能引領(lǐng)IBM走過10個春秋，如果把郭士納在任的10年視為IBM重建期的話，未來10年則是IBM的成長期。帕爾米薩諾責(zé)任重大、任重道遠(yuǎn)。

　　《財富》雜志最新一期封面文章?Cover Story?分析指出，郭士納在IBM任職期間，使這家老牌技術(shù)企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，創(chuàng)造了為世人所傳頌的一個奇跡。帕爾米薩諾繼任之后，面對新的形勢、新的情況，不僅要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上不輸給郭士納，更要善于出奇制勝，打?qū)κ忠粋�措手不及，帶領(lǐng)IBM登上新的高峰。

　　帕爾米薩諾1973年畢業(yè)于約翰.霍普金斯大學(xué)，獲社會與行為科學(xué)學(xué)士學(xué)位。在加盟IBM的這29年里，逐級升遷，先后擔(dān)任過IBM日本分公司高級經(jīng)理和IBM個人計算機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。早在1998年，IBM國際計算機(jī)服務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人因健康原因辭職，帕爾米薩諾走馬上任， 就被視為IBM公司一顆冉冉升起的新星。擁有13.5萬名員工的國際計算機(jī)服務(wù)事業(yè)部是IBM發(fā)展最快的業(yè)務(wù)部門。

　　郭士納曾如此表白，雖然他本人是在1993年由美國運(yùn)通跳槽到IBM擔(dān)任總裁，但I(xiàn)BM今后不太可能會安排“空降部隊”出任CEO一職。他表示，像IBM這樣規(guī)模龐大的跨國級企業(yè)需要“世界級”的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。2000年7月，帕爾米薩諾出任IBM總裁兼業(yè)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作。根據(jù)IBM多年的傳統(tǒng)，業(yè)務(wù)總監(jiān)通常都是接替CEO的“法定人選”，帕爾米薩諾坐上業(yè)務(wù)總監(jiān)這把交椅，象征著正式進(jìn)入接班行列。

　　思科公司CEO錢伯斯評價說：帕爾米薩諾非常率直，說話從不拐彎抹角。他能夠傾心聽取別人的意見，只要是合理的意見，他都會及時加以采納。摩托羅拉公司董事長兼CEO加爾文稱帕爾米薩諾的領(lǐng)導(dǎo)才能為業(yè)界所公認(rèn)。

　　的確，上個世紀(jì)八十年代，IBM當(dāng)時的CEO約翰.艾柯爾斯就看中了帕爾米薩諾的才華，親自挑選他擔(dān)任自己的助手，使他走上了IBM公司內(nèi)部通往權(quán)力頂峰的金光大道。在許多人眼里，帕爾米薩諾還是連接IBM的過去與未來的“橋梁”。艾柯爾斯與郭士納兩人一向意見不一，但是對帕爾米薩諾的看法卻出奇的一致。

　　帕爾米薩諾的成年人生全部貢獻(xiàn)給了IBM，郭士納在致全部員工的公開信中動情地寫道：“山姆流出的血液都是藍(lán)色的�！�

　　帕爾米薩諾和郭士納比起來，更為幸運(yùn)。今天的IBM與郭士納那個時候比起來，根本不可同日而語。但是，帕爾米薩諾所面臨的任務(wù)仍是十分艱巨的。他必須解決好IBM的發(fā)展問題。IBM連續(xù)幾年的增幅都只有一位數(shù)。其次，輿論近來批評IBM靠財政手段給外界造成一個利潤快速增長的假象。去年11月，《福布斯》雜志披露過去5年來，“IBM每股收益增長幅度達(dá)到了24％，部分原因是它花了370億美元回購本公司股票�！痹诎踩还�司破產(chǎn)案攪得美國上上下下都不安寧的今天，任何一家企業(yè)公布的財政數(shù)據(jù)如果有任何不明不白之處，恐怕都是美國投資者所不能容忍的。

　　帕爾米薩諾的難題

　　IBM的Unix服務(wù)器盡管改進(jìn)很大，仍比不上SUN的名氣大；

　　IBM的大型機(jī)市場銷售不暢，2000年下降12％；

　　Shark存儲設(shè)備不敵市場領(lǐng)袖EMC；

　　PC業(yè)務(wù)扭虧為盈看起來也是希望渺茫。