1918年，安索夫出生于海參崴（符拉迪沃斯托克）。

伊戈爾·安索夫

莫斯科

1936年，安索夫的全家移民到了美國紐約。

1950年，安索夫加盟美國軍方軍事智囊機構(gòu)蘭德基金會(Rand Foundation)，參與研究美國軍事戰(zhàn)略的研制和計劃工作。

1956年，安索夫進入洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，后來成為該公司的副總裁。

1957年，安索夫根據(jù)自己的研究心得在著名的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇討論多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的論文，提出了“產(chǎn)品市場匹配”的概念。

1963年，45歲的安索夫進入卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)經(jīng)營管理研究生院(Carnegie-Mellonu2019s Graduate School of Business Administration)，從事專業(yè)的戰(zhàn)略管理研究和教學(xué)。

1965年，安索夫正式出版他的代表作《公司戰(zhàn)略》，本書也是他的成名之作。

1972年，在論文《戰(zhàn)略管理思想》中，安索夫正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。

1973年，安索夫應(yīng)邀來到比利時的歐洲高級管理學(xué)院(European Institute for Advanced Studies in Management)任教。

1976年，出版《從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理》。

1979年，出版《戰(zhàn)略管理論》。本書與1965年出版的《公司戰(zhàn)略》、1976年出版《從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理》，是公認的戰(zhàn)略管理開山之作。

1983年，安索夫回到美國，在加州圣地亞哥任美國國際大學(xué)(US International University)戰(zhàn)略管理高級教授(Distinguished Professor of Strategic Management)，開辦戰(zhàn)略管理碩士、博士學(xué)位課程。除此外，他還注冊成立一家戰(zhàn)略管理咨詢顧問公司，向各企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的咨詢服務(wù)。

2002年7月14日，安索夫病逝于加州的圣地亞哥，享年83歲。去世前是圣地亞哥美國國際大學(xué)特級教授、安索夫聯(lián)誼會主席、杰米尼(Gemini)咨詢公司的董事。

安索夫在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn)在對戰(zhàn)略管理(Strategic Management)的開創(chuàng)性研究，由于他的開創(chuàng)性研究終于使他成為這門學(xué)科的一代宗師。作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。因此，管理學(xué)界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略管理的鼻祖。倫敦商學(xué)院客座教授加里·哈默爾(Gary Hamel)是這樣評論安索夫的：安索夫無愧于公司戰(zhàn)略鼻祖的稱號。盡管用今天的眼光來看，安索夫的方法過于強調(diào)結(jié)構(gòu)完美和確定性，但他畢竟是在歷史上第一次運用適當(dāng)?shù)恼Z言、程序，分析現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)并明確地界定公司戰(zhàn)略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等等。著名管理學(xué)評論家海勒爾(Robert Heller)把安索夫譽為戰(zhàn)略規(guī)劃之父。

安索夫的偉大不僅在于他提出了一套廣為學(xué)術(shù)界、企業(yè)管理實務(wù)界所接受的戰(zhàn)略管理理論和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm)，而且在于他能成功地把戰(zhàn)略的理論、方法與實踐的范式等，引進學(xué)術(shù)的殿堂里。同時，他還把它們帶入企業(yè)的董事局、經(jīng)理室等。在那里，安索夫的這些理論、程序和范式深深地烙進了不少具有影響力的企業(yè)家腦子里。因此，深入了解安索夫?qū)τ趹?zhàn)略管理理論、戰(zhàn)略管理實踐、營造企業(yè)競爭優(yōu)勢和提升企業(yè)競爭力等等，都是具有重大理論意義和實踐價值的。尤其是今天，由于戰(zhàn)略管理理論與實踐的迅猛發(fā)展，各種戰(zhàn)略管理分支學(xué)科、學(xué)派、理論、概念、程序、范式等等層出不窮，以至管理實務(wù)者、管理理論研究者以及有志于戰(zhàn)略管理理論的初學(xué)者無不感到無所適從。在這樣的背景下，通過了解安索夫，理解戰(zhàn)略管理一些概念的發(fā)源、本義和實質(zhì)等等，是深入理解和準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略管理理論的有效方法之一。

《公司戰(zhàn)略》

《戰(zhàn)略管理概念》

《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》

《戰(zhàn)略管理》

《植入戰(zhàn)略管理》

其中，1979 年出版的《戰(zhàn)略管理》和1984年出版的《植入戰(zhàn)略管理》兩書不僅進一步完善了他的戰(zhàn)略管理體系，還為戰(zhàn)略管理理論提供了一系列實踐方法和措施，使自己的主張得以有效貫徹和落實。

《戰(zhàn)略管理》與《公司戰(zhàn)略》、《從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略管理》被公認為是戰(zhàn)略管理的開山之作。

安索夫出生在前蘇聯(lián)時代的海參崴，父親是美國駐蘇聯(lián)的外交官，母親是俄羅斯人。他16歲以前都在前蘇聯(lián)度過，6歲時全家搬到莫斯科，直到16歲時隨父母來到美國，并在美國史蒂文斯技術(shù)學(xué)院學(xué)習(xí)了工程學(xué)，直到取得碩士學(xué)位。此后他進入布朗大學(xué)獲得應(yīng)用數(shù)學(xué)博士學(xué)位。第二次世界大戰(zhàn)期間，他成為美國海軍后勤部的一員，擔(dān)任美國海軍與蘇聯(lián)海軍之間的一名聯(lián)絡(luò)員。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，由于他在前蘇聯(lián)的生活背景以及他的能力和技能等方面的優(yōu)勢，1950 年安索夫進入了為美國軍方服務(wù)的蘭德公司。在以分析研究軍事、政治戰(zhàn)略為主業(yè)的蘭德公司，數(shù)理分析天賦和能力使安索夫在情報和戰(zhàn)略分析上表現(xiàn)出突出的優(yōu)勢。

當(dāng)狹窄的軍事策略分析不能再讓他施展分析才能時，他離開了蘭德公司，轉(zhuǎn)向商業(yè)領(lǐng)域。1956年他進入了洛克希德航天公司，成為一名策劃師。在對公司業(yè)務(wù)的分析中，安索夫認為公司應(yīng)該實行業(yè)務(wù)的多元化，并開始積極推廣。其間他在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了相關(guān)的文章，并提出了產(chǎn)品和市場相匹配的概念，他認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)是由四種因素組合而成：現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和未來市場，成為著名的安索夫矩陣的雛形。后來他晉升為同一集團的洛克希德電子公司副總裁。作為公司的高層管理者，他需要扮演決策者和執(zhí)行者的雙重角色。他繼續(xù)運用他對產(chǎn)品和市場的分析，大刀闊斧地改組業(yè)務(wù)和機構(gòu)，把17個高科技部門縮減為3個，減了幾百名工程師。

為了使自己有充分的時間和精力總結(jié)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗并作進一步深入研究，安索夫離開了洛克希德。1963年，45歲的安索夫進入卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)經(jīng)營管理研究生院，開始從事專業(yè)的戰(zhàn)略管理研究和教學(xué)。在洛克希德公司的經(jīng)歷，使他相信“在一個商業(yè)企業(yè)內(nèi)存在制定決策的實用方法”。這也成為他寫作《公司戰(zhàn)略》的原動力，這本戰(zhàn)略管理的經(jīng)典之作成為他的成名之作。

安索夫認為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理的不同之處在于：戰(zhàn)略管理是面向未來動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。安索夫把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策。因此，安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確為實現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動。他把企業(yè)戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場的范疇內(nèi)，他認為經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。他把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略的(關(guān)于產(chǎn)品和市場)、行政的(關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配)和日常運作的(關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制)三類。安索夫認為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時，才能有效地提高企業(yè)的效益。在這些理論的基礎(chǔ)上，他設(shè)計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。

如果用“亂哄哄，你方唱罷我登場”來形容當(dāng)今戰(zhàn)略管理流派眾多、各種觀點此起彼伏的狀況，恐怕是一點兒也不過分的。著名戰(zhàn)略管理學(xué)者明茨伯格把這種狀況辛辣地喻為“盲人摸象”。在這種情況下，重溫“戰(zhàn)略管理的鼻祖”伊戈爾·安索夫(H.IgorAnsoff)，從源頭上把握戰(zhàn)略管理，明白“我從哪里來”是知道“我往哪里走”的最好方法。

在第一本企業(yè)戰(zhàn)略著作《公司戰(zhàn)略》(1965)首次出版的時候，安索夫就明確宣稱了自己的戰(zhàn)略管理主張，他認為，戰(zhàn)略管理目的是“發(fā)展一系列有實用價值的理論和程序，使經(jīng)理人能用來經(jīng)營……商業(yè)公司可以憑借這些實用的方法來做出戰(zhàn)略決策�！边@既是安索夫創(chuàng)立戰(zhàn)略管理這門理論體系的追求，也是他個人作為一位企業(yè)戰(zhàn)略研究者給自己確立的使命。歷史證明，他做到了，而且得到世界范圍的廣泛認同。

由于安索夫著作在國內(nèi)的中文譯本較少，國內(nèi)有機會直接閱讀安索夫著作的讀者為數(shù)不多。為了幫助讀者快速了解安索夫及其思想，讓我們首先一起走入安索夫的壯麗人生。

談到企業(yè)戰(zhàn)略理論，人們自然會聯(lián)想到軍事戰(zhàn)略。如中國古代孫子兵法的軍事戰(zhàn)略、諸葛孔明的軍事謀略等等。確實，企業(yè)戰(zhàn)略的概念本身就是從這些軍事謀略中發(fā)端和形成的。但是，安索夫強烈反對把軍事戰(zhàn)略尤其是軍事謀略的那套模式在戰(zhàn)略管理過程中簡單套用。我們知道，在軍事領(lǐng)域，所謂戰(zhàn)略主要是指軍事情報搜集、行動計劃、方案布局、戰(zhàn)場布陣等相聯(lián)系。軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的最大不同是，前者以戰(zhàn)勝對方為主要目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略是以整合資源和創(chuàng)造價值為目標(biāo)，堅決反對自相殘殺的惡性競爭。而且，在企業(yè)背景下，多么專制的“家族企業(yè)”都不可能營造“以服從命令為天職”的文化，這些決定了企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略截然不同。20世紀(jì)后20年，中國也有不少企業(yè)通過模仿軍事戰(zhàn)略來推行企業(yè)戰(zhàn)略，沒有看到有哪一家收到良好的效果。

軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的確存在千絲萬縷的聯(lián)系。安索夫在投身企業(yè)戰(zhàn)略之前，并無直接從事軍事情報或軍事戰(zhàn)略方面的工作經(jīng)歷。但是，他的出生地和首次從事工作的背景性質(zhì)等，都和軍事或情報等有著一定的關(guān)系。

1918年，安索夫出生于蘇聯(lián)時代的遠東城市海參崴(符拉迪沃斯托克)，父親是美國駐蘇聯(lián)的外交官,母親是蘇聯(lián)人。他的童年在海參崴度過，對蘇聯(lián)的文化和社會狀況有一定的認識。在蘇聯(lián)長大的機緣，使他對當(dāng)時美國的頭號敵人—蘇聯(lián)的軍事戰(zhàn)略有著勝人一籌的認識，并對兩個軍事大國的戰(zhàn)略較量有了直接的感悟。

1924年，6歲的安索夫隨家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美國紐約。在美國，安索夫就讀于斯蒂文斯技術(shù)學(xué)院，獲得工程數(shù)學(xué)的博士學(xué)位。在學(xué)習(xí)過程中，安索夫表現(xiàn)出嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析、數(shù)理分析天賦和能力，數(shù)據(jù)分析方面的能力使他在情報和戰(zhàn)略分析上表現(xiàn)出突出的優(yōu)勢。不過，從安索夫的教育背景看，他最大的可能是會成為一名工程師或者數(shù)學(xué)家的。然而，從斯蒂文斯技術(shù)學(xué)院畢業(yè)之后，適逢第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的優(yōu)勢，使他在戰(zhàn)后有機會從事專業(yè)的戰(zhàn)略研制工作。1950年，安索夫加盟了美國軍方的軍事智囊機構(gòu)蘭德基金會(RandFoundation),參與美國軍事戰(zhàn)略的研制和計劃工作。在蘭德基金會工作的歲月中，他整天搜集情報、分析數(shù)據(jù)和制訂戰(zhàn)略，這是極為難得的訓(xùn)練，為他日后建立其戰(zhàn)略理論打好了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。當(dāng)然，假如一輩子為美國軍方充當(dāng)智囊、研究戰(zhàn)略，那么他決不可能成為今天的戰(zhàn)略管理鼻祖安索夫。

伊戈爾·安索夫

1956年，安索夫離開蘭德基金會進入著名的航空公司洛克希德公司(LockheedCorporation)工作，直至后來成為該公司的副總裁。最初，作為公司的戰(zhàn)略策劃師，安索夫研究并推行了洛克希德公司的產(chǎn)業(yè) 多元化戰(zhàn)略(DiversificationStrategy)。沒過多久，由于成績顯著，安索夫獲機會晉升為洛克希德集團公司旗下洛克希德電子公司的副總裁。在電子公司，安索夫按照新業(yè)務(wù)要求，推出一項與業(yè)務(wù)有關(guān)的 組織架構(gòu)改組，把17個高科技部門縮減為3個部門，裁撤了數(shù)以百計的專業(yè)工程師。也是在這個時期，他經(jīng)歷了許多影響他人、也影響到自己人生發(fā)展的重大決策。由于組織架構(gòu)重組，打破了很多人的 鐵飯碗，他遭受責(zé)罵和不解，也體驗了 戰(zhàn)略執(zhí)行的艱難困苦。沒有人知道，洛克希德公司這段時間的歷練對他以后在戰(zhàn)略理論和實踐起了多少影響。筆者認為，至少使他深深地體會了戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的妥善與否，對企業(yè)和員工都是一樣的重要。有深厚的心理學(xué)功底的美國著名 組織行為學(xué)研究專家安東尼·羅賓斯(AnthonyRobbins)曾經(jīng)說過，個人的歷練會儲存在他的腦海中，成為他的“生命纖維組織”(FabricofLife)，構(gòu)成他的信念，使他勇往直前，接受挑戰(zhàn)。綜合考察安索夫離開洛克希德后，窮畢生精力，孜孜不倦地從事戰(zhàn)略研究、教學(xué)、咨詢和推廣的經(jīng)歷，可以說，洛克希德公司的工作經(jīng)歷對他一生的影響確實不小。

人們都知道通用公司的杰克·韋爾奇，知道通用公司的變革和輝煌業(yè)績，但是，人們往往對背后的彼得·德魯克作用因素了解得很少。一樣道理，談到戰(zhàn)略管理，人們知道更多的是資源學(xué)派、能力學(xué)派的振振有辭，卻極少有人真正去體味戰(zhàn)略管理叢林中的核心框架和發(fā)展路徑。應(yīng)該說，不管后來的戰(zhàn)略管理學(xué)派如何發(fā)達，新名詞、新概念、新工具、新方法如何琳瑯滿目，都難以從根本上取代安索夫在戰(zhàn)略管理中所進行的最基本探索：一方面，如何保證理論體系的科學(xué)性，另一方面如何使這些理論體系在企業(yè)管理中成為有效的應(yīng)用工具并產(chǎn)生實際性效果。由于管理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)影響，理論更新速度是其他各個社會科學(xué)學(xué)科無與倫比的，各種新理論為了突出自己的價值，都不惜對前人理論進行一番批判。就對安索夫的批判來看，早期批判，如明茨伯格(HenryMintzberg)的批判是中肯的，但是三十年后的許多批判就屬于“瞎批判”了。原因是，公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理在安索夫體系中經(jīng)過多年的不斷探索已經(jīng)不斷完善。說得更白些，許多作者所作的批判實際上早已經(jīng)被安索夫本人批判并徹底改造過了。在這種情況下所做的批判，除了達到標(biāo)榜自己目的之外還能產(chǎn)生其他的作用嗎？

1971年，安索夫又出版了《美國制造企業(yè)的并購行為：1946-1965》(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms1946-1965)。該書詳細敘述了美國企業(yè)在合并(mergers)和采購等方面的行為，在此基礎(chǔ)上深入分析了導(dǎo)致合并和采購成敗的種種原因。第二年，他又發(fā)表了一篇當(dāng)時頗為引人矚目的文章:《戰(zhàn)略管理概念》(TheConceptofStrategicManagement)。他在文章中指出，戰(zhàn)略管理措施應(yīng)全面地應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營的每一個程序上，而不僅僅是在戰(zhàn)略規(guī)劃(Planning)時才考慮它的適用問題。1973年，在IBM和通用電器公司(GeneralElectric)的贊助下，安索夫組織了一個跨學(xué)科戰(zhàn)略管理國際會議。會上，來自各國的企業(yè)管理學(xué)者和管理者共聚一堂，針對戰(zhàn)略管理提出了各自的意見和心得體會。這次會議可以理解為安索夫戰(zhàn)略管理理論形成之前的意見征詢會，也可以理解為安索夫為了尋求“分析導(dǎo)致癱瘓”(ParalysisbyAnalysis)問題答案過程中所進行的一次重要的直接溝通或者訪談。在充分的個案研究和意見征詢基礎(chǔ)上，安索夫于1974年出版了《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》(FromStrategicPlanningtoStrategicManagement)�？梢哉f，這本書是安索夫多年尋求“分析導(dǎo)致癱瘓”(ParalysisbyAnalysis)問題答案的一項收獲，而這本書的直接來源就是1973年國際會議的成果。安索夫認為，組織的功能主要是執(zhí)行戰(zhàn)略:所有的事情，包括組織結(jié)構(gòu)和層級，都應(yīng)按照戰(zhàn)略計劃進行設(shè)計和運行。通用公司就是在安索夫的戰(zhàn)略規(guī)劃主張的影響下，正式設(shè)立了戰(zhàn)略經(jīng)理職位的。該職位主要就是負責(zé)修訂和監(jiān)察執(zhí)行該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃文件《藍書》(BlueBook)所制定的相關(guān)規(guī)劃內(nèi)容。后來，通用公司因此而創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績并且維持了相當(dāng)長一段時間。從中可見安索夫的戰(zhàn)略管理的重大貢獻。

1973年國際會議后不久，安索夫到比利時的歐洲高級管理學(xué)院(EuropeanInstituteforAdvancedStudiesinManagement，EIASM)任教。誠如前述，安索夫為了克服公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理中的問題和缺陷，耗了幾十年的探索功夫。雖然文獻沒有記載安索夫此行歐洲的最根本動機是什么，但是，我們可以聯(lián)系他對戰(zhàn)略管理矛盾和問題探索方面的努力進行這樣的設(shè)想：為了從根本上解決“分析導(dǎo)致癱瘓”的問題，他先后研究多個美國案例、舉行國際會議進行大范圍意見征詢、在著名的通用公司等企業(yè)進行實驗，但是，所做的這些努力都局限于美國背景之下。那么，作為現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)源地歐洲背景是一種什么樣的狀況呢？因此，我們可以做這樣的猜想：進一步探索和完善企業(yè)戰(zhàn)略理論，從歐洲吸收企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)良養(yǎng)分以及在歐洲進一步驗證戰(zhàn)略理論，這就是安索夫轉(zhuǎn)移歐洲的根本目的。其實，本書的這些猜測并非空穴來風(fēng)，這些猜測可以從安索夫在歐洲的主要活動得到驗證。在歐洲，安索夫除了教學(xué)外，他還領(lǐng)導(dǎo)好幾個泛歐洲戰(zhàn)略管理項目，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、社會發(fā)展戰(zhàn)略和混亂環(huán)境下的戰(zhàn)略管理等等，也做了深入的專題研究，探究其成功因素和防治失誤的措施等。在歐洲期間，安索夫還曾任教于斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院。

經(jīng)過歐洲6年的磨練，安索夫在戰(zhàn)略管理方面的“修煉”可以說是更上一層樓。后來，他不僅能為戰(zhàn)略管理學(xué)提出一套完整的理論體系，而且還可以提供一系列的實踐方法和措施，使自己的戰(zhàn)略管理主張得以有效貫徹和落實。1979年出版的《戰(zhàn)略管理》(StrategicManagement)和1984年出版的《植入戰(zhàn)略管理》(ImplantingStrategicManagement)是他在這方面成就的重要標(biāo)志。

1983年,安索夫回到美國，任位于加州圣地亞哥的美國國際大學(xué)(USInternationalUniversity)戰(zhàn)略管理高級教授，開辦戰(zhàn)略管理碩士、博士學(xué)位課程。直到逝世前，安索夫是美國國際大學(xué)特級教授，安索夫聯(lián)誼會主席，還是杰米尼(Gemini)咨詢公司的董事。他的戰(zhàn)略管理顧問公司，專門向各企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的咨詢服務(wù)。在教學(xué)、研究和提供顧問咨詢服務(wù)的同時，安索夫一項重要的工作是宣揚他的戰(zhàn)略管理理論，目的是使戰(zhàn)略管理有效“植入”企業(yè)管理界人士的心里。安索夫的這些努力不僅使自己得到很多的實踐機會，而且不斷擴大了支持者的人數(shù)。

2002年7月14日，安索夫病逝于加利福尼亞州的圣地亞哥，享年83歲。俗話說，蓋棺定論。時至今日，我們完全可以對這位戰(zhàn)略管理的鼻祖進行定性了—當(dāng)然，是對他企業(yè)戰(zhàn)略思想的定性，是對他企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)價值、實務(wù)意義的評價。從學(xué)術(shù)的角度審視戰(zhàn)略管理學(xué)的興起和發(fā)展，可以說安索夫的最突出貢獻在于他對公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的開創(chuàng)和奠基作用。在安索夫以前，戰(zhàn)略規(guī)劃只是企業(yè)管理的一小部分內(nèi)容，無論是在大學(xué)的講壇上，還是在企業(yè)管理實務(wù)者的腦海里，都沒有多少地位，有關(guān)的著作更是少得可憐。是安索夫把戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理引進管理學(xué)的殿堂上，也是他把戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理鑄入企業(yè)管理實務(wù)者的心中；更是他寫成一本又一本的戰(zhàn)略名著，為后來的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)者、實務(wù)者提供了不可或缺的“養(yǎng)分”。同樣道理，安索夫也是靠這些貢獻，理所當(dāng)然地坐到管理學(xué)神殿的臺階上，成為管理學(xué)的眾神之一，成為管理學(xué)的后來學(xué)者們膜拜的對象。

中國正處于經(jīng)濟和社會發(fā)展的大轉(zhuǎn)型時期，伴隨著這種轉(zhuǎn)型是痛苦的期待與躁動。同時，國內(nèi)戰(zhàn)略管理理論研究創(chuàng)新不足，應(yīng)用研究操作性不強。前者表現(xiàn)在很少有文章清晰界定自己研究成果與現(xiàn)有成果的差異，后者表現(xiàn)在難以界定自己成果的工具應(yīng)用性質(zhì)、應(yīng)用范圍和評價方法。這些問題表明，中國戰(zhàn)略管理還有待于繼續(xù)發(fā)展和走向成熟。從這個角度看，安索夫的戰(zhàn)略管理理論不但給我們提供了有價值的理論資源，而且可以給我們帶來成熟的研究理念、研究方法。

在1979年出版的《戰(zhàn)略管理》(StrategicManagement)一書，安索夫系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理的八大要素模式：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。明確指出，戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是把“公司戰(zhàn)略”當(dāng)作對象和功能來進行系統(tǒng)的管理。如果說《公司戰(zhàn)略》一書主要是對公司戰(zhàn)略的概念、操作方法等等進行系統(tǒng)的闡述，那么《戰(zhàn)略管理》則是在十四年后，在發(fā)展環(huán)境高度動蕩條件下，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行系統(tǒng)的研究。

策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。

安索夫矩陣

安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標(biāo)。如圖所示：

1、市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習(xí)慣、增加購買量。

2、市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。

3、產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。

4、多角化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率很高。