張本正 - 人物介紹

張本正1959年考入清華大學工程物理系，1965年畢業(yè)，榮獲清華大學優(yōu)良學生獎狀。畢業(yè)后留校一直工作，先后從事科研工作、管理工作。1983年至1984年以訪問學者身份在美國BHL工作一年，1986年在原西德斯圖加特大學考察三個月,1988年晉升副研究員，1994年12月晉升研究員。1988年榮獲國家教委頒發(fā)的科學技術(shù)進步二等獎，1991年被批準享受政府特殊津貼。1985年至1988年任清華大學科研處副長。1988年7月起任清華大學科技開發(fā)總公司副總經(jīng)理，1991年9月任總公司代總經(jīng)理，次年任總公司總經(jīng)理，1993年4月至1999年3月任清華紫光（集團）總公司總裁，1999年3月起擔任清華紫光股份有限公司總裁。

張本正同志擔任總經(jīng)理和總裁以來，在學校的指導下，帶領(lǐng)全體員工努力拼博，幾年來取得了豐碩的成果，企業(yè)得到了飛速的發(fā)展。紫光集團以最初學校投入150萬元，注冊資金達到了3900萬元，集團總資產(chǎn)達到了36億元，自有資產(chǎn)達到了1.2億元；1998年營業(yè)額達到了5.7億元，利潤達到了5500萬元，上交稅額達到了1712萬元。1989年以來累計上交學校利潤2000多萬元。1999年3月以清華紫光（集團）總公司為主發(fā)起人成立了清華紫光股份有限公司，注冊資金8800萬元。在完成上述經(jīng)濟效益的同時，率先提出了“人才工程”的理念，為企業(yè)發(fā)展提供了人力資源保證；還適時提出了以“大事業(yè)的追求，大舞臺的胸懷，大艦隊的體制，大家庭的感受”為主要內(nèi)容的企業(yè)文化；開發(fā)出了200多項產(chǎn)品，其中國家級重點新產(chǎn)品8項，國家級火炬計劃20項，北京市試驗區(qū)拳頭產(chǎn)品7項；清華紫光集團先后獲得國家發(fā)明獎，國家科技進步獎二、三等獎，填補了三項國家空白，其它各類獎70余項，紫光集團幾年來獲得了多項榮譽，連續(xù)六年被評為北京市新技術(shù)試驗區(qū)經(jīng)濟“二十強”，全國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)“百強”，北京市工業(yè)系統(tǒng)“雙十佳”企業(yè)，北京市“扶優(yōu)扶強”七十一家企業(yè)之一，1998年進入全國電子百強企業(yè)行列。

張本正 - 生平年表

1940年12月生于遼寧省營口縣
1965年畢業(yè)于清華大學工程物理系，畢業(yè)后留校工作，先后從事過科研，機關(guān)事務，管理等工作。
1983年-1984年在美國布魯克海汶國立實驗室做訪問學者。
1985年-1986年手工藝上在德國斯圖加特大學做訪問學者。
1988年受命參與繼建清華大學科技開發(fā)總公司，任常備副總經(jīng)理，總經(jīng)理。獲國家教委科技進步二等獎。
1993年清華紫光（集團）總公司成立，任總裁。
1995年獲得北京市優(yōu)秀教師稱號。
1997年獲全國第三屆科技之光優(yōu)秀科技企業(yè)家獎。
1999年清華紫光股份有限公司成立，任總裁；并任清華紫光古漢生物制藥股份有限公司董事長。
2000年被評為北京市優(yōu)秀政治思想工作者；獲香港紫荊花杯杰出企業(yè)家成就獎；并獲“創(chuàng)業(yè)英才”獎（中國民協(xié)）。
2002年被評為中關(guān)村首批優(yōu)秀企業(yè)家；當選北京市工商業(yè)聯(lián)合會副會長；國務院特殊津貼享受者。

張本正 - 艱苦創(chuàng)業(yè)

14年的企業(yè)家生涯讓張本正越活越年輕。他親手培養(yǎng)的清華紫光和他的關(guān)系就像他和母校清華大學的關(guān)系，一直都微妙而不可分。在很多人指責他們校辦企業(yè)習氣太重的同時，紫光卻成長為中國重要的高新技術(shù)企業(yè)之一，令人刮目相看。

然而英雄亦有傷心處。在經(jīng)歷了2001年的年度財政危機后，張本正又遭遇“七月流火”，紫光股份直面上市后最大的危機，一時間紫光四面楚歌，在科技神壇上跌得不輕。

2002年，馬年。張本正的辦公室里“萬馬奔騰”，墻上掛著徐悲鴻的《八駿全圖》，桌上擺著精致的銅馬……看來，這個從小就有使命感的總裁顯然想在風起云涌的高科技神壇上想再效微薄之力。

下海

本本分分的張本正如他的名字一樣，從來沒有想到自己會做起生意。他可以去務農(nóng)、教書、搞研究，但他從來沒有想到自己會經(jīng)商。他是被推下海的。

1988年的一個夏天，還在科研處當副處長的張本正被清華大學校長張孝文找去談話。校長想讓他去學校辦的一個公司。個子不高的張本正一臉的不愿意，認為電視里的商人，吃吃喝喝，不務正業(yè)，不愿意去。校長說：“你張本正年紀比我輕，怎么思想比我還保守？這是高科技，一個新的產(chǎn)業(yè)，給你24個小時考慮�！钡诙�天，校長問張本正考慮的怎么樣了，張本正說想好了，一共兩句話，第一句是“我服從分配”，第二句是“我還是不愿意去”。校長說：“第一句話我聽進去了，第二句你自己消化�！�

就這樣，滿臉不愿意的張本正不得不放下學者的架子和清高，帶領(lǐng)紫光(當時叫做清華大學科技開發(fā)總公司)在當時被看作“吃吃喝喝、充滿奸商、不務正業(yè)”的商海里摸爬滾打起來。

從書生到商人，從教授到總裁的轉(zhuǎn)變是張本正始料不及的。不過再讓他在做學問和做生意之間進行選擇，他還是會選擇后者，被拉下海也心甘情愿。

尋路

被推下海的張本正應該說是比較幸運的，有清華大學后面坐陣提供技術(shù)支持，啟動資金也不用自己變賣房子和家產(chǎn)來籌集，但是這卻無形中給了他更大的壓力。如果只是一個名不見經(jīng)傳的小公司，可以用幾萬元的啟動資本悄悄地將蛋糕做大，然后一夜間功成名就，所有成就紛至沓來；即使失敗也很自然，不會受到太多指責。但是對于紫光來說，一開始就被賦予了太多的期望，因此只有成功，不能失敗。

公司運作初始，如何定位卻成了難題。1984年，中國科學院技術(shù)研究所技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想的前身)成立。兩年后，北京大學新技術(shù)公司(北大方正的前身)正式落戶中關(guān)村。剛好1988年中共中央辦公廳提出了興辦中關(guān)村高新技術(shù)試驗區(qū)的建議，應和著這種精神清華大學科技開發(fā)總公司于當年7月宣布成立。

一開始的紫光有點像百貨商店，張本正他們只能一邊做，一邊定位，靠自然生長法，廣撒種子，走到哪兒撒到哪兒，但求東方不亮西方亮。張本正用150萬的啟動資金一下子搞了30多個部門，規(guī)定“年終人均利潤沒有達到1.5萬元的部門關(guān)停并轉(zhuǎn)，第二年人均利潤下限提高到2萬�！边@樣優(yōu)勝劣汰地做了5年，到1993年，公司營業(yè)額竟然超過了1個億，利潤也超過了1千萬。能有這個成績是因為當時市場競爭還不是很激烈，資源也有限，清華大學又有著特殊的人才優(yōu)勢，再拿100多萬像撒胡椒面一樣胡撒，肯定是找死。

紫光的定位從1993年清華紫光(集團)總公司成立逐步開始明確。張本正擔任總裁，按照市場的需求，大幅度整合業(yè)務，品牌定位也是在這個時期確立的。經(jīng)過調(diào)整的紫光集中精力主要做三大板塊：信息電子、生物制藥、環(huán)保產(chǎn)業(yè)。信息電子集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體，主要有掃描儀、筆記本、系統(tǒng)集成等。

在認識到加入WTO以后生物技術(shù)與信息技術(shù)并肩作戰(zhàn)并且有更好的發(fā)展前景時，紫光又瞄準了生物制藥，通過收購紫光入主古漢集團，使之成為紫光21個事業(yè)部、9家子公司、3個合資企業(yè)中的一員。“人才加資本”的模式在紫光的市場擴張中成為重要的一步。

碰壁

紫光150萬元的啟動資金乍看起來不是個小數(shù)目，可是對于高科技企業(yè)來說卻是杯水車薪，更何況還要一下子養(yǎng)活30多個部門。因此在資金和運營上，紫光面臨著所有企業(yè)創(chuàng)辦初期的“兒童綜合癥”和營養(yǎng)不良。

壓根兒不懂生意經(jīng)的張本正不得不離開科研處平靜的生活去到處游說，放下學者的清高和以前對錢的不屑一顧，開始考慮怎么貸款、怎么賺錢，怎么和別人搞好關(guān)系，怎么扛起紫光這個重得不得了的大旗。有一次，張本正跑到一家不認識的銀行跟人家游說了幾個小時，憑借一張三寸不爛之舌和清華的金字招牌竟然搞到了100萬的貸款，晚上高興地跑回來整夜地睡不著。

由于不懂法律知識，按計劃經(jīng)濟的路子去做市場經(jīng)濟，張本正被人騙了好幾回。好幾次打官司，紫光輸?shù)煤軕K，不是不懂取證，就是過分相信自己的“理”。后來，張本正請了兩個常年法律顧問，又把所有能管得到他的部門都一一弄清，找銀行，找政府，找企業(yè)，找關(guān)系，總算摸到了一點辦企業(yè)的路子——首先得讓別人知道你。

張本正的人緣就是從那個時候培養(yǎng)起來的。張本正不否認，他的成熟是一次次的錯誤堆積成的。他認為自己最大的失策是北京延慶藥廠投資規(guī)模過大。后來才知道進軍一個領(lǐng)域可以通過更有效的方式，比如說收購、控股。在這個行當沒犯過錯不太可能，而且許多企業(yè)導致死亡都是CEO犯了重大錯誤。紫光不是沒有犯過錯誤，只是沒有致命性的錯誤。就像人會生病一樣，大病雖然要命，可是小病可以增強免疫力。如果刻意避免錯誤，一個企業(yè)就失去了發(fā)展的動力。

轉(zhuǎn)折

1988年紫光剛成立就開始給一個臺灣的掃描儀企業(yè)做中國大陸總代理。當紫光把人家的品牌做成中國掃描儀市場第一品牌時，臺灣商人卻一腳把紫光踹開，自己搞起直銷了。那個時候的張本正不想哭是假的。糊里糊涂地做了8年，居然連一個代理合同都沒簽，就這樣人去樓空叫他如何去見江東父老。

臺灣商人在看到紫光把中國掃描儀市場打開以后，就模仿紫光，紫光在哪兒辦展示會，臺灣商人就在哪兒辦展示會；紫光在哪兒設(shè)代理，他也到哪兒設(shè)代理。后來紫光開始反擊，和臺灣商人的競爭對手建立了代理關(guān)系，目的是想刺激他一下，希望他能夠回心轉(zhuǎn)意，考驗他敢不敢甩掉紫光。不料臺灣商人并不在意。過于自戀和囿于原地讓一直安于做代理的張本正一時間沒了折。才學會競爭的他這時候才明白競爭不是吃大鍋飯，其實是吃自助餐，這道菜不好吃，還有別的，你不干，還有別人干；你干垮了，有更多人還會搶著來干。

1996年4月，被人甩了的張本正決心做自有品牌的掃描儀。但是問題又來了：用戶接受的掃描儀一直都是海外生產(chǎn)的，大家不買國產(chǎn)貨怎么辦？張本正認為這是紫光一個很重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而且認為要冒很大的風險。不過回頭看看紫光的業(yè)績，張本正的決策是對的，而且還要感謝臺灣商人，是他們的無情使紫光絕路逢生。紫光掃描儀在上市僅僅30幾天就獲得了成功，當年就成為市場第三品牌，1999年成為中國市場占有率第一的國有品牌掃描儀。

吃一塹，長一智。紫光再做筆記本電腦的時候，一開始就推出了自己的品牌。

上市

雖然在創(chuàng)業(yè)初期，張本正對于企業(yè)的定位還是一頭霧水，硬著頭皮往前沖，走一步算一步，可是他很早就意識到了股市融資的重要性，早在1995年的時候就提出紫光應該上市。

張本正到教委跑指標，教委批了，證監(jiān)會也批了，文件都有了，額度也有了�？墒怯捎趯W校的一些考慮，1996年11月上市的是清華同方。張本正認為，紫光沒能在96年上市對紫光的發(fā)展是一大損失，失去了很多的機會。但從學校角度來看，也許使清華產(chǎn)業(yè)翻起了一個新的篇章。

紫光沒有氣餒，兩年之后，紫光終于蹦蹦跳跳著在深圳證券交易所上市了。新股發(fā)行采用了網(wǎng)上推介的形式，這在中國證券界還是第一次，引起了股民極大的興趣，每股發(fā)行價11.75元，市盈率為22.22倍，創(chuàng)了歷史新高。

張本正 - 從商之道

知道張本正的人都戲稱他是“四不像”：既不像官員，也不像學者，更不像商人。因為他沒有干部的威嚴，沒有教授的文質(zhì)彬彬，也沒有商人的狡猾。對于這種戲謔，張本正笑說其實自己什么也不像，加起來剛好是“四不像”。

業(yè)界人士曾送給CEO們一副對聯(lián)：“買聲賣聲吆喝聲聲聲入耳，錢事網(wǎng)事并購事事事關(guān)心。”也許正是因為四不像，張本正才能在每個角色的塑造上都能留下漂亮的一筆，才能把大大小小的事情做得游刃有余，才能順利完成從一名教授到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。

也許在IT、BT等新經(jīng)濟全球大氣候變冷的時候，張本正學院派的作風和嚴謹?shù)霓k事風格對人們的今天和明天會有所啟發(fā)。

合力

1993年清華紫光(集團)總公司成立后，張本正意識到開百貨商店不能夠作為紫光長遠發(fā)展之計。在殘酷的市場競爭下，這種純天然的方式帶給企業(yè)的決不只是毒素，還有各自為政的危機。

當時紫光的狀況是子公司自負盈虧，向總公司上繳利潤。這種體制，子公司小的時候，還容易控制；大了，問題就來了。中關(guān)村被“掏空”的公司很多，小老板個個都很有錢，但總部是空虛的。張本正逾發(fā)感到理順公司管理體制的緊迫。于是張本正開始著手做兩件事情：一是整頓體制，一是統(tǒng)一商號。

他的手段有三：思想上到處灌輸大紫光的意識、大紫光戰(zhàn)略和大紫光的發(fā)展；管理上，規(guī)定所有子公司的貸款都必須通過總公司，子公司擴大編制招人也必須通過總公司，不允許子公司隨意發(fā)展；再有就是規(guī)定子公司辦公地點一律集中到紫光大廈，其它地方原則上不予考慮，從地點上強化整體作戰(zhàn)的精神。

對內(nèi)，分公司遵循總公司的指令，對外則倡導良性競爭。有些子公司不愿意使用紫光的商號，張本正允許給他們3年的時間，3年后還是要改。就這樣，張本正精心打造的“紫光艦隊”閃亮登場。大艦隊啟航了，張本正卻鬧了個獨裁的罵名。對于這些，張本正不以為然。他覺得企業(yè)的CEO就是要做最后的決策，好多人往往把最后的一錘定音當作獨裁，不同的聲音誰都不會不聽，可最后總要有一個人拍板。

張本正一直認為自己很隨和而且很隨便，他說話的時候喜歡把身體埋在沙發(fā)里兩只眼睛認真地看著你，說到痛楚還會非常激動，但絕不隱瞞自己的錯誤。他的員工也說，他們有時候甚至可以到總裁的辦公室里和他下上一盤圍棋，爭論一番。張本正的這種雷厲風行的作用可能與他幼年喪父、過早地承擔起家庭的負擔有關(guān)。

信用

張本正是一個講責任、講信用的人，有時候還有點較真。這種責任和信用從他的第一筆生意就初見端倪。

1988年，紫光初始階段，張本正和海南一家公司約好合作出口紡織品。張本正負責向銀行貸款350萬，海南一家公司負責出口，然后海南公司負責還本付息，另外給紫光11%的利潤。3個月后，海南的公司把紡織品順利出口了，外匯也拿回來了，但是說不能按時還錢，因為他希望等人民幣和美元的匯率高一些后，再拋出美元換成人民幣。

張本正可急了。雖說錢總會拿到手，只是晚一點而已，但350萬的貸款不能按時還怎么辦？紫光沒了信用今后怎么發(fā)展？當天晚上，張本正一夜沒睡著，他做好了被免職的準備。第二天，張本正兩個手下又安慰張本正，說：“你放心，我們一定把款追回來，錢肯定是有的，只是拖幾天�！币灰箾]合眼的張本正眼淚唰一下就流了出來。最后，張本正把銀行到期的錢準時還上了。海南的那家公司認為張本正太小題大做，而他卻認為，自己如果不這樣就會失去信譽。

其實，張本正認同的CEO的最重要的品質(zhì)除了信用外還有三點：一是強烈的事業(yè)心；二是能夠公正地對待下屬，給下屬提供機會和舞臺；三是具備創(chuàng)新的思想，包括在體制上和業(yè)務上的創(chuàng)新。

要干就干好，要不然就不干，心里老惦記個人得失，就做不成事。現(xiàn)在國際競爭越來越激烈，中國要立足于世界就必須發(fā)展，而中國的企業(yè)肩負著國家發(fā)展的重任，正是這種歷史的責任感使張本正義無反顧。中國許多大型企業(yè)，包括國有企業(yè)，要想辦好，領(lǐng)導人必須有事業(yè)心。張本正認為許多老總的用人誤區(qū)是過于關(guān)注周邊無關(guān)痛癢的意見，真正能干但與自己意見不和的人容易被忽視。他也經(jīng)常否定自己的一些看法，喜歡多聽與自己不同的意見。給別人機會可能是企業(yè)家最可貴的品質(zhì)。

危機意識

在紫光形勢不錯的時候，張本正覺得非但不能松氣，壓力還很大。也許今天他們的產(chǎn)品在市場上還賣得很好，明天就被別人的新產(chǎn)品取代了，他的壓力就是不知道每一天誰都在研究什么新產(chǎn)品，他的產(chǎn)品能不能一直領(lǐng)先。

張本正贊同“末日企業(yè)心態(tài)”是有他的道理的。紫光這兩個字有點狂，有時候連他自己都有點扛不住了。

高科技企業(yè)不同于一般的企業(yè)。農(nóng)民生產(chǎn)的糧食達不到一等品，可以降為二等、三等，照樣可以賣出去，可是高科技企業(yè)如果生產(chǎn)不出一流的產(chǎn)品，那就是垃圾，沒人買。比如現(xiàn)在還生產(chǎn)286、386的電腦，再便宜也是垃圾。所以必須每天關(guān)注市場，如履薄冰。即使是在紫光掃描儀成為中國市場第一品牌的時候，張本正還是沒有忘記危機。加入世貿(mào)后，關(guān)稅越來越低，而掃描儀畢竟利潤又不大，只能不斷提高它的附加值。

筆記本電腦也是一樣，紫光萬元筆記本的推出雖然是賺了錢，但是卻很難擺脫低價位的桎梏。只能增加其附加功能，在附加值上做文章。隨著關(guān)稅的逐年降低，張本正必須時刻保持危機感，準備隨時出戰(zhàn)。

張本正 - 紫光文化

張本正認為，企業(yè)文化是企業(yè)之魂，對外是公司的一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。一個企業(yè)真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化。

“四大”

紫光的公司簡介上用鮮明的黃色寫著四句話：大事業(yè)的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制，大家庭的感受。這頗有些豪情的“四大”正是張本正所津津樂道的紫光企業(yè)文化。

五湖四海的員工，因“四大”而凝聚在一起，并且自覺地投身到“大紫光”的企業(yè)文化中去。人們在談到紫光的時候，紫光的員工能夠自豪地說：我們在生日當天和結(jié)婚時都可以收到總裁親筆簽名的禮物；我們最需要什么，公司就力求給我們什么；公司為了我們可以連續(xù)三次解決三批房子問題，甚至不惜貸款。

這是張本正的用人策略，但這小小的“賄賂”卻幫紫光把人才牢牢地抓在手里。除此以外，紫光還形成了傳統(tǒng)的“敬親日”。從1994年開始，每年的11月8日，都會對員工的家屬表示慰問。

扎根

談到清華對紫光的影響，張本正經(jīng)常講到“根”。雖然很多人說校辦企業(yè)和學校的關(guān)系是一段永遠說不清道不明的恩仇史，可是紫光的根確實深深的扎埋于清華這片沃土里。

樹因為有根而堅固茂盛，水因為有源而長流不息，紫光的根源就在于清華。紫光正是有了清華大學這么個好背景，人家才大膽相信你，在市場競爭中有著天然的優(yōu)勢。不管是當初的貸款，還是后來股票上市，都是如此。依托清華的另一個好處是人才資源好，幾乎各個專業(yè)人才都有。紫光創(chuàng)業(yè)之初正是依靠技術(shù)服務、成果轉(zhuǎn)讓才有了初期的原始積累的。

“紫光”的商號就充分反映了紫光和清華的關(guān)系。張本正說起“紫光”兩個字總是眉飛色舞，他把大寫字母N和U斜拼在一起，代表作為“National University”的清華大學。清華的校色是紫色和白色的，紫荊花是清華的校花；紫在西方表示一種很高貴的身份，清華大學在國內(nèi)符合這種身份；而在中國的道學里，紫表示吉祥，“光”代表高科技，表示企業(yè)以光一樣的速度向前發(fā)展。

人們習慣上將清華大學旗下的上市公司稱之為“清華系”，由清華大學企業(yè)集團直接控股、參股的企業(yè)將近50多家，清華紫光(集團)總公司代表清華大學是紫光股份的第一大股東。企業(yè)和學校不會脫鉤，也很難脫鉤，因為即使將來要成立清華大學控股公司，將清華系這些公司全部納入控股公司，在行政上可以脫離清華大學，但是從資產(chǎn)上還是歸清華。

人才

其實早在1993年，張本正就率先提出了“人才工程”的概念。他把人才分為四種：“帥才”、“將才”、“兵才”、“閑才”。只要提供舞臺和基本條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤者為“帥才”，他們應該是企業(yè)的領(lǐng)頭人，也是目前企業(yè)最缺的人才；提出主攻方向并提供基本條件能完成任務者為“將才”；在指導下能完成具體工作者為“兵才”，什么都干不好者為“閑才”。

人才結(jié)構(gòu)要合理，“精英”太多的企業(yè)不穩(wěn)定，無“精英”的企業(yè)沒有作為，“閑才”太多則會斷送企業(yè)，人才合理配置才會使企業(yè)成功。如果每個員工都有能力做好他的上級交辦的事情，那么這個企業(yè)沒有不發(fā)展的理由。

紫光始終認為人才是企業(yè)之本，有了人才就可以把泥飯碗做大，甚至做成金飯碗。正因為如此，在面臨激烈的高科技競爭時，紫光可以挺直胸膛帶著清華的畢業(yè)生笑傲江湖。在別的企業(yè)發(fā)生人才危機或者被挖墻腳的時候，紫光卻馬力十足。清華人在紫光高層所占的比例很大，張本正說：“清華的人很聰明，而且對清華有深厚的感情聯(lián)系”。

有意思的是，張本正上清華卻是出于偶然。農(nóng)村長大的張本正曾經(jīng)對自己以后的發(fā)展毫無目標。高考前，教導主任在張本正的志愿表上填上了中國科技大學的應用數(shù)學系。因為當時的科技大的數(shù)學系是華羅庚當系主任。班主任知道后堅決不同意他報考剛剛才成立的科技大，理由之一是剛成立的學校不是個名牌學校。后來年輕氣盛的張本正聽從班主任的話報考了清華大學當時最尖端的工程物理系。

“老師說哪好就上哪，其實對自己所學的專業(yè)一點都不了解”。張本正這樣評論自己的“遠大志向”。不過既來之則安之，要做就做好。于是這個風風火火的年輕人帶著東北人特有的直率，走進了中國最棒的理工科大學，畢業(yè)后就一直留在學校搞科研工作，本本分分地在研究所當了25年的基層黨支部書記。直到1983年作為訪問學者去美國深造，回來后稀里糊涂地干上了企業(yè)，而且成為紫光十幾年來的領(lǐng)航者。作為企業(yè)領(lǐng)航者，張本正認為創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者不應該是同一班人馬。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。一般創(chuàng)業(yè)者的思路還是創(chuàng)業(yè)時的那種，很難適應新的環(huán)境，新的創(chuàng)業(yè)思路需要新的人去實現(xiàn)。他認為企業(yè)應該不停地輸入新鮮的血液，紫光也應當補這個課。

在西方文化中，13是個不吉利的數(shù)字，但當紫光成立13年的時候，作為幾十年老黨員的張本正自然不會信這個邪，但他卻不得不承認一年虧損的事實。不過張本正已經(jīng)重新成為清華紫光(集團)總公司總裁，他辭去了股份公司總裁職務，承擔起虧損的責任，繼續(xù)為紫光的馬年揚鞭奮蹄。