「老師，我覺得真不公平！這件事明明不該是我負(fù)責(zé)的，主管卻強(qiáng)加在我身上！」這樣的敘述，恐怕是我從事職場(chǎng)溝通教學(xué)以來(lái)最常碰到的問題。對(duì)此，有其他從事業(yè)務(wù)的同學(xué)回應(yīng)：自己每天在外勞碌奔波，談判場(chǎng)上費(fèi)盡心力，好不容易拿下訂單，回到公司關(guān)起門來(lái)，結(jié)果后勤單位不愿意協(xié)力，推脫這不是自己的分內(nèi)責(zé)任，眼看對(duì)客戶承諾的事就要「放鴿子」了，急得不知如何是好。更有在公司擔(dān)任小主管的同學(xué)表示：「我也很無(wú)奈呀，上司把工作交代下來(lái)，我不分下去，自己一個(gè)人更不可能獨(dú)立完成，現(xiàn)在年輕一輩的工作者自我意識(shí)強(qiáng)、抗壓力差、一點(diǎn)委屈都不能接受，真難溝通。」
面對(duì)這樣「公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理」的場(chǎng)面，許多時(shí)候來(lái)自不同領(lǐng)域、不同身份的學(xué)生在課堂上激烈的辯論，甚至演變成言語(yǔ)沖突時(shí)，對(duì)作為講師的我而言，確實(shí)是一大挑戰(zhàn)。
在現(xiàn)代職場(chǎng)上，員工的角色扮演和工作的合理分配等議題，從來(lái)都是一個(gè)難解的矛盾，也很難找到一個(gè)皆大歡喜的「標(biāo)準(zhǔn)答案」。多數(shù)人只能著眼于自己眼下的權(quán)益，訴諸「換位思考」無(wú)疑是難上加難，更有同學(xué)對(duì)我說(shuō)：「道理我都懂，但就是無(wú)法克服當(dāng)下的感受，我想要的是一個(gè)馬上能解決我當(dāng)下問題的方法�！挂韵挛揖驮囍驹诟鞣浇巧牧�(chǎng)，試著去解答大家問題。
「邊界」是我教學(xué)一段時(shí)間下來(lái)發(fā)現(xiàn)當(dāng)今職場(chǎng)上最普遍遭人忽略的議題，不管是職權(quán)、職責(zé)、部門與部門或個(gè)人與個(gè)人間邊界的模糊，往往是產(chǎn)生爭(zhēng)議的最主要原因。一種名為「上下三度」的現(xiàn)代化組織設(shè)計(jì)原則（意指同部門中每個(gè)員工皆能熟悉自身工作鏈條上下游三層的工作內(nèi)容，原意為同事間可互相支援、互為代理，提高效率之外，更能避免人員流失而產(chǎn)生的工作斷層，諸如阿里、京dong，都有類似的組織設(shè)計(jì)），或是一種訓(xùn)練「通才」的觀念盛行，導(dǎo)致每個(gè)人都對(duì)他人的工作方法得以指手畫腳，但真正請(qǐng)求他人協(xié)助時(shí)，卻又退避三舍，早年那種傳統(tǒng)如制造業(yè)流水線，每個(gè)人只要顧好自己眼前工作的模式，早已不復(fù)存在。
只是，即便是公司刻意設(shè)計(jì)出具有交集的工作方法，彼此設(shè)立出清晰明確的「邊界」與「原則」，其實(shí)更為重要。否則，人的慣性都會(huì)偏向爭(zhēng)搶那些明顯簡(jiǎn)單輕松的工作，并視為自己的職責(zé)，用以填滿工時(shí)，復(fù)雜或枯燥無(wú)味的工作則往往會(huì)被晾再一旁。因此才會(huì)出現(xiàn)主管必須居中協(xié)調(diào)，強(qiáng)壓某些你不愿意從事的工作在身上。也因此，我建議，
不論員工與員工、部門與部門，甚至公司與公司之間，都必須更清楚地意識(shí)到清晰明確邊界設(shè)立的重要性。就算有交集的情況，也要明確的訂定，執(zhí)行與監(jiān)督、實(shí)施與復(fù)核等角色分配，更要明確互為代理人啟動(dòng)的時(shí)機(jī)與條件，才能真正發(fā)揮制度設(shè)計(jì)中減少錯(cuò)誤、提升效率的初衷。
對(duì)于打破規(guī)則的要求，Just say NO
有了以上的基礎(chǔ)，一旦碰到任何超出規(guī)范、妄加干涉或?qū)⒚黠@不歸屬于自己的工作強(qiáng)加于你時(shí)，請(qǐng)你直接果斷的Say No──需知道，你拒絕的并不是增加的工作，而是被破壞的規(guī)則。
這樣做顯示出你是這個(gè)組織中規(guī)則的捍衛(wèi)者，就算爭(zhēng)端升級(jí)，由更上級(jí)出面仲裁時(shí)，請(qǐng)你堅(jiān)持一樣的立場(chǎng)和說(shuō)法。作為上位者，即便再重要的事件，如果不能分辨出單一事件進(jìn)行的順暢與否，與公司規(guī)則秩序的權(quán)威性之間的輕重，那么問題顯然就在上位者的身上了。朝令夕改或是以輕率的態(tài)度破壞規(guī)則，久而久之，員工、上級(jí)或更高的經(jīng)營(yíng)層自會(huì)對(duì)此有所見解和公評(píng)。
若你質(zhì)疑我這么說(shuō)會(huì)不會(huì)過于理想化而缺少變通與緩沖，那么我會(huì)說(shuō)，
就算今天你要通融破例而去接受一些原本不是你該承擔(dān)的工作，也要站在規(guī)則的基礎(chǔ)上告訴他人這是你出于同事情誼和工作負(fù)荷量許可下的選擇，并且詳實(shí)地記錄下來(lái)。
這么做的目的并不是要令人感到虧欠或是斤斤計(jì)較。你所做的只是在記錄例外情況，并且通過一段時(shí)間后整理成數(shù)據(jù)，交由主管評(píng)斷，是不是工作的設(shè)計(jì)上出了問題，而問題的程度又是如何？
例如：你所在的編輯組A 總是多花時(shí)間和人力協(xié)助編輯組B 審稿校閱，一個(gè)季度下來(lái)每月平均將近100次，如果又在同樣的資源和人力的情況下，那么做為主管應(yīng)該要去評(píng)估，編輯組B 的工作效率是否出了問題，又或者是在文章分類或工作分類的方式必須調(diào)整。那么，你所做的就不是打小報(bào)告或是與人計(jì)較，而是為工作效率的提升有所貢獻(xiàn)。
比工作更重要的是如何工作
我一直以來(lái)都是專案管理的奉行者。自從擔(dān)任主管以來(lái)，我總是認(rèn)為「如何做工作」比工作本身更為重要，因此每當(dāng)被交付工作又牽涉到多人分工協(xié)作時(shí)，總會(huì)在事前進(jìn)行工作分析和規(guī)劃。當(dāng)然，這么做確實(shí)常常遭到他人質(zhì)疑，例如：你把拿來(lái)做計(jì)劃的時(shí)間用來(lái)做事，工作可能早就做完了。也確實(shí)，初期當(dāng)我經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富時(shí)，往往會(huì)因此多花2-3 倍的時(shí)間，但隨著經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)默契的不斷提升，當(dāng)團(tuán)隊(duì)碰到相同工作時(shí)，我們的效率與分工就明顯優(yōu)于他人。
因此，我認(rèn)為每位擔(dān)任主管的讀者，都應(yīng)該試著加強(qiáng)自己的管理和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，隨著組織發(fā)展與環(huán)境的不斷變化，衍生出新工作是很自然的，從不改變的一灘死水才更令人擔(dān)憂。身為主管，你是否具備有全局觀？是否能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷地提升現(xiàn)有例行工作的效率，未雨綢繆的為未來(lái)新交付工作騰出多余人力與空間，并且懂得適度的向上管理和爭(zhēng)取資源，而不是左手接工作，右手拋工作，永遠(yuǎn)case by case，永遠(yuǎn)犧牲的只是下屬的權(quán)益。
別忘了，你也要成長(zhǎng)
當(dāng)然，作為基層員工的你，也必須具備正向積極的認(rèn)知：
隨著經(jīng)驗(yàn)和能力的成長(zhǎng)，你的工作負(fù)荷量和多工處理能力也該應(yīng)該不斷地提升，本就不該是一成不變或原地踏步
。就像少林寺的小和尚起初每次只能提一桶水，幾年后成為武林高手后，一次可以提10桶水，但所需的時(shí)間是一樣的。
面對(duì)職場(chǎng)中的各種「不得不」，不妨正面的將之視為給自己的挑戰(zhàn)或能力的驗(yàn)收，這些都是為自己升職加薪或提高履歷份量所累積的資本。
最后，如果你還是感慨我所敘述的離現(xiàn)實(shí)太遙遠(yuǎn)，職場(chǎng)上從未遇到過積極、開明、自律如我所述的公司、主管或同僚，那么，不妨退而求其次，把你所經(jīng)歷的一切作為負(fù)面教材，反向的學(xué)習(xí)，直到有一天當(dāng)你成為可以決定他人工作或制定規(guī)則的角色時(shí)，請(qǐng)不要再重蹈覆轍，試著為更合理、健全的職場(chǎng)環(huán)境做出一份貢獻(xiàn)吧。