羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 個人簡介

羅伯特·戈伊蘇埃塔，拉美貴族后裔，出生于古巴哈瓦那，畢業(yè)于耶魯大學(xué)之后即效力可口可樂公司，長期從事化學(xué)工程師的工作，因其卓越的才智與非凡的管理能力，1983年被任命為可口可樂公司總裁。

1971年，可口可樂公司的“教父”羅伯特·魯夫，從自家喬治亞式莊園的橡樹蔭下出現(xiàn)在他主持的最后一次例行會議上。對這位手持雪茄、90高齡的南方巨賈，人們除了知道他是大老板之外，對他一無所知。會議簡直就像是一幕莎士比亞式的戲劇。羅伯特·魯?shù)婪蛲耆�退出了他在可口可樂公司的�?quán)力高位，同時，他也痛苦但迫不得已地撤銷了曾精心挑選出的接班人保羅·奧斯丁執(zhí)行總裁的職務(wù)。在排除了奧斯丁后，魯?shù)婪虬迅暌撂K埃塔招到辦公室，他問了這位48歲、出生于古巴的化學(xué)工程師一個問題：“戈伊蘇埃塔，愿意來管理我的公司嗎？”
　　
戈伊蘇埃塔，這位文質(zhì)彬彬的拉美貴族后裔，答道：“魯?shù)婪蛳壬�，我很榮幸�！贝撕�，戈伊蘇埃塔又給魯?shù)婪虼騺砹穗娫挘�詢問自己是否可以選擇自 己的人馬，同時，是否可以任命唐·凱歐為自己的助手。此前，局外人士普遍認(rèn)為凱歐將是董事會主席的有力競爭者。魯?shù)婪蚧卮鹫f，“你已經(jīng)回答過我的問題。你正在管理我的公司，因此你也可以做任何你愿意做的事。我們已經(jīng)沒有任何必要討論了。再見吧，我想打個盹了�！薄�

戈伊蘇埃塔上任后的第一個重要措施就是任命凱歐，這位才華橫溢而近乎完美的可口可樂銷售人員為公司的總裁，授予他跨越整個公司的廣泛的權(quán)力。然后，戈伊蘇埃塔召集公司所有的高級主管到Palm Springs開會。在這次會議上，正如凱歐所說，“戈伊蘇埃塔讓他們知道了許多的事情，諸如公司并不追求完美，它所追求的是成長；公司將力求良好的財務(wù)狀況；公司將根據(jù)業(yè)績來進(jìn)行獎勵，但不會再對僅僅是‘完美’的參與而付報酬�！眲P歐周游世界各國管理日常事務(wù)的超人精力，令戈伊蘇埃塔這位性格內(nèi)向、以英語為第二語言的耶魯高材生高興萬分。這樣，他就能夠有更多的時間留在亞特蘭大深入地考慮公司的戰(zhàn)略問題，尤其是讓他日思夜想的如何提高股票價值這一問題，而在當(dāng)時PRE－LBO的時代里，這并不屬于董事長們高度重視的問題。 　　　　　　　　　　　　

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 輝煌業(yè)績

1980年，可口可樂公司的股票價值僅僅為40億多一點(diǎn)，這為可口可樂公司定位了一個明確的目標(biāo)。但隨著時間的推移，截至1993年，公司的股票價值已升至560億美元，這使得可口可樂公司成為全美市場價值排名第六的上市公司。在戈伊蘇埃塔時代以前的10年里，可口可樂公司對投資者的總回報率平均不到每年1％，而在戈伊蘇埃塔的領(lǐng)導(dǎo)下，這一數(shù)字平均高達(dá)30％。

下面將列出羅伯特·戈伊蘇埃塔-凱歐時代的幾個重要片斷：

·減肥可樂：1982年引入市場。公司神圣商標(biāo)的第一個衍生物。戈伊蘇埃塔的前任們禁止這種做法，而公司的律師也竭力反對這一可能會引起專利糾紛的冒險做法�，F(xiàn)在，減肥可樂已是繼古典可樂和百事可樂之后的第三個在世界上最受歡迎的飲料品牌。而且，減肥可樂也是80年代推出的最成功的消費(fèi)品。
　　
·哥倫比亞電影公司：1982年，可口可樂以6．92億美元的價格收購了該公司，并迅速推出了電影《Gandhi》而喜捧奧斯卡大獎，但可口可樂從未真正掌握經(jīng)營此道的竅門。此后，可口可樂成功地投資了電視節(jié)目，尤其是游戲節(jié)目。最后，1989年，可口可樂公司以15．5億美元的價格將該公司出售給索尼公司，并獲得了豐厚的利潤。

·新可口可樂：這或許是有史以來最糟糕的消費(fèi)品。戈伊蘇埃塔和凱歐對1985年的這場新產(chǎn)品引入的大失敗負(fù)有全部責(zé)任，他們只好在人們的責(zé)罵聲中重新請回了古典可樂。
　
·沃倫·巴菲特：通過Berkshire Hathaway，沃倫·巴菲特從80年代后期開始，收購了9300萬美元的可口可樂股票，這使得他成為可口可樂公司最大的股東，共擁有超過7％的公司資產(chǎn)。這位習(xí)慣于每天消耗5瓶櫻桃可樂的投資大師，在6年內(nèi)看到自己的投資翻了4倍。沃倫·巴菲特這樣說過：“如果你一生中能為自己的事業(yè)找到一個好主意，你就很幸運(yùn)了�！睆母�本上來講，可口可樂是世界上最大、最好的業(yè)務(wù)。它已經(jīng)成為全球最有價值的品牌。可口可樂公司以非常合理的價格出售產(chǎn)品。在全球，幾乎所有國家的人均可口可樂消耗量都年年見漲。沒有其他任何一種產(chǎn)品能夠做到這一點(diǎn)。

沃倫·巴菲特是對的。作為飲料，可口可樂定價非常合理。但是，可口可樂股票在經(jīng)過兩年總計92％的攀升后，價格已十分高昂，不論從哪方面衡量，都不再便宜了。可口可樂股票的市盈率為26．0倍，超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500種股票的平均水平約40％，大約相當(dāng)于其帳面價值的13倍，屬于藍(lán)籌股中風(fēng)險最高的一類。

就像戈伊蘇埃塔曾許諾過的那樣，在可口可樂公司里，誰有優(yōu)良表現(xiàn)，誰就會得到回報。回報的形式有分紅、股票認(rèn)購優(yōu)先權(quán)，尤其是退休后可以獲得的優(yōu)先權(quán)等等。當(dāng)61歲的戈伊蘇埃塔在1993年4月為66歲的凱歐舉辦退休宴會時，即將離開公司的凱歐才知道自己所擁有的可口可樂股票、認(rèn)購優(yōu)先權(quán)等等，總價值已超過1．66億美元。股票認(rèn)購優(yōu)先權(quán)已經(jīng)使得那天參加宴會的公司職員們，每35個中，就有一位是百萬富翁。

盡管可口可樂近年來業(yè)績輝煌，但可口可樂已進(jìn)入了一個緊張的時期。正如昔日的其他一些超級明星一樣（如沃爾瑪），可口可樂正面臨著一個重要的，或許是最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，即如何保持公司在80年代創(chuàng)造的奇跡般的增長速度，這在90年代已變得越來越難。當(dāng)然，許多公司恐怕會巴不得處在這樣的狀況。但是，這的確是個難題。任何一個公司，只要像可口可樂那樣重視股票的價值，并且利用股票來激勵它的隊伍，那么股票價格的不斷攀升對它來說就會成為至關(guān)重要的問題。通過年復(fù)一年不斷地報道可口可樂公司收入的增長，如從18％增長到20％，毋庸置疑，使可口可樂在短期內(nèi)贏得了華爾街的高度青睞。目前，可口可樂的股票已經(jīng)維持在一個很高的水準(zhǔn)上。

 Brown Brothers Harriman公司的證券分析員尼爾森是一位資深股評家，他聲稱，“可口可樂是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解這一點(diǎn)，因此，可口可樂股票的價格也理所當(dāng)然地作出了反映。亞特蘭大Rowland ＆Co．的金融管理人員羅蘭補(bǔ)充道：“可口可樂是最好的公司，其股票價格是非常合理的。80年代，股票的表現(xiàn)超越了公司的表現(xiàn)。而90年代，讓我們耐心地看一看公司的表現(xiàn)如何超越股票的表現(xiàn)�！薄　　�

戈伊蘇埃塔無疑將被作為20世紀(jì)創(chuàng)造財富的大師之一而被后人銘記。從1981年戈伊蘇埃塔出任可口可樂董事長兼首席執(zhí)行官到1997年秋天因肺癌并發(fā)癥去世，可口可樂公司的市場價值從43億美元增長到了1470億美元。戈伊蘇埃塔已成為一個備受溢美的傳奇人物，這不僅是因?yàn)樗�擅長使股東得到滿意的回報，還由于他那熱情的拉丁魅力、嘴里俏皮的古巴諺語和催人奮進(jìn)的個人經(jīng)歷。

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 環(huán)球可樂

可口可樂國際化的道路已經(jīng)走了很長時間。二戰(zhàn)時為美國官兵提供飲料的決定是羅伯特·魯?shù)婪驎r代的重大事件，這為國際化的道路打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。此后，奧斯丁對國外投資的熱衷也進(jìn)一步推動了可口可樂的國際化進(jìn)程。但是，在戈伊蘇埃塔以前，可口可樂帝國猶如一條松散的鏈子，鏈子上的各個環(huán)節(jié)像是一個個獨(dú)立的封地，各自為政。這使得可口可樂無法控制公司的海外裝瓶商去發(fā)展或不發(fā)展可口可樂的事業(yè)。戈伊蘇埃塔是這樣描述他在接手時可口可樂的企業(yè)文化的：“可想而知，這是很不專業(yè)的。我們只是在搬運(yùn)裝瓶商的旅行包。而如今的變化呢？我們一度不是扮演啦啦隊長，便是扮演批評家。而現(xiàn)在，我們已成為隊友�！�
　　
這似乎只是一些細(xì)微的區(qū)別，但它的確代表了戈伊蘇埃塔和凱歐對可口可樂這個貌似不可侵犯的巨人所做的徹底的改變，為這個一向只認(rèn)為自己在銷售濃縮糖漿而非罐裝飲料的公司找到了一個賺大錢的機(jī)會，并在利潤上實(shí)現(xiàn)了量的突破。這一突破發(fā)生于1981年。當(dāng)時，菲律賓地區(qū)的經(jīng)理約翰·韓特飛往亞特蘭大，聲稱如果可口可樂想在菲律賓這一重要市場上以2：1的市場占有率領(lǐng)先于百事可樂的話，公司應(yīng)當(dāng)投資1300萬美元，與當(dāng)?shù)氐难b瓶商合資辦廠，并取得控股權(quán)，這樣，這家裝瓶商就不會冷落可口可樂的業(yè)務(wù)而只重視自己的SanMiguel啤酒業(yè)務(wù)。戈伊蘇埃塔批準(zhǔn)了這一提議。凱歐監(jiān)督提議的執(zhí)行，而韓特與一位他從澳大利亞請來的經(jīng)理伊德爾則負(fù)責(zé)具體實(shí)施�？煽诳蓸分匦纶A得了菲律賓市場，以2：1的市場占有率擊敗了百事可樂。這件事發(fā)出了一個強(qiáng)烈的信號，即授權(quán)裝瓶商的時代已經(jīng)結(jié)束。
　　
這場菲律賓戰(zhàn)役創(chuàng)造了大量的神話，包括可口可樂公司海外業(yè)務(wù)格局的變化：穩(wěn)定統(tǒng)一的裝瓶商，擁有巨大的、協(xié)調(diào)完整的瓶裝設(shè)備，它有時歸可口可樂公司控制，但卻隨時準(zhǔn)備擴(kuò)張到全球的其他市場中。韓特，即菲律賓戰(zhàn)役的具體實(shí)施者，如今掌管著可口可樂的全部國際業(yè)務(wù)。而伊德爾則已成為可口可樂公司東北歐及中歐地區(qū)的總裁。
　　
伊德爾，這位和藹的愛爾蘭人，作為當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)主管隨戈伊蘇埃塔實(shí)地考察了一系列的前蘇聯(lián)盟國，目的在于探討可口可樂及其合作商們?nèi)绾卧谠摰貐^(qū)進(jìn)行10億美元的投資（這不包括對前東德4．5億美元的投資和對前蘇聯(lián)1億美元的投資）。這次考察充分展示了可口可樂公司的運(yùn)作風(fēng)格及可口可樂品牌本身所帶來的效應(yīng)。
　　
訪問的第一站是布拉格，可口可樂在這里投資2800萬美元建造的裝瓶工廠已成為教科書上的典型案例，它描述了國際拓展具體運(yùn)作的現(xiàn)代模式。該工廠是由可口可樂最大的協(xié)約裝瓶廠，以澳大利亞為根基的Coca－ColaAmatil公司承建的，可口可樂公司擁有該公司的控制權(quán)。Coca－ColaAmatil公司已在包括奧地利、匈牙利在內(nèi)的8個國家建造了35個裝瓶廠，因而很自然地選擇了它在鄰近的捷克共和國來建設(shè)新的授權(quán)工廠。正如韓特所說：“完全沒有必要在國家與國家之間的運(yùn)輸車輪上作重復(fù)的投資�！�
　　
在戈伊蘇埃塔對聚集的員工發(fā)表演講時，他不失時機(jī)地表明了自己的古巴血統(tǒng)，他說：“今天，許多布拉格市民將邁出重要的一步，他們將在可口可樂公司開始新的事業(yè)，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一樣�！�
　　
捷克首相克勞斯對可口可樂公司在一年內(nèi)完成工廠的引進(jìn)并實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)的飛速進(jìn)展致以了崇高的敬意。這種速度，在亞特蘭大也許并不算什么奇跡，但在一個曾為修建一座同樣的工廠而花費(fèi)了7年時間，最終仍告失敗的國家里，這一速度給人們留下了深刻的印象�？藙谒故紫嘧髁艘粋�充滿希望的對比，他說：“我們經(jīng)常聽到有意投資辦廠的外商的抱怨，說官僚和規(guī)章給他們帶來了麻煩。有的外商投資成功，有的則失敗了�？煽诳蓸饭�司的實(shí)際運(yùn)作則告訴人們，你必須對想要做什么，以及怎樣讓人們知道他們要做什么，形成一套整體的想法。可口可樂在一家未建完的工廠上開始工作，并把它成功地改造為所需的模樣。我相信，我們的國家的機(jī)制轉(zhuǎn)換也會獲得同樣的成功�！�
　　
站在講壇上克勞斯按下儀式的指揮按鈕，頓時滾下了許多明亮的紅色可口可樂包裝。單簧管流行樂隊演奏了一支古老而獨(dú)特的PatryCline曲子，接著是自助午餐。而戈伊蘇埃塔并未留在這個宴會上，他已離開捷克去了波蘭。
　　
之后，戈伊蘇埃塔的專機(jī)降落在華沙機(jī)場上，一列摩托車隊把戈伊蘇埃塔接去參加波蘭首相的會見。首相談到了她在試圖通過一個頑固不化的議會來實(shí)施私有化進(jìn)程時所遇到的麻煩。之后，她以典型的美式資本家口吻詢問了戈伊蘇埃塔一個問題：“我們何時能在波蘭買到減肥可樂？”
　　
戈伊蘇埃塔迅速回答道：“您的政府何時允許出售，我們就能在何時出售�！眱尚瞧谥�后，戈伊蘇埃塔得知：波蘭政府同意減肥可樂在波蘭生產(chǎn)銷售。這可是個好消息，減肥可樂的利潤往往比普通的可樂要高得多。

偉大事業(yè)

羅馬尼亞官方的高級官員到機(jī)場歡迎戈伊蘇埃塔的來訪，他說：“戈伊蘇埃塔先生，您是在我們實(shí)施機(jī)制轉(zhuǎn)換后兩年中到我國訪問的最高級別的國際公司首腦。您投資了8000萬美元，但可口可樂對我們的價值絕不僅于此�？煽诳蓸肥且环N體制的精髓，是新生活的象征。它帶來了就業(yè)機(jī)會，也為我們的街道裝點(diǎn)了色彩。我們堅信，由于您的到來，其他的公司也會接踵而來。您具有這樣的魅力�！边@位官員的發(fā)言聽起來就像是可口可樂自己的宣傳作品，其實(shí)，如果考慮到可口可樂的律師們曾一度幫助羅馬尼亞政府起草全國聲明，以及允許可口可樂開業(yè)而制定的另外一些相關(guān)法律的話，那么，這位官員的講話并未夸大。
　　

在慶祝儀式之后，戈伊蘇埃塔一行重新回到了機(jī)場，戈伊蘇埃塔將飛往更發(fā)達(dá)的德國杜塞爾多夫地區(qū)。伊德爾的部下，土耳其人坎特，則飛往保加利亞的索菲亞，或許還會到阿爾巴尼亞去促進(jìn)可口可樂的銷售。他掌管著從阿爾卑斯山到喜馬拉雅山之間的21個國家的業(yè)務(wù)，這些地區(qū)居住著2．5億可口可樂的潛在消費(fèi)者。目前，伊德爾及坎特顯然屬于可口可樂公司的優(yōu)秀人員中最出類拔萃的一類。一份獨(dú)立的市場調(diào)查顯示，在1993年最后一個季度里，可口可樂在所有的東歐國家中均已取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，而東歐曾一度是政府特許百事可樂獨(dú)家經(jīng)營的地區(qū)。
　　
可口可樂的戰(zhàn)略家們簡直難以掩飾他們對坎特所管轄地區(qū)驚人業(yè)績的興奮。這一地區(qū)，人均消耗量在過去兩年里已由20份上升到了31份。坎特將2000年的目標(biāo)輕松地定位在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高達(dá)83份，這一數(shù)字已接近8年前瑞士的人均消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升為150份�？煽诳蓸废Ｍ�捷克共和國市場也能趕上這樣的發(fā)展速度。但是，在像波黑這樣動蕩的地區(qū)，其發(fā)展速度是難以穩(wěn)定和預(yù)測的。
　　
戈伊蘇埃塔相信，他這次旅行所見到的各國的進(jìn)步，將使他的思想發(fā)生一些重要的改變。他說：“我們過去是一家擁有大量國際業(yè)務(wù)的美國公司，而如今，我們是一家在美國具有一定規(guī)模業(yè)務(wù)的大型國際公司。”
　　
就在戈伊蘇埃塔周游東歐的時候，凱歐正忙于在俄羅斯巡視和訪問顧客，并頻頻在各個城市發(fā)表演講，如可口可樂將投資5000萬美元建廠的圣彼得堡。這是凱歐作為可口可樂總裁的最后一次周游世界，這也引起了一個令人關(guān)注的問題，那就是，誰來接替他的位置。年輕時便與之為鄰的沃倫·巴菲特聲稱：“我不認(rèn)為凱歐是可以替代的，這一點(diǎn)毫無疑問。但是，如果有人認(rèn)為自己已經(jīng)擁有一份偉大的事業(yè)，而這一切完全依賴于個人的話，那么，它將不會是真正的偉大事業(yè)�？煽诳蓸窊碛幸环輦ゴ蟮氖聵I(yè)，除了可口可樂本身以外，不會有人能完全主宰公司�！�

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 贏得未來

任何人都會認(rèn)為，世上不存在這樣的激勵者，他們一面站在前面竭盡全力調(diào)動起員工所有的積極性，而一面又能在必要的時候站在后面支持他們。但是，就連有著不斷成功經(jīng)驗(yàn)的凱歐也不得不認(rèn)識到，在信息時代，對大型企業(yè)的要求遠(yuǎn)比他自己所經(jīng)歷的那些年代里的要求多得多。
　　
他說：“在當(dāng)今的年代里，人們能夠迅速得到信息和利用信息，并最終取得成功�？煽诳蓸饭�司可以從全球的分公司中獲得最佳的信息流�，F(xiàn)在的年輕人可以舒舒服服地坐在屏幕前給職員打電話或召開洲際會議，而我那時，則必須在深夜登上飛機(jī)，在飛機(jī)上打個小盹，然后就得刮胡子，下機(jī)工作。請相信我，這艘信息時代的大船才不過是剛剛離開碼頭啟程而已。”
　　
可口可樂強(qiáng)調(diào)它不論在何處，均擁有年輕的國際業(yè)務(wù)管理人員中最出色的一群，并且他們之中最優(yōu)秀的人才都會把自己的命運(yùn)與公司緊緊相連。不過同時，這也將是一副沉重的18K金手銬。顯然，凱歐最有可能被兩個人取代，一位是韓特，55歲，國際業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要人員，另一位是伊維斯特，46歲，北美業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要人員。戈伊蘇埃塔強(qiáng)調(diào)，凱歐職位的競爭仍將是公開的。從某個時候開始，可口可樂就把全球市場在韓特和伊維斯特之間有意地劃分為相當(dāng)?shù)膬刹糠�。對股票、認(rèn)購權(quán)及優(yōu)先股增值的比較澄清了這一謠傳：年輕的伊維斯特凈掙了5500萬美元的股票收益，而韓特僅掙了2000萬。
　　
在評價可口可樂的未來時，最相關(guān)的觀點(diǎn)是：戈伊蘇埃塔已經(jīng)在過去的80年代重新改造了可口可樂公司，為將來打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。有組織、有秩序，企業(yè)文化深厚，財務(wù)狀況優(yōu)良-這一切都會有利于可口可樂將來實(shí)現(xiàn)戈伊蘇埃塔的目標(biāo)。在戈伊蘇埃塔61歲的時候，他已明確地打算站在一邊來關(guān)注可口可樂的發(fā)展。自擔(dān)任總裁時候起，戈伊蘇埃塔已開始把自己作為工程人員的心胸和智慧引入到可口可樂這一龐大而思維狹隘的公司。他把公司分成幾個部分，檢查各個部分的運(yùn)作，然后，決定何時把它們合到一起，并決定合起來后，可口可樂應(yīng)成為什么樣。

為實(shí)施上述計劃，戈伊蘇埃塔起用了一系列可提拔的聰明的年輕人：伊維斯特及40歲的斯泰爾。斯泰爾是可口可樂的財務(wù)主管，他也是經(jīng)常提及將被提拔的候選人之一。戈伊蘇埃塔把他們視為自己的心腹，委以重任，并允許他們進(jìn)行大膽的創(chuàng)新。因此，他們管理著公司的大部分業(yè)務(wù)，而這也正是在他們的幫助下構(gòu)造出來的。但這些都不能改變韓特的地位，這位凱歐的接班人與海外裝瓶商有著牢不可破的關(guān)系，以及40年激勵海外合作商的經(jīng)驗(yàn)，這些對可口可樂公司來講至關(guān)重要。他可能肩負(fù)著可口可樂最明確的任務(wù)：實(shí)現(xiàn)8％～10％的國際銷售年增長率，并同時保持資產(chǎn)收益的增長。　

復(fù)雜多樣的可口可樂公司在戈伊蘇埃塔的領(lǐng)導(dǎo)下，合并成為一個簡單明晰的大公司，顯然，與從前的業(yè)務(wù)構(gòu)成比較，現(xiàn)在的可口可樂要單純得多。酒、咖啡、茶、工業(yè)水處理，戈伊蘇埃塔所繼承的一些業(yè)務(wù)，以及可口可樂所購買的娛樂業(yè)等等，一項一項被戈伊蘇埃塔出售。現(xiàn)在的可口可樂是一家單純的軟飲料公司。更具體地說，是一家全球化的軟飲料公司。它擁有全球碳水化合物45％的份額，47％的海外市場份額（即除美國之外）�？煽诳蓸奉A(yù)計在兩年內(nèi)把這一數(shù)字提高到50％。單純的可口可樂公司的目標(biāo)更明確，重點(diǎn)更突出，但令人驚訝的是，當(dāng)前這段時期也是可口可樂公司107年的歷史上，透明度最高的時期。
　　
戈伊蘇埃塔自己認(rèn)為，他最驚人的發(fā)現(xiàn)是在財務(wù)方面�？煽诳蓸吩�經(jīng)為自己近乎沒有債務(wù)的平衡財務(wù)狀況驕傲萬分。但是，公司用于投資的大部分資金為自有資金，公司投資的機(jī)會成本為16％的年利率。可口可樂除軟飲料及果汁之外的其他業(yè)務(wù)，每年僅有8％～10％的收益率，因此，戈伊蘇埃塔指出：“完美正在損害我們的事業(yè)，用16％的代價換取8％的投資收益。再也不能做同樣的蠢事了�！�
　　
除此之外，就算是有良好的財務(wù)表現(xiàn)，可口可樂的許多業(yè)務(wù)仍然經(jīng)不起這位工程師的進(jìn)一步推敲。戈伊蘇埃塔說：“這很簡單。你繪制一張表，在最上邊列出你的各項業(yè)務(wù)，加濃縮液、罐裝機(jī)、酒、食品等等。然后，你在另一邊為每項業(yè)務(wù)列出相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)，如利潤、收益、現(xiàn)金流動保證、資金要求等等。這樣你就會發(fā)現(xiàn)，一些業(yè)務(wù)，如濃縮液，是優(yōu)良的業(yè)務(wù)；而另外一些，如酒類，則明顯屬于糟糕的業(yè)務(wù)�！�
　　
因此，正如戈伊蘇埃塔所說，凱歐的卸任加劇了公司組織的混亂，有時甚至出現(xiàn)了與裝瓶商合作關(guān)系的破裂。戈伊蘇埃塔說：“我留在家中清理垃圾。他迅速地賣掉了一些表現(xiàn)不好的業(yè)務(wù)。公司的其他人員也都學(xué)會了如何繪制財務(wù)圖表來計算資金的成本。從現(xiàn)在起，所有的公司運(yùn)作人員都得學(xué)會判斷什么才是公司所謂的經(jīng)濟(jì)利潤：超過獲得該項資金成本的稅后余額�！�
　　
戈伊蘇埃塔說：“當(dāng)你在真正執(zhí)行這種觀念時，你才會明白我在做的實(shí)際上是資源的分配，包括資金資源和人力資源。我還知道，當(dāng)你在向人們收取資金使用的費(fèi)用時，各種各樣的事情便會發(fā)生了。一時間，所有的資源便會得到控制。你也不需要花3個月的時間來坐著解決緊急的問題�；蛘�，你還會計算出用紙盒或塑料代替不銹鋼的糖漿容器將會為你省下一筆可觀的錢�！�
　　
戈伊蘇埃塔，對別人說他過于精打細(xì)算的指責(zé)非常敏感。有人甚至還抱怨說，戈伊蘇埃塔整日被一群如伊維斯特和斯泰爾的吵吵嚷嚷的人所包圍。戈伊蘇埃塔自己則說：“我們并不是真正的財務(wù)人員，但直到1981年，可口可樂還沒有一個經(jīng)理讀到過一份平衡的財務(wù)報表。我們所堅持的是要把良好的財務(wù)這根線編織到公司的市場組織中�！�

羅伯特·戈伊蘇埃塔 - 卓越領(lǐng)袖

由于戈伊蘇埃塔深入地洞悉公司的未來，所以戈伊蘇埃塔似乎已經(jīng)看到了自己進(jìn)入下個世紀(jì)后的工作。戈伊蘇埃塔可以說是自1923年來真正能夠主宰可口可樂公司的兩位巨頭之一，另一位便是戈伊蘇埃塔的提拔者，大老板羅伯特·魯?shù)婪颉ｔ數(shù)婪驈墓�司總裁的職位上退休以后，便開始發(fā)展自己的個人愛好，如打高爾夫球、養(yǎng)鳥，并且喝烈性酒。但是，魯?shù)婪蛞恢北Ａ糁�可口可樂公司�?zhí)行主席的職務(wù)。一直到1980年，他仍擁有足夠的實(shí)權(quán)把公司交給戈伊蘇埃塔管理。羅伯特·魯?shù)婪蛴?985年去世�，F(xiàn)在，戈伊蘇埃塔已在他最近關(guān)于公司治理的文件里，隱約地提到把主席工作與總裁工作分離的想法。這已經(jīng)清楚地預(yù)示著他將無限期地保留自己的主席職位。而公司的其他股東也似乎贊同這樣的安排。
　　
赫伯特·艾倫，這位紐約的投資經(jīng)紀(jì)人，在可口可樂收購哥倫比亞電影公司時就加入了可口可樂的董事會，直到幫助將該公司賣給索尼之后才離開公司。他曾經(jīng)說過，他敢與任何人打賭，賭任何人都不可能找到比戈伊蘇埃塔更讓人有信心下注的人了。他說：“許多人誹謗戈伊蘇埃塔，因?yàn)樗�安靜、內(nèi)向。”艾倫還聲稱：“人們抨擊戈伊蘇埃塔，說可口可樂在戈伊蘇埃塔接手時便早已是著名品牌了。但是，其他的一些名牌又如何呢？像西爾斯、IBM、美國運(yùn)通、美利堅銀行以及柯達(dá)？”
　　

艾倫并不僅僅是個對此有興趣的觀察家，他自己控制著近500萬股可口可樂公司股票。另一位嗜好巨賭的人是沃倫·巴菲特。他說，“如果你面對的是1927年的美國佬，那么你就別指望他會是個講理的人�！蔽謧悺ぐ头铺刈罱�出售了自己的一部分優(yōu)先股，這樣，如果可口可樂股票再下跌15％的話，沃倫·巴菲特便打算增加1．75億美元的投資。他說：“只要我們面對的是一類自重的人，則我們沒有必要擔(dān)心我們的業(yè)務(wù)。哪怕有人對我說，只要我把可口可樂管理好，便給我1000個億，我都會趕快把錢送回去，告訴他，我真干不了。”
　　
戈伊蘇埃塔仍穩(wěn)穩(wěn)地掌握著可口可樂。未來對他而言似乎非常的光明，因?yàn)樗�預(yù)測，到2020年，可口可樂會成為美國最有價值的公司。

理念精粹

“戈伊蘇埃塔讓我們知道：公司并不追求完美，它所追求的是成長；公司將力求良好的財務(wù)狀況；將根據(jù)業(yè)績來進(jìn)行獎勵，不會對僅僅是’完美’的參與而付報酬。”戈伊蘇埃塔的助手凱歐談總裁的管理藝術(shù)。

“調(diào)動每一盎司的神秘力量，并利用這個世界最著名的品牌為公司賺大錢。”戈伊蘇埃塔如是說。

“到2020年，可口可樂會成為美國最有價值的公司。”戈伊蘇埃塔對可口可樂充滿信心。

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[1]麥當(dāng)勞、可口可樂、迪斯尼  http://www.xici.net/b29579/d902861.htm

[2]聯(lián)盟雙贏，協(xié)作制勝       http://www.emkt.com.cn/article/16/1612.html