楊元慶，中國企業(yè)家。1989年進入聯(lián)想集團，歷任副總裁、高級副總、總裁、CEO、董事長、董事局主席和首席執(zhí)行官等職。被《財富》評為“2007年度中國商人”，獲2014年度愛迪生獎。

1964年，楊元慶出生于安徽合肥一個知識分子家庭，父母培養(yǎng)了他嚴(yán)謹、堅韌的性格以及勤儉節(jié)約的習(xí)慣。學(xué)生時代的楊元慶非常勤奮，自覺，從不偷懶。

1982年楊元慶畢業(yè)于合肥一中。

1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1989年在中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)取得計算機專業(yè)碩士學(xué)位  ，讀書期間，楊元慶除了以優(yōu)異的成績完成學(xué)業(yè)外，還鐘情于文學(xué)。

1989年，楊元慶加入聯(lián)想，是公司首次公開招聘的大學(xué)畢業(yè)生之一。 1989年—1991年，楊元慶任聯(lián)想集團Sun工作站事業(yè)部項目經(jīng)理。第一份工作給他帶來了失敗的體驗，那是他為公司起草的一份投標(biāo)書——代理IBM的個人計算機，投出以后他才發(fā)現(xiàn)自己的報價比競爭者高了一倍。買賣沒做成，卻給他留下了第一個銷售經(jīng)驗：原來價格會有這么大的力量！最初三年，楊元慶從最基層

的銷售做起，默默無聞，但他堅忍、有毅力，表面平靜卻在內(nèi)心里潛藏著無限激情，而且還善于學(xué)習(xí)，這都為他以后的成功打下了基礎(chǔ)。

1991年楊元慶任聯(lián)想集團CAD部總經(jīng)理。在此后的兩年里，楊元慶把它的年銷售額從3000萬元增加到3億元，并開拓出新的銷售模式，成功引入“分銷”的新概念，并多次獲得美國惠普公司“全球最佳代理獎”。

1994年，楊元慶出任聯(lián)想電腦公司微機事業(yè)部總經(jīng)理。在其帶領(lǐng)下，當(dāng)年聯(lián)想自有品牌電腦銷售出4.2萬臺，躋身于中國市場三甲之列。楊元慶也因此被中國各界譽為“銷售奇才”、“科技之星”。時年楊元慶29歲。

1995年，楊元慶出任聯(lián)想集團助理總裁，聯(lián)想集團執(zhí)委會副主席，成為聯(lián)想集團決策層核心成員，是年聯(lián)想電腦以超出130%的速度增長，以年銷售10.5萬臺穩(wěn)居國內(nèi)市場前三名，成為國內(nèi)電腦市場銷售前5名廠家中唯一國產(chǎn)品牌電腦產(chǎn)品。

1996年，楊元慶晉升為集團副總裁。 楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦公司取得中國PC機銷量第一名，同時拓展了自有品牌產(chǎn)品線，向服務(wù)器產(chǎn)品方向、向筆記本電腦產(chǎn)品方向投入了研發(fā)、制造、銷售資源。

1997年，聯(lián)想電腦奪得中國市場PC銷量第一。

1998年，楊元慶任集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想電腦繼續(xù)位居中國市場PC銷量第一，首次進入亞太前五。這一年，聯(lián)想制造的第一百萬臺電腦下線。

2000年，楊元慶任聯(lián)想集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁。聯(lián)想電腦銷量達到262萬臺，再次奪得亞洲（不含日本）銷量第一，筆記本銷量11萬臺，產(chǎn)品線進一步豐富。

自1997年起，聯(lián)想電腦一直是中國最暢銷的電腦品牌，2013年7月，聯(lián)想躍升為全球最大的個人電腦廠商。2010年以來，聯(lián)想開始拓展移動互聯(lián)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是全球第三大智能手機廠商，第三大平板電腦廠商，同時是全球x86服務(wù)器市場第三。

在楊元慶的不懈推動下，聯(lián)想集團已經(jīng)逐漸發(fā)展為一家全球化的企業(yè)。

2004年12月，聯(lián)想宣布收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，以30億美元并購100億美元，當(dāng)時被業(yè)界成為“蛇吞象”，實現(xiàn)了國際化的跨越式發(fā)展。

作為首家來自中國的國際奧委會全球合作伙伴，聯(lián)想以高品質(zhì)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)成功支持了2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會。

2011年至今，通過并購日本NEC公司個人電腦業(yè)務(wù)、德國Medion公司、美國Stoneware公司、巴西CCE公司、IBMx86服務(wù)器業(yè)務(wù)以及摩托羅拉移動業(yè)務(wù)等一系列投資并購項目，聯(lián)想在全球各關(guān)鍵市場快速發(fā)展。

2015年，聯(lián)想已經(jīng)成為一家年營業(yè)額463億美元、業(yè)務(wù)遍布全球160多個國家的國際化公司。截止2015年一季度，聯(lián)想的個人電腦業(yè)務(wù)已連續(xù)八個季度保持全球第一，智能手機、平板電腦及x86服務(wù)器均躋身全球三甲。

在聯(lián)想2000財年誓師大會上，柳傳志將深藍色的聯(lián)想旗幟正式傳給了楊元慶。

2001年4月20日的聯(lián)想誓師大會上，楊元慶正式出任聯(lián)想集團總裁兼CEO。楊元慶鄭重宣布了聯(lián)想未來幾年發(fā)展的戰(zhàn)略，即聯(lián)想未來的定位：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。聯(lián)想加速轉(zhuǎn)型 將與三星蘋果三足鼎立。

2004年12月8日，出任聯(lián)想集團董事長。

2009年2月，柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團董事長，楊元慶重回CEO崗位。

2011年接任柳傳志，再次擔(dān)任董事長兼CEO。

伴隨著這位締造聯(lián)想傳奇的第一代導(dǎo)演正式謝幕的是：年輕的楊元慶開始登上聯(lián)想的歷史舞臺。此次的重心轉(zhuǎn)移，被香港《信報》當(dāng)時視為“以楊元慶為首的管理層已獲市場接受，聯(lián)想開始真正地進入‘后柳傳志’時代”。

楊元慶將面對的是一個從來不曾遇到的局，對這個局的正解不僅僅來自對手，更來自公司上下無時無刻傳遞出的壓力。對于楊元慶來說，這一次是他事業(yè)中一次重大變化，而對于聯(lián)想而言，這一次變化是決定聯(lián)想命運的第三次戰(zhàn)略選擇中一個必然結(jié)果：聯(lián)想按自有品牌和分銷代理兩大核心業(yè)務(wù)分拆為新的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼集團。 在“柳傳志時代”由于開拓PC業(yè)務(wù)，力挽狂瀾救聯(lián)想于危難的楊元慶從幕后走到了臺前，有機會最大限度地在聯(lián)想釋放自己的能量。

1995年中國PC產(chǎn)業(yè)到達第一個鼎盛時期時，聯(lián)想集團在中國500家最大工業(yè)企業(yè)中排 名第56位，負責(zé)個人電腦業(yè)務(wù)的楊元慶成為聯(lián)想的關(guān)鍵力量。習(xí)慣了在聯(lián)想做業(yè)務(wù)一直高歌猛進的楊元慶，一如既往地為自己定了很高的標(biāo)準(zhǔn)，2000年，楊元慶提出了聯(lián)想的第一個“3年規(guī)劃”，將業(yè)務(wù)劃分為消費IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部件/合同制造6大業(yè)務(wù)群組。對所有這些業(yè)務(wù)楊元慶定下的目標(biāo)是：在2001財年將實現(xiàn)260億的營業(yè)額，在三年規(guī)劃內(nèi)，聯(lián)想的年增長率將達到50%，利潤的年增長率將達到40%，到2003/4財年終止，整個聯(lián)想集團的營業(yè)額將達到600億。實現(xiàn)這樣一個目標(biāo)無疑會將聯(lián)想演變成中國IT產(chǎn)業(yè)中頂級的巨無霸企業(yè)，通過這個目標(biāo)人們還是可以看到年輕的楊元慶在執(zhí)掌聯(lián)想后表現(xiàn)出的勇氣，盡管這幾乎是一個不可能完成的任務(wù)，根據(jù)聯(lián)想2003年5月在香港公布的2002/3年的財務(wù)數(shù)字，聯(lián)想在2003年的營業(yè)總額是202.3億港元(折合人民幣約214億元)，不言而喻楊元慶并沒有實現(xiàn)自己的三年戰(zhàn)略計劃。但是這三年中，已經(jīng)背負新一代企業(yè)領(lǐng)袖的楊元慶頻頻為聯(lián)想的大事記上添載歷史，人們還是能夠看出由執(zhí)行者到戰(zhàn)略家之間的距離在逐步縮短。

2001年，成為聯(lián)想集團總裁兼CEO。1999年到2001年間，楊元慶先后就因特網(wǎng)對以電腦為代表的信息產(chǎn)品的影響，對伴隨著因特網(wǎng)而來的電子商務(wù)對傳統(tǒng)制造業(yè)各個環(huán)節(jié)的沖擊進行了深入的、有指導(dǎo)意義的分析研究工作，這一段時期的思想與實踐成果主要體現(xiàn)在楊元慶的《信息產(chǎn)業(yè)的第三次變革》、《聯(lián)想、與中國電子商務(wù)一起成長》等重要講話中。楊元慶認為，互聯(lián)網(wǎng)時代給了中國企業(yè)（無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是IT企業(yè)）一個跟上世界步伐的絕好機會。

2011年11月2日聯(lián)想宣布了針對管理層架構(gòu)的調(diào)整，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志辭任董事長及聯(lián)想集團董事會主席，擔(dān)任聯(lián)想集團名譽董事長，CEO楊元慶同時兼任集團董事長、聯(lián)想集團董事會主席，以及戰(zhàn)略委員會和企業(yè)管治委員會主席。

聯(lián)想集團同時宣布，聯(lián)想控股董事局執(zhí)行董事、高級副總裁、弘毅投資總裁趙令歡先生加入集團董事會，成為非執(zhí)行董事，該項任命自2011年11月3日日生效。

2015年12月16日，出席了第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會開幕式。

2015年，未來論壇創(chuàng)始理事。

根據(jù)聯(lián)想集團最新公布的2011年財報，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶，2010年的薪酬達到了創(chuàng)紀(jì)錄的1421.8萬美元，約合9050萬人民幣，比上一財年上漲了近20%。

2018年1月30日，在北京市第十五屆人民代表大會第一次會議上，當(dāng)選為北京市出席第十三屆全國人民代表大會代表。

在IT產(chǎn)業(yè)一片蕭瑟、寒風(fēng)凜凜中，從2001年到2003年，聯(lián)想一度跨出符合其身份的幾大步，雖然無

法在三年規(guī)劃中迅速結(jié)果，卻是在廣泛借鑒優(yōu)秀企業(yè)基礎(chǔ)上的聯(lián)想式的跨步，對聯(lián)想今后的發(fā)展不可或缺，2001年接手聯(lián)想之初，楊元慶就曾走訪20余個國際企業(yè)，并現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，將心得融入當(dāng)時的三年規(guī)劃之中。聯(lián)想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技術(shù)大會，楊元慶斬釘截鐵地表示自己打造“技術(shù)聯(lián)想”形象的決心、目的是想改變聯(lián)想的“純市場血統(tǒng)”的策略，為數(shù)字化的3C融合時代爭得有利的座席。為了“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”能夠成為最終標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)“閃聯(lián)”成立之后，所有的風(fēng)吹草動幾乎都來自聯(lián)想。將中國電信拉入聯(lián)盟陣營之后，聯(lián)想試圖迅速完善標(biāo)準(zhǔn)所需要的產(chǎn)業(yè)鏈、推廣“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”、擴大用戶量，最終使“關(guān)聯(lián)協(xié)議”上升為國家標(biāo)準(zhǔn)。為了不讓三年之后，人們提起聯(lián)想時只是想到PC，也為了將聯(lián)想打造成三星那樣成功的企業(yè)，楊元慶在聯(lián)想的工作概括起來就是多元化。在楊元慶設(shè)計六大業(yè)務(wù)群組之后，通過收購或者控股，分別利用廈華、漢普、智軟、中望四家公司的力量，聯(lián)想的業(yè)務(wù)也同時進入手機制造業(yè)、IT咨詢服務(wù)、保險業(yè)軟件和電信業(yè)系統(tǒng)集成四個領(lǐng)域。從1992年起，聯(lián)想先后在歐洲和美國成立了7家海外分公司，但遠沒有涉及國際化問題，2003年4月借助lenovo換標(biāo)之際，楊元慶將國際化的聯(lián)想列為發(fā)展之重。至此可以說以“科技、服務(wù)和國際化”為特征的聯(lián)想布局已現(xiàn)雛形。

對于楊元慶來說，真正的難題在于怎樣將這套戰(zhàn)略執(zhí)行到底，從成為媒體關(guān)注人物之后，楊元慶所做的留給人的印象遠比他所說的更深刻。怎樣將已經(jīng)進入的四大領(lǐng)域連成一體，最后通過服務(wù)形成一套綜合的市場解決方案，這種整合，與其說考驗著聯(lián)想的研發(fā)能力與執(zhí)行能力，不如說考驗著楊元慶對聯(lián)想方向的把握能力。2004年以來，關(guān)于聯(lián)想業(yè)績的批評不絕于耳，原因是聯(lián)想的營業(yè)額在200億港元處止步，沒有實現(xiàn)楊元慶為聯(lián)想定下的三年600億港元的目標(biāo)。曾經(jīng)長期高速增長的聯(lián)想進入長達兩年的“膠著”狀態(tài)，遭遇了成長過程中的天花板。楊元慶在寫給員工的信中，措辭強硬地提醒員工“為什么三年沒有足夠做好，為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同時還總結(jié)了自己領(lǐng)導(dǎo)的的不足，“對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于造成聯(lián)想業(yè)務(wù)的廣種薄收”。同是他坦言三年的業(yè)務(wù)里面有非常多的坎。無論是橫向發(fā)展(多元化)，還是縱向發(fā)展(國際化)，對企業(yè)都有數(shù)不清的艱難困苦。且不說多元化，先說二元化。當(dāng)業(yè)務(wù)從一元變成二元，就是一個復(fù)雜的過程，其中能讓聯(lián)想學(xué)會如何移植核心競爭力，如何建立尚不具備的核心競爭力等等。再談國際化，難度就更大，但這個坎非邁過去不可。如果不邁的話，就不是能否做成國際品牌的問題，而是能否生存的問題。對聯(lián)想而言，在發(fā)展不同階段中有時候能夠堅守就是一種不易，不管怎樣給楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想時代第一個三年做定論還為時尚早，沒有任何一個企業(yè)能夠永遠與資本市場保持和諧，那么惟一的選擇就是堅持自己的方向。這正是楊元慶一貫的風(fēng)格。

2004年12月8日，聯(lián)想收購了IBM的個人計算機業(yè)務(wù)，與此同時聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志把新聯(lián)想的重擔(dān)完全交給了當(dāng)時剛剛40歲的“少帥”楊元慶。半年多的時間過去了，2005年8月10日，新聯(lián)想公布合并后的首個財報：凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團營業(yè)額比2004年同期增長234%，達196億港元，原本虧損的IBMPC部門實現(xiàn)盈利。簡單的一串?dāng)?shù)字向世人說明，在楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)下，新聯(lián)想已經(jīng)有了一個好的開始。不是公司資深科學(xué)家，也不是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)元老，內(nèi)斂而穩(wěn)健的“少帥”楊元慶，從柳傳志手中接過了聯(lián)想大旗，也背負起了聯(lián)想未來興衰的責(zé)任。外表文靜的楊元慶，內(nèi)心有著和柳傳志一樣的堅定、執(zhí)著與剛強。過去， 他帶領(lǐng)聯(lián)想PC成就了“中國第一”，將來，他能否帶領(lǐng)新聯(lián)想成為“全球第一”？

入門三年默默無聞。1988年5月，聯(lián)想第一次公開招聘員工。在來自全國的500個應(yīng)聘者中，楊元慶和神州數(shù)碼老總郭為都是這次被錄用的58名員工之一，不過，郭為一進公司就被任命為公關(guān)部經(jīng)理，而楊元慶進公司前三年一直默默無聞。楊元慶入聯(lián)想后的第一份工作讓他嘗到了失敗的滋味。他為公司起草的一份代理IBMPC的投標(biāo)書報價比別人的高了一倍，生意自然泡湯。這讓他體會到了“價格的力量”。三年后楊元慶有了機會。1992年4月20日，柳傳志宣布任命楊元慶成為公司CAD部（計算機輔助設(shè)備部）總經(jīng)理。“代理”讓他一鳴驚人，聯(lián)想CAD部代理銷售的是惠普公司的繪圖儀。這時惠普第一個在計算機領(lǐng)域把“分銷”的概念帶給了中國的商家。楊元慶第一次接觸到這一概念并迅速被迷住了。當(dāng)時，楊元慶帶領(lǐng)著一小隊人馬來到中關(guān)村十字路口，朝著東南西北四個方向，說聲“一、二、三”，然后分頭奔向各自的目標(biāo)，看見一家賣電腦的商店，就趕緊遞上聯(lián)想的名片，告訴人家自己手上有多好的東西，解釋什么叫“代理”。當(dāng)年，聯(lián)想CAD部門銷售業(yè)績增加了一倍。兩年后，楊元慶離開CAD部時，它的銷售額從3000萬元增加到了3億元。1994年3月19日，聯(lián)想成立微機事業(yè)部，有“出國深造”念頭的楊元慶硬被柳傳志勸住了，柳傳志要楊元慶負責(zé)聯(lián)想微機事業(yè)部，并把相關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財務(wù)運作大權(quán)全部交給了他。“當(dāng)年想出國留學(xué)沒去成，現(xiàn)在成了洋插隊。”十多年后楊元慶以新聯(lián)想公司董事局主席的身份舉家遷到了美國，感慨之余，他依然覺得是去“深造”，覺得自己對于國際業(yè)務(wù)的經(jīng)驗還不太足。

《福布斯》網(wǎng)站撰文稱，聯(lián)想集團董事長楊元慶和CEO威廉·阿梅里奧(WilliamAmelio)被《福布斯亞洲》評選為年度商業(yè)人物，他們?yōu)槁?lián)想制定了一項與眾不同的PC戰(zhàn)略，向傳統(tǒng)理念和市場疲軟發(fā)起了挑戰(zhàn)。幾乎沒有一家企業(yè)能夠在經(jīng)濟蕭條中獨善其身。楊元慶和阿梅里奧還有許多問題需要解決，但截至目前的情況表明——包括成功地消化IBMPC業(yè)務(wù)品牌，聯(lián)想的未來是光明的。正如高科技業(yè)分析師艾斯拉·高澤爾(EzraGottheil)所說，“他們試圖在兩年時間內(nèi)走完其它公司五或十年走的路。”他們做得相當(dāng)棒。楊元慶和阿梅里奧通常不在中國。記者麗貝卡·巴克曼(RebeccaBuckman)有幸在聯(lián)想中國總部采訪了回國參加沃爾瑪公司一次會議和處理公司其它業(yè)務(wù)的楊元慶，他通常在聯(lián)想位于美國北卡羅來納州羅利的美國總部處理公司業(yè)務(wù)； 阿梅里奧則“居無定所”：在新加坡辦公室之外處理業(yè)務(wù)，飛到國外任何地方，或者待在賓館。

幾乎沒有一家企業(yè)能夠在當(dāng)前的經(jīng)濟蕭條中獨善其身。正如美國市場研究公司TechnologyBusinessResearch的分析師艾斯拉·高澤爾(EzraGottheil)所說，“他們試圖在兩年時間內(nèi)走完其它公司五或十年走的路，他們做得相當(dāng)棒�！甭�(lián)想集團在考察阿梅里奧是否勝任公司CEO一職時，第一個與他面談的是柳傳志。柳傳志向阿梅里奧提出了許多問題：PC產(chǎn)業(yè)趨勢、在戴爾的工作，甚至還有中美關(guān)系。阿梅里奧一時不知道該如何回答這些問題，柳傳志首先打破了僵局，通過翻譯笑稱有些謝頂、蓄有胡須的阿梅里奧很像列寧。氣氛一下子就活了，阿梅里奧最終出任聯(lián)想CEO一職。阿梅里奧顯示出了革命者的氣質(zhì)，他和楊元慶為聯(lián)想制定了一種全新的全球商業(yè)模式。鑒于他們之間不同尋常但有效的合作，兩人雙雙入選《福布斯亞洲》“2008年年度商業(yè)人物”。銷售計算機是一項利潤率較低的業(yè)務(wù)，全球經(jīng)濟不景氣使計算機產(chǎn)業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。盡管在俄羅斯、巴西等快速增長市場上的銷量增長強勁，但在截至9月30日的財季中，聯(lián)想的利潤下滑了78%。全球性PC需求疲軟——特別是占聯(lián)想銷售額40%的中國市場，消費者偏愛低價PC，是聯(lián)想利潤滑坡的主要原因。聯(lián)想開始在許多市場上銷售廉價PC，例如上網(wǎng)本。

柳傳志教會他妥協(xié)，楊元慶待人顯得溫文爾雅，其實楊元慶也有過“眼睛里揉不下沙子”的時候。剛過而立之年的楊元慶，認定有理的時候，在天大的壓力下也不肯妥協(xié)。這讓聯(lián)想的一些老一代創(chuàng)業(yè)者不太舒服，以致造成了激烈的沖突。于是，夾在楊元慶及“前輩”們中間的柳傳志，決定讓楊元慶學(xué)會妥協(xié)。1996年年初的一個晚上，楊元慶和屬下的高級經(jīng)理奉命來到公司505會議室——聯(lián)想很多決定都是在這個房間做出的。正談笑間，大門洞開，柳傳志走進來，坐在楊元慶對面，沒有一句寒暄，劈頭蓋臉一通斥責(zé)潑向楊元慶：“不要以為你得到的一切是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模�你這個舞臺是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什么事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協(xié)，要我如何做？”楊元慶本覺得自己該說點什么，但剛說一句便當(dāng)著眾人失聲痛哭起來。那一夜，楊元慶徹夜未眠。第二天，楊元慶桌上放了一封柳傳志的信，在信中，柳傳志除了坦誠地描述了對楊元慶的看法外，還表示將以“未來核心領(lǐng)導(dǎo)人”的標(biāo)準(zhǔn)要求楊。楊元慶很感激柳傳志當(dāng)年的一番苦心。在2004年他曾說過這樣的話：“如果當(dāng)初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協(xié)，聯(lián)想可能就沒有今天了�！�

不堪回首FM365，“FM365”，幾百名員工辛勤工作20個月，聯(lián)想花費2500萬美元——這一切換來的只是一個深刻的教訓(xùn)：在一個領(lǐng)域的成功，并不能確保在另一個領(lǐng)域也能成功。

20世紀(jì)90年代末期，當(dāng)王志東、張朝陽、丁磊這些人的名字和他們所領(lǐng)導(dǎo)的“.com”賺足了眼球時，有一天，楊元慶坐在馬桶上，想出了一個“FM365”的名字——他不希望自己在“時代的大潮”中掉隊。2000年春天，北京展覽館、建國門、中關(guān)村、三元橋四個地方都掛起了一幅15米長、40米寬的巨幅廣告，上面寫著：“4月18日，誰為我心動？”當(dāng)時，這在人們心目中制造了一點懸念：“究竟是誰，他要干什么？”2000年4月18日，謎底揭曉了：“真情互動”。不過，聯(lián)想人在為互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)憧憬時，國際市場已經(jīng)出現(xiàn)了“.com”熱的退潮。FM365發(fā)布之前4天，納斯達克指數(shù)一天內(nèi)狂跌了355.49點。這個“黑色星期五”預(yù)示的“網(wǎng)絡(luò)泡沫”時代，給楊元慶上了最慘痛的一課。楊元慶事后說：“我在這段時間學(xué)到的東西，比過去十幾年里學(xué)到的東西加在一起都要多。什么東西能做，什么東西不能做，什么東西雖然很好但是不能現(xiàn)在做，現(xiàn)在已經(jīng)學(xué)會把它分清楚。”2001年11月1日，F(xiàn)M365宣布裁員，這是聯(lián)想第一次大規(guī)模裁減本土員工。幾個月后，F(xiàn)M365人去樓空。和洋股東溝通是挑戰(zhàn)。2001年4月，37歲的楊元慶正式出任聯(lián)想集團總裁兼CEO，他在施政綱領(lǐng)中為聯(lián)想定下了“在10年內(nèi)進入全球500強”的長期規(guī)劃。3年半之后，聯(lián)想宣布并購IBMPC，離“全球500強”近了很多。新聯(lián)想誕生了，楊元慶成了新聯(lián)想的董事局主席。“要做好一個董事會主席要面對很大的挑戰(zhàn)�！甭男聰�(shù)月，楊元慶感覺肩上擔(dān)子很重。“我不僅要對客戶和員工負責(zé)，更要對股東和投資人負責(zé)�，F(xiàn)在我們董事會更國際化，有更多的股東和利益代表在里面。如何和他們很好地溝通，如何給公司制定出一個良好的發(fā)展方向，這都是新的話題、新的挑戰(zhàn)�！�

但阿梅里奧堅信聯(lián)想的商業(yè)戰(zhàn)略是“可靠和強勁的”。度過當(dāng)前的低迷期后，聯(lián)想極有可能會變得更加強大。阿梅里奧還在繼續(xù)削減成本，增加利潤。他和楊元慶成功地將聯(lián)想打造成了多元化品牌。聯(lián)想的戰(zhàn)略非常獨特：不花巨額營銷費用吸引美國等發(fā)達國家的用戶，而是將目光瞄準(zhǔn)了快速增長的發(fā)展中國家市場，例如印度、俄羅斯、巴西和土耳其，這些國家PC擁有量很低，但增長速度很高。聯(lián)想的戰(zhàn)略是復(fù)制在中國的高效PC銷售業(yè)務(wù)。聯(lián)想仍然是中國市場上的領(lǐng)頭羊。同時，聯(lián)想還向發(fā)達和發(fā)展中經(jīng)濟體的大企業(yè)銷售ThinkPad品牌產(chǎn)品。聯(lián)想在整合IBMPC業(yè)務(wù)和增加銷售方面取得了極大成功。

截至2008年3月份的上一財年，聯(lián)想營收為164億美元，較阿梅里奧剛加盟不久的兩年前增長了29%。聯(lián)想在中國市場上PC銷量增速已經(jīng)連續(xù)13個季度超過市場平均水平。聯(lián)想仍然在致力于營收基礎(chǔ)的多元化，許多重要創(chuàng)意都出自中國之外。聯(lián)想正在提高班加羅爾營銷業(yè)務(wù)的集中度。聯(lián)想首席設(shè)計師姚映佳經(jīng)常與在美國北卡羅來納州羅利和日本大和實驗室的同行進行交流。羅利曾是IBMPC業(yè)務(wù)總部。

斥資12.5億美元收購IBMPC業(yè)務(wù)使聯(lián)想登上了國際高科技舞臺。楊元慶親自坐鎮(zhèn)羅利，部分原因是為了更好地了解美國文化和企業(yè)管理理念。阿梅里奧則在新加坡遙控著聯(lián)想在全球的業(yè)務(wù)，不過大多數(shù)時間他都在出差途中。他們約每隔一天會通過電子郵件聯(lián)系，而且經(jīng)常通話。聯(lián)想沒有正式的公司總部，每月的管理層會議地點也不固定。44歲的楊元慶出生、求學(xué)都在中國，居住在美國南部的一個高爾夫球場旁邊，孩子則在一所私立學(xué)校上學(xué)。楊元慶經(jīng)常打網(wǎng)球，他的英語進步很快，無需翻譯就能夠接受美國媒體采訪了。楊元慶在談到位于市郊的家時說，這里很安靜。楊元慶在北京也有自己的家。

聯(lián)想中國總部大廳中有一個咖啡吧，員工食堂也供應(yīng)色拉等西餐，但仍然帶有濃濃的中國氛圍：每天上午8:50，聯(lián)想的“軍歌”就會準(zhǔn)時響起。自收購IBMPC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想北京總部發(fā)生了很大變化。聯(lián)想消費業(yè)務(wù)負責(zé)人劉軍表示，以前，管理層主要通過面對面的會議處理大多數(shù)業(yè)務(wù)，大多數(shù)情況下，出差目的地很少遠過香港，坐飛機不超過4小時。管理層主要通過電子郵件和電話會議處理業(yè)務(wù)，時間通常在晚7點至晚11點，這段時間對中國、歐洲、美國管理層都很方便。電子郵件必須使用英語，大多數(shù)會議也要求使用英語。據(jù)劉軍稱，企業(yè)文化也變得“更單純和更直接”了。阿梅里奧一直推動在會議上使用他所謂的“坦率的對話”：不隱瞞不利消息，不為上司“留面子”。阿梅里奧要求管理人員在匯報工作時不能文過飾非，既要講成績，也要講不足。他說，“你必須告訴我哪些地方做得不夠好。如果我以后發(fā)現(xiàn)了不足之處，而你又沒有匯報，那就說明你有問題了。” 東西方文化碰撞，像預(yù)想的那樣，西方“直截了當(dāng)”的管理方式引起了不滿。人力資源部門高級副總裁肯尼思·迪佩特羅(KennethDiPietro)表示，阿梅里奧擔(dān)任CEO數(shù)個月后，公司高管開始看到了“文化黃燈”。兩名中國管理人員辭職后，公司員工士氣很低。阿梅里奧稱，在羅利任職的一名中國管理人員向他表示，“你知道中國人如何看待‘坦率的對話’嗎？那不過是西方人粗魯?shù)慕杩诙�已�！睏钤獞c和阿梅里奧迅速采取了措施。在雇傭麥肯錫進行“文化審計”發(fā)現(xiàn)員工士氣低落后，聯(lián)想為高管舉辦了內(nèi)容為如何在同事間培育信任的培訓(xùn)班。數(shù)以百計的員工參加了另外一個名為“東方遭遇西方”的培訓(xùn)班，內(nèi)容包括東西方歷史和宗教差異等。這一計劃已經(jīng)被擴展為一項面向聯(lián)想所有管理人員、為期4天的培訓(xùn)計劃，主要講授如何管理不同文化背景員工的問題。

楊元慶、阿梅里奧相輔相成，柳傳志和中國科學(xué)院的幾名同事靠20萬元起家創(chuàng)辦了聯(lián)想，最初的業(yè)務(wù)是“倒賣”計算機。后來，柳傳志將聯(lián)想剛剛起步的PC業(yè)務(wù)交給了當(dāng)年只有29歲的楊元慶。柳傳志稱，楊元慶非常優(yōu)秀，一件事給他留下了非常深刻的印象。1990年，楊元慶沒有去夏威夷參加一次意義不大的會議，而是派一名下屬去參加了這次會議。柳傳志說，當(dāng)時，出國對每一個中國人來說都是夢寐以求的。聯(lián)想前首席財務(wù)官馬雪征稱，楊元慶當(dāng)時就意識到，聯(lián)想必須提高產(chǎn)銷量，才能參與全球競爭。在聯(lián)想涉足系統(tǒng)集成和手機業(yè)務(wù)失敗后，楊元慶明白，他必須專注于PC。但是，隨著中國開放程度日益提高，聯(lián)想面臨著國外廠商的激烈競爭。楊元慶決定參與全球競爭，于是收購了IBMPC業(yè)務(wù)。聯(lián)想管理層和董事會一致認為，為了在全球獲得認可和確保ThinkPad客戶不流失，公司需要一名西方掌門人，公司CEO不能只是一個傀儡，必須具備運營公司的能力。馬雪征說，“那是一場豪賭�！睏钤獞c接替柳傳志出任董事長一職。聯(lián)想最初選擇了IBM舊將史蒂夫·瓦德(SteveWard)出任CEO一職，但他只干了約一年時間。

楊元慶在制定公司戰(zhàn)略方面仍然扮演著重要角色，并在高管薪酬、協(xié)調(diào)中美管理人員之間文化差異等問題上與阿梅里奧密切合作。楊元慶領(lǐng)銜在國際市場上推出了消費業(yè)務(wù)。聯(lián)想董事會成員、私募股權(quán)公司GeneralAtlantic董事總經(jīng)理顧維廉(WilliamO.Grabe)表示，啟動消費業(yè)務(wù)是楊元慶和阿梅里奧的商業(yè)技能相輔相成的一個范例。

在戴爾時，阿梅里奧就是通過互聯(lián)網(wǎng)等工具直接向消費者廉價銷售計算機的信徒；楊元慶則相反，他是聯(lián)想復(fù)雜高效的計算機經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的締造者。顧維廉說，“在選定阿梅里奧出任CEO時，我們就覺得必須確保他和楊元慶不會爆發(fā)商業(yè)模式之爭�！睏钤獞c和阿梅里奧沒有爆發(fā)商業(yè)模式之爭。在經(jīng)過一系列的會議后，他們制定了一種融合的商業(yè)模式：在俄羅斯、印度等新興市場上采用楊元慶的銷售模式；在歐美市場上則通過互聯(lián)網(wǎng)和零售店銷售產(chǎn)品。楊元慶最初曾計劃設(shè)立一個獨立的消費業(yè)務(wù)部門，但阿梅里奧則建議這種安排會讓各個地區(qū)業(yè)務(wù)負責(zé)人不滿。顧維廉說，他們兩人都是CEO類型的領(lǐng)導(dǎo)人，但他們合作得很好，而且相互尊重。

柳傳志也遭遇了文化差異雷區(qū)。中方員工對聯(lián)想斥資5000萬美元至7500萬美元贊助北京奧運會感到非常自豪，但阿梅里奧卻要求在北京奧運會之后不再贊助奧運會，并得到了董事會同意。柳傳志在一次采訪中說對這一決策“不太滿意”。后來知道柳傳志的態(tài)度后，阿梅里奧說，他沒有想到柳傳志會因此感到不高興。阿梅里奧和楊元慶還有許多工作要做。聯(lián)想“不太漂亮的”財報表明，公司需要加快在中國之外市場上多元化的速度，不再只依賴向大企業(yè)的銷售。高澤爾11月份在一份投資報告中說， 聯(lián)想53%的銷售額來自大企業(yè)，高于戴爾、惠普和宏基。聯(lián)想正在逐步強化消費業(yè)務(wù)和在新興市場上的業(yè)務(wù)。在剛剛結(jié)束的上一財季中，聯(lián)想在俄羅斯的PC銷量增長了189%，遠遠超過了俄羅斯PC市場23%的增長率。阿梅里奧說，聯(lián)想9月末才推出了上網(wǎng)本產(chǎn)品，“需求遠遠超過了我們的預(yù)期。”

聯(lián)想還進入了IT服務(wù)和軟件等高利潤業(yè)務(wù)。聯(lián)想稱，這次進軍服務(wù)和軟件領(lǐng)域一定能夠獲得成功，因為它已經(jīng)借ThinkPad品牌獲得了許多大企業(yè)客戶。高澤爾在采訪中說，“我們有許多理由認為聯(lián)想在全球市場上比以美國為中心的其它公司更有優(yōu)勢�！甭�(lián)想在俄羅斯等市場上就采用了“雙模式”銷售策略，既強調(diào)與政府部門、大企業(yè)和教育機構(gòu)建立關(guān)系，又與大大小小的經(jīng)銷商建立密切的合作伙伴關(guān)系。在楊元慶擔(dān)任CEO期間，聯(lián)想優(yōu)化了反饋系統(tǒng)，銷售數(shù)據(jù)當(dāng)天就能夠反饋給在北京的聯(lián)想管理人員，公司就能夠迅速使PC配置更符合用戶需求，并調(diào)整庫存。2007年，聯(lián)想中國總部一些高管向阿梅里奧遞交了一份報告，其中包括167張PowerPoint幻燈片，闡述了在印度等國家復(fù)制這種模式的問題。這份報告可以歸結(jié)為5個關(guān)鍵問題，其中包括聘用能夠?qū)�客戶需求變化迅速作出反�?yīng)的負責(zé)人。聯(lián)想能否成功還取決于楊元慶和阿梅里奧如何打造聯(lián)想的形象。聯(lián)想位于中關(guān)村的一家專賣店經(jīng)理王林波(WangLinbo，音譯)說，“自一年前開業(yè)以來，這家專賣店的生意一直不錯。一些客戶已經(jīng)認可聯(lián)想是一個全球性品牌，但還有一些客戶不認可。我們在向客戶傳達這樣的信息：新ThinkPad象原來的ThinkPad一樣優(yōu)秀�！�

當(dāng)聯(lián)想在2009年初爆出2008/2009財年巨虧2.26億美元消息并進行管理層大換班時—創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出出任董事長、楊元慶則由董事長轉(zhuǎn)任CEO，一如當(dāng)年并購時，聯(lián)想又被置于外界的放大鏡之下。除了對它能否扭轉(zhuǎn)成立25年以來最大虧損的慘淡局面的擔(dān)心，還有“紅旗還能打多久”的巨大懸念，不難想象現(xiàn)年45歲的楊元慶所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：他在并購后出任聯(lián)想集團掌門人是一個精心設(shè)計的權(quán)力交接—中國傳奇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志的收官之作，卻也是近年來任何一個中國企業(yè)新任領(lǐng)導(dǎo)人所能經(jīng)歷的最為動蕩的學(xué)習(xí)期。除了可預(yù)見的東西方管理文化沖突等常見跨境并購整合陷阱對執(zhí)行力的損耗，他還得應(yīng)對挑剔的媒體、敵意的西方意識形態(tài)環(huán)境、國際化的董事會以及亟待注入士氣和明確方向的員工。并購的確讓聯(lián)想在規(guī)模上迅速膨脹，卻也加大了聯(lián)想的轉(zhuǎn)身難度。在PC市場游戲規(guī)則前所未有的重塑以及全球經(jīng)濟面臨自二戰(zhàn)以來最嚴(yán)重衰退的環(huán)境中，這個挑戰(zhàn)尤為真切。

2009年3月底，楊元慶把聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將原來的地區(qū)市場結(jié)構(gòu)按市場成熟度精簡為成熟市場和新興市場兩大業(yè)務(wù)單元，分別由高級副總裁陳紹鵬和Milko VanDuijl負責(zé)；產(chǎn)品后端整合為Think和Idea兩大產(chǎn)品集團，由高級副總裁Frances K. O’sullivan和劉軍負責(zé)。4月初，聯(lián)想對外公布了“拳擊手”的戰(zhàn)略：“左拳”保護住頭部和心臟——聯(lián)想的高利潤核心業(yè)務(wù)。具體則是保護住聯(lián)想在中國的領(lǐng)導(dǎo)地位，最大化其市場份額和盈利能力。同時要讓成熟市場業(yè)務(wù)實現(xiàn)止血；“右拳”則用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費類業(yè)務(wù)進行大力投資，去贏得市場份額的快速增長。楊元慶最終能否演繹一段郭士納般的企業(yè)再造傳奇，下結(jié)論還為時尚早。但無論成敗，它都將是中國商業(yè)史上的一段奇異旅程。從投資者的角度，作為CEO，楊元慶的使命是要為投資者賺更大利益。這點在眼下是個挑戰(zhàn)。5年后會不會達到？這是一個問號。

完成與IBM和摩托羅拉的交易

2014年7月2日，聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶表示，聯(lián)想集團收購IBM低端服務(wù)器部門和谷歌摩托羅拉移動手機業(yè)務(wù)的交易，應(yīng)當(dāng)能夠在2014年年底之前完成。上述兩筆并購交易都在等待美國和中國監(jiān)管部門的批準(zhǔn)。

聯(lián)想楊元慶回應(yīng)質(zhì)疑：沒人比我更愛聯(lián)想

在過往幾年的高歌猛進后，近一年來聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)進入緩速通道。前期對IBMX86業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動的收購雖然給公司帶來了不小的想象空間，但業(yè)務(wù)整合的難度超出業(yè)內(nèi)預(yù)期。這讓楊元慶和他帶領(lǐng)的聯(lián)想集團在近期遭到頗多質(zhì)疑。

聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶昨日（2016年3月27日）在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪時，回應(yīng)了今年初媒體對他作為聯(lián)想CEO是否合格的質(zhì)疑。他表示：“沒有一個人比我投入更多的心血在聯(lián)想，同時我也是除了聯(lián)想控股外最大的個人股東�！�

調(diào)整架構(gòu)重振中國市場

2月3日，聯(lián)想集團發(fā)布2015~2016財年第三季度財報。從收入端看，公司業(yè)務(wù)保持收縮，報告期內(nèi)集團季度營業(yè)額為129億美元，若不計入?yún)R率波動的影響，營業(yè)額年化同比下跌2%。報告期內(nèi)公司毛利同比下降10%至19億美元，毛利率維持于14.6%。季度經(jīng)營利潤為3.79億美元。

受2015年全球PC市場走低影響，聯(lián)想PC出貨量在2015~2016財年第三財季中下滑了4.5%。不過，較惠普等同類企業(yè)的更嚴(yán)重下滑，聯(lián)想在PC市場份額上取得了進步。但是智能手機所在的移動業(yè)務(wù)部門，在聯(lián)想整體業(yè)務(wù)扭虧為盈的2015~2016財年第三財季，仍然稅前虧損3000萬美元。

3月18日，聯(lián)想集團再次宣布組織架構(gòu)重大調(diào)整。此次架構(gòu)調(diào)整中，比較明顯的變化是在移動業(yè)務(wù)部門摘去了平板電腦和VR/AR業(yè)務(wù)，集中專攻智能手機。移動業(yè)務(wù)集團最大的變動為“雙總裁”，原總裁陳旭東負責(zé)中國區(qū)市場。對此，楊元慶在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪時表示，此次調(diào)整主要是為提振中國市場。

楊元慶表示，聯(lián)想的手機業(yè)務(wù)在新興市場表現(xiàn)出超高速增長；在成熟市場，比如美國，MOTO排在第三、第四位，在歐洲則剛剛起步。在日本還有澳大利亞、新西蘭這些地方還沒有起步，但是實際上還是有很大的空間。最復(fù)雜的是中國市場，一線城市已經(jīng)是成熟市場，但是中小城市可能還處在新興階段。中國市場是全世界最激烈的市場，聯(lián)想過去一段時間做得不太好，公司需要這樣一個重振中國市場的規(guī)劃。

去年研發(fā)投入100億元

楊元慶表示，聯(lián)想收購IBM、摩托羅拉業(yè)務(wù)之后基數(shù)更大了。大企業(yè)創(chuàng)新投入很多，但是舉動相比小企業(yè)并不明顯。因為大企業(yè)同樣面臨生存的問題，很多創(chuàng)新需要一段時間的培育，運用尖端創(chuàng)新技術(shù)的時候大企業(yè)也會比較猶豫。

楊元慶透露，截至今年3月，聯(lián)想上個財年在研發(fā)上投入了100億元人民幣，在同類企業(yè)中保持領(lǐng)先。同時，聯(lián)想通過“三條腿”的機制使得研發(fā)投入不至于洗了鹽堿地。

“聯(lián)想現(xiàn)在是一個二級研發(fā)體制，通過事業(yè)部開發(fā)臺式電腦、筆記本電腦、手機等等，包括軟件服務(wù)。他們主要關(guān)注的是一兩年（周期）的產(chǎn)品。同時，聯(lián)想研究院支持開發(fā)未來3~5年的技術(shù)。此外，在聯(lián)想還有創(chuàng)投和孵化器。以孵化的方式，讓創(chuàng)業(yè)者帶著聯(lián)想給的資金出去創(chuàng)業(yè)�！睏钤獞c向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，“接下來聯(lián)想會公開大量的創(chuàng)新項目。同時，聯(lián)想內(nèi)部今年計劃拆分出10家公司。這些公司會運用此前在聯(lián)想積累的技術(shù)和資源，獨立自主發(fā)展�！�

回應(yīng)質(zhì)疑：沒人比我更愛聯(lián)想

業(yè)績持續(xù)低迷，讓楊元慶和他帶領(lǐng)的聯(lián)想集團受到頗多質(zhì)疑。春節(jié)期間，一篇題為《楊元慶是合格的聯(lián)想CEO嗎？》的文章在網(wǎng)上瘋傳，把楊元慶和聯(lián)想推到了輿論的風(fēng)口浪尖。

對此，楊元慶回應(yīng)稱，“對于外界善意的關(guān)心、愛護，我們非常感激，提出的批評意見我們也都是在認真聽。但對于聯(lián)想來說，沒有一個人比我更熱愛它，沒有一個人比我對這家公司傾注了更多的感情，我個人也是聯(lián)想控股之外，聯(lián)想集團最大的個人股東�！�

“我們現(xiàn)在面臨的情形是，已經(jīng)爬上了一座山的峰頂。但是不能停在那里，我們要去攀登一個更高的山峰。沒有捷徑可走，比較踏實的做法是下到山腳下，這要有一個下山的過程，因為你在培育一個新的業(yè)務(wù)的時候，你不能指望它在一 開始就給你賺錢、盈利，你肯定要投入很多的錢，可能要消耗你的核心業(yè)務(wù)來賺取這個錢�！睏钤獞c稱。

楊元慶向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示：“如果今天聯(lián)想不做手機、服務(wù)器，盈利能力實際上比呈交給市場的要好，但是我們公布出來的數(shù)據(jù)沒有這么多，因為其中一部分拿出來做投資了，這就是我說的下山。聯(lián)想是一個目標(biāo)遠大的公司，我們希望登上更高的高度，但這需要一定的時間�！�

楊元慶對聯(lián)想和中國信息產(chǎn)品制造業(yè)的突出貢獻。被媒體評為20世紀(jì)影響中國的25位企業(yè)家之一。

1993年中國科學(xué)院（北京地區(qū)）“優(yōu)秀青年”稱號，

1994年北京市“青年科技企業(yè)家之星”獎提名獎，

1996年第二屆中國優(yōu)秀青年科技創(chuàng)業(yè)獎，

1997年中國科學(xué)院十大杰出青年等一系列獎勵，

1998年榮獲第三屆北京市十大杰出青年稱號，

1999年5月光榮獲得“中國五四青年獎?wù)隆�，同年在《亞洲周刊》的推進亞洲發(fā)展的20名千禧英雄中，作為兩名中國大陸代表之一入選；

2001年6月，獲得“商業(yè)周刊”亞洲版評選的“亞洲之星”稱號。

2004年，楊先生入選“2004CCTV中國經(jīng)濟年度人物”。2003年被中國媒體評為2002年度十大明星企業(yè)及十大最具價值經(jīng)理人之一。

2005年被《財富》雜志亞洲版評為“亞洲最具影響力的25位商業(yè)領(lǐng)袖”。

2006年榮獲“全國五一勞動獎?wù)隆薄?/p>

2008年，被《財富》中文版評為“2007年度中國商人”，成為第十一屆全國政協(xié)委員。

2012CCTV中國經(jīng)濟年度人物候選人

2014年5月1日，“愛迪生國際”在美國舊金山（當(dāng)?shù)貢r間4月30日）頒發(fā)了2014年度的“愛迪生獎”，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶、特斯拉電動汽車CEO埃隆u2022馬斯克獲選。楊元慶也是首位獲得該獎項的亞洲企業(yè)家。

2015年1月15日，獲得2014微博之夜微博年度最任性。

2016年1月，楊元慶入圍2015中國十大經(jīng)濟年度人物獎。

2016年4月，位列“中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”第12名。

2017年4月，《財富》50位中國商界領(lǐng)袖排名出爐，楊元慶排名第17位。

2011年6月20日，聯(lián)想集團公布的2010/11財年年報顯示，聯(lián)想集團CEO楊元慶在該財年內(nèi)的薪酬達到1188.7萬美元，上一財年薪酬為731.7萬美元。 

2011年8月5日，2011年中國上市公司CEO薪酬榜單顯示，聯(lián)想集團CEO楊元慶以7872萬元年薪高居H股非國有上市公司CEO薪酬榜。

楊元慶2013年總薪酬達1.33億元

2014年5月30日，因薪水蟬聯(lián)港股CEO之首而被網(wǎng)民稱為“打工皇帝”的楊元慶，2013年薪水再次大幅提升。聯(lián)想集團提交的年報顯示，聯(lián)想集團CEO楊元慶2013年薪酬達到2136萬美元（約合人民幣1.33億元），較2012年的1460萬美元年薪大幅上漲46%。

聯(lián)想CEO楊元慶成上市公司最貴CEO

2014年7月8日，《福布斯》中文版發(fā)布的《2014年中國上市公司CEO薪酬榜》，總結(jié)了2013年A股和港股上市中資公司CEO的薪酬情況。中集集團總裁麥伯良以870萬元年薪成為A股“最貴”CEO，聯(lián)想集團CEO楊元慶以1.3億的年薪登頂中資港股“最貴”CEO，也是所有中國上市公司中的“最貴”CEO。

有人說了解一個人，只要了解他的朋友；了解一個企業(yè)，只要了解他的老板是如何評價他的員工。你想了解聯(lián)想嗎？那就請你聽聽聯(lián)想的創(chuàng)始人、聯(lián)想控股主席柳傳志是如何評價他的員工、特別是如何評價他親手培養(yǎng)的CEO楊元慶的。2003年12月18日，聯(lián)想在香港舉行的圣誕晚宴上,面對近千名中外來賓，柳傳志登臺演講聲如洪鐘，情滿香江。他的神態(tài)就像舊式的老東家，一臉的真誠，一臉的感激。他的講話除了例行的感謝來賓外，還有一席對楊元慶的評價，讓在場所有的人都受到了感動。他說:“在我的心中，胡錦濤、溫家寶受到尊敬，楊元慶同樣受到尊敬，因為他們都是敢于高舉大旗，迎接困難，不屈不撓，奮勇向前的人�！薄拔沂窍矚g迎接困難的人，一遇到挑戰(zhàn)就興奮，楊元慶更甚于我。楊元慶正在領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想集團的管理層認真分析形勢，反復(fù)研討制定中期發(fā)展戰(zhàn)略�？粗�他們飽含激情的工作，我對我的年青同事們充滿了尊敬。我們交給他們的只是一個事業(yè)的開頭，他們接過的更多的是困難。”

靠自身不懈努力，從無到有、從小到大，僅用十幾年的時間就把聯(lián)想做成當(dāng)今中國IT龍頭企業(yè)的柳傳志――中國IT界當(dāng)之無愧的教父，竟把自己的員工和黨和國家主要領(lǐng)導(dǎo)人放在一起比較；同時，公開承認自己不如他們，實屬難能可貴。虛懷若谷，寬容似海，待人以誠，坦蕩如斯。讓我這個從業(yè)20年的“老新聞”的心靈，受到了深深的震撼。難怪當(dāng)時臺下就有人竊竊私語：如果柳傳志這樣評價我，就是再苦再累我都心甘情愿。難怪，當(dāng)楊元慶來到我面前碰杯時，在他那張年輕的臉上，除了疲憊以外，我看到更多的是，士為知己者死的堅毅和信心。難怪抽獎時，當(dāng)臺灣技嘉老板有幸抽到了一個特等獎（價值近30000元的多媒體數(shù)字電腦），主動要求再抽一次，一定要把這個獎讓給別人（臺灣人是很講究運氣的，這種難得的運氣被視為是一年好兆頭的開始）�？梢娺�有多少技嘉和聯(lián)想已經(jīng)超越了簡單的商業(yè)往來，升華為至交。這正是柳傳志和聯(lián)想之魅力所在。望望臺上鬢發(fā)霜染的柳傳志，再望望臺下一張張激情洋溢的臉，我突然想到，就在前不久，柳傳志在他父親的葬禮上，追憶慈父以誠信教子時泣不成聲的情景，讓我對中國企業(yè)家有了更深層次的理解和敬仰。如果說一個企業(yè)的品格是老板品格的再現(xiàn)；如果說，誠信鑄造了今日聯(lián)想的輝煌，那么，寬以待人、嚴(yán)于律己的柳傳志一定會把聯(lián)想帶向更絢麗的巔峰。

2016年中國(深圳)IT領(lǐng)袖峰會于3月26日至27日將在深圳五洲賓館舉行，此次峰會與往年一樣，將會請到眾多的IT領(lǐng)域的元老，組委會目前已邀請馬云、李彥宏、馬化騰、楊元慶、吳鷹、丁健、劉二飛、鄧中翰、王維嘉、曾強、王中軍、李穎、宋立新、田溯寧、李東生、郭為、李小加、熊曉鴿、閻焱、鄧鋒、陳宏、張磊、包凡、吳斌、袁明、蔣浩、張醒生、張宏江、徐少春、吳雄昂、郭德英、鄒勝龍、劉曉松等80多名企業(yè)領(lǐng)袖和投資家共襄盛會。屆時中國圈子聯(lián)合會創(chuàng)始人李帥，也會同臺亮相，與諸多知名企業(yè)家共同探討中國IT行業(yè)未來的創(chuàng)新與發(fā)展。

⊙、我現(xiàn)在很在乎。我現(xiàn)在認為，有一定規(guī)模的企業(yè)，是需要一個品牌戰(zhàn)略的。而且需要每一個員工都對品牌有一個更深的理解。

⊙、要做為成功的人，要有三個要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個人要成為大樹前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹的枝干；最后是要有學(xué)習(xí)精神，這是樹的葉子，不斷吸收養(yǎng)分，才能變得旺盛。

⊙、我想這是一個更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，10年的時間，世界十大品牌，這事我們當(dāng)然有這個愿望有這個理想，但事情還得一步步做，目標(biāo)設(shè)定還得切合實際。我想在十年的時間，大概我們首先能夠讓我們的營業(yè)規(guī)模達到一個世界大企業(yè)的規(guī)模，爭取在世界500強有我們的一席之地，在全球更具品牌影響力，大概這個是我們現(xiàn)在可以想象，可以去想象的一個目標(biāo)。

⊙、我的確是從來沒有像今天這樣更加理解到超越的意義，說到超越的意義。我們的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。90年以前我們走的是以貿(mào)易為主的路子。90年到2000年自有品牌的路子，可以說是付出了非常艱辛的努力，也成功地走出來了，在和國際品牌之間的較量中殺出一條血路。我們也給自己設(shè)定從2001年到2011年的10年目標(biāo)，不是用10年的時間希望能夠使聯(lián)想的規(guī)模上升到國際大企業(yè)的一個規(guī)模，大概起碼要到100億美元左右的一個規(guī)模。

⊙、原來的聯(lián)想就很追求Performance Driven。我們認為，一個企業(yè)要成功，就必須說到做到，但是要說到做到，聯(lián)想對這個要求的很精準(zhǔn)，連訂定目標(biāo)都要求是科學(xué)與合理的。我現(xiàn)在主張，你說到就要可以做到，只達成99%，都不算達成目標(biāo)。

⊙、文化要融合，必須要從讓大家互相碰撞開始，你要了解差異前，先要發(fā)現(xiàn)差異，然后才能決定哪個是正確的方向，大家看到對的方向后，才能認真執(zhí)行下去。