從最初的差點(diǎn)兒破產(chǎn)清算，到連續(xù)六年，中集穩(wěn)坐世界集裝箱大王地位，深市傳統(tǒng)績(jī)優(yōu) 股，市場(chǎng)份額占據(jù)1/3以上。海外接單從區(qū)區(qū)百臺(tái)起步，抓住全球集裝箱制造中心向中國(guó)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，打敗日本韓國(guó)企業(yè)，成就“中國(guó)制造”優(yōu)勢(shì)。嚴(yán)格管理，成本控制走在了價(jià)格下滑的前面�！�

灰道的智慧

　“在歐美國(guó)家辦企業(yè)，紅道（禁行區(qū)）和綠道（通行區(qū)）的區(qū)別比較清楚，中間不清楚的灰道（不明確的區(qū)域）比較窄。而在中國(guó)，灰道太大，很難不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一種進(jìn)取的精神、智慧和技巧。”這是麥伯良針對(duì)管理中外公司的不同所作的一個(gè)精妙比喻�！� 麥伯良

　作為世界集裝箱產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者，麥伯良從來(lái)不把任何一家企業(yè)看作是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而是把世界上的好企業(yè)都當(dāng)作自己的標(biāo)桿。成為一家“世界級(jí)的企業(yè)”，麥伯良給自己定下的時(shí)間表是15年。他說(shuō)，如果有一天，他的能力已經(jīng)不能帶領(lǐng)大家往前沖了，他會(huì)自動(dòng)向董事會(huì)請(qǐng)求下課。

　這或許是他內(nèi)心的真實(shí)想法，也或許是他面對(duì)記者的有意刁難表現(xiàn)出的“以退為進(jìn)”的智慧。不管怎樣，我們相信，從不會(huì)錯(cuò)失任何機(jī)會(huì)的麥伯良在任何領(lǐng)域都能成功——即便是在10年之后的飛機(jī)制造業(yè)。

　構(gòu)建全球化營(yíng)運(yùn)體系打造和諧發(fā)展企業(yè)

　跨國(guó)并購(gòu)與和諧發(fā)展是經(jīng)濟(jì)全球化的重要手段和必然要求。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和中國(guó)企業(yè)的不斷成熟，如今不僅是外國(guó)企業(yè)到中國(guó)來(lái)并購(gòu)、中國(guó)企業(yè)到國(guó)外去并購(gòu)的案例也在不斷增加，這其實(shí)是從不同方面說(shuō)明了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)放和發(fā)展、從不同角度揭示了中國(guó)是經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中不可或缺的重要一環(huán)。這里，我想結(jié)合中集集團(tuán)的親身實(shí)踐，講講作為一個(gè)中國(guó)企業(yè)，我們是如何借助中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，尋求構(gòu)建自己的全球化營(yíng)運(yùn)體系的。這篇文章主要包括兩方面內(nèi)容，一是中集集團(tuán)在跨國(guó)發(fā)展方面的主要?dú)v程；二是我們對(duì)跨國(guó)發(fā)展的理解及在該過(guò)程中收獲的一些體會(huì)。

　 　 　 　中集集團(tuán)的“國(guó)際化”基因是與生俱來(lái)的，自1980年創(chuàng)立伊始，中集集團(tuán)就確立了外向型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從第一臺(tái)集裝箱生產(chǎn)下線，到2006年公司實(shí)現(xiàn)年出口銷售額超過(guò)40億美元，中集在全世界(包括中國(guó))擁有了40余家全資及控股子公司，在北美等地建立了生產(chǎn)基地和銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。中集集團(tuán)過(guò)去將近27年的發(fā)展歷程經(jīng)歷了三個(gè)主要階段：第一階段，通過(guò)國(guó)際貿(mào)易將產(chǎn)品銷往全球，成為“國(guó)際化”企業(yè)截至2006年底，中集集團(tuán)的海關(guān)出口統(tǒng)計(jì)年出口額超過(guò)40億美元，累計(jì)出口總額超過(guò)160億美元，其中：集裝箱是中集集團(tuán)的第一個(gè)冠軍產(chǎn)品，產(chǎn)品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統(tǒng)，是全球唯一能夠提供集裝箱全系列產(chǎn)品的供應(yīng)商。車輛產(chǎn)業(yè)只用了短短4年的時(shí)間，就向北美、日本、澳洲銷售了近10萬(wàn)輛半掛車，成為中集集團(tuán)產(chǎn)品序列中新的冠軍產(chǎn)品。旅客登機(jī)橋是中集集團(tuán)的又一個(gè)冠軍產(chǎn)品。在座的各位領(lǐng)導(dǎo)和來(lái)賓都有可能通過(guò)中集集團(tuán)制造的旅客登機(jī)橋登上開(kāi)往全球各地的航班。在法國(guó)巴黎的戴高樂(lè)機(jī)場(chǎng)，世界民用航空的“巨無(wú)霸”——空中客車A380使用的就是中集集團(tuán)制造的登機(jī)橋。第二階段、構(gòu)建全球化營(yíng)運(yùn)體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的最佳整合，成為“跨國(guó)企業(yè)”上世紀(jì)90年代以來(lái)，中集集團(tuán)注意到世界集裝箱生產(chǎn)制造向中國(guó)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，逐步構(gòu)建起了自己的全球化營(yíng)運(yùn)體系：

　中集實(shí)施了一系列兼并收購(gòu)計(jì)劃，全面收購(gòu)了韓國(guó)現(xiàn)代的集裝箱業(yè)務(wù)，并通過(guò)轉(zhuǎn)讓股份、合資等方式，吸引日本、德國(guó)、丹麥等外資參股，集團(tuán)11個(gè)集裝箱生產(chǎn)企業(yè)中有9個(gè)外資參股，既保持了以我方為主導(dǎo)，又可在國(guó)際合作中吸收外方的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。

　中集運(yùn)用供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系和供應(yīng)鏈管理方法，在世界范圍建立起了一個(gè)穩(wěn)定、及時(shí)和確�！百|(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的采購(gòu)體系，有近50%的主要生產(chǎn)原材料由國(guó)際供應(yīng)商提供。

　有著“國(guó)際海運(yùn)貴族俱樂(lè)部”之稱的全球前十大集裝箱航運(yùn)公司和租賃公司都是中集集團(tuán)的長(zhǎng)期客戶。

　中集集團(tuán)以全面而優(yōu)秀的技術(shù)服務(wù)，在集裝箱技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域確立了難以動(dòng)搖的主導(dǎo)地位，中集已經(jīng)成為全球唯一能夠提供三大系列、一百多個(gè)集裝箱產(chǎn)品和對(duì)所有品種提供設(shè)計(jì)、制造、維護(hù)等“一站式”服務(wù)的企業(yè)。

　中集集團(tuán)與全球16家最主要的銀行和金融機(jī)構(gòu)發(fā)展了良好的合作關(guān)系，建立了良好的國(guó)際資本市場(chǎng)信譽(yù)。

　中集集團(tuán)已經(jīng)擁有一支由國(guó)內(nèi)精英、海歸人才、外籍人士組成的，完全覆蓋管理、技術(shù)、市場(chǎng)和服務(wù)各個(gè)領(lǐng)域，熟悉國(guó)際慣例、了解國(guó)際運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理人才團(tuán)隊(duì)。無(wú)論是在深圳總部、澳洲公司、還是北美公司，都可以看到不同語(yǔ)言、不同膚色、不同國(guó)籍的中集員工在一起工作。　第三階段、打造全球品牌，爭(zhēng)取成為真正意義上的“全球公司”　2002年以來(lái)，中集集團(tuán)確立了以“中美互動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)想”為標(biāo)志的海外拓展戰(zhàn)略規(guī)劃，以中集集團(tuán)“CIMC”在全球物流運(yùn)輸業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，利用中集集團(tuán)對(duì)制造業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，以海外并購(gòu)為手段，組建國(guó)際化營(yíng)運(yùn)的跨國(guó)企業(yè)架構(gòu)，以力爭(zhēng)使中集集團(tuán)盡快成為真正意義上的“全球公司”。　2003年，中集集團(tuán)在美國(guó)完成了對(duì)北美排名第8位的半掛車制造廠商HPAMonon公司的并購(gòu)，更名為VanguardNational。2004年開(kāi)始，中集集團(tuán)向美國(guó)派出管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)人員，輸出包含中國(guó)優(yōu)勢(shì)和特色的制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，共享中集集團(tuán)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，形成中美互動(dòng)的制造業(yè)全球營(yíng)運(yùn)模式。　2005年該公司從長(zhǎng)期虧損轉(zhuǎn)為贏利，2006年該公司完成廂式半掛車生產(chǎn)8000輛，銷售額近2億美元，已進(jìn)入北美行業(yè)排名前5位。同時(shí)，中集集團(tuán)車輛產(chǎn)業(yè)2006年完成向北美出口4.2萬(wàn)輛半掛車，中集集團(tuán)已成為北美市場(chǎng)銷量第一的半掛車供應(yīng)商�！≡凇爸忻阑�動(dòng)戰(zhàn)略構(gòu)想”實(shí)施的同時(shí)，中集集團(tuán)又開(kāi)始了“中歐互動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式”的探索，以抓住歐洲傳統(tǒng)制造業(yè)向外擴(kuò)散轉(zhuǎn)移的機(jī)遇，充分發(fā)揮中集集團(tuán)“CIMC”在制造業(yè)領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢(shì)和中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)引進(jìn)國(guó)外高端產(chǎn)品和技術(shù)，提升中集集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，拓寬市場(chǎng)渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，打造世界級(jí)的中集品牌。

　 　 　 　回顧中集集團(tuán)的發(fā)展歷程，我們有幾點(diǎn)體會(huì)和大家分享：

　“全球化”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系全面再造的過(guò)程，不僅僅包括做成幾筆國(guó)際貿(mào)易、完成幾個(gè)海外銷售大訂單，或者是在海外投資建設(shè)幾個(gè)工廠、設(shè)幾個(gè)辦事處，或者完成一兩件轟動(dòng)的海外并購(gòu)，“全球化”的實(shí)質(zhì)是“構(gòu)建全球化的運(yùn)營(yíng)體系、打造世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)”�！∽罱�有一本暢銷書叫做《世界是平的》，里面指出了全球化趨勢(shì)的種種現(xiàn)象，也提出了一個(gè)觀點(diǎn)“全球化的趨勢(shì)必將對(duì)現(xiàn)有的商業(yè)模式、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生巨大變革……”，企業(yè)將在一個(gè)“變平”的世界中成長(zhǎng)——從一個(gè)立足本土、以在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲利為目的的“國(guó)際化企業(yè)”，到由位于不同國(guó)家和地區(qū)的公司分支機(jī)構(gòu)和部門獨(dú)立的為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的“跨國(guó)企業(yè)”，最后成長(zhǎng)為充分利用全球地區(qū)優(yōu)勢(shì)、在整合為全球分工又合作統(tǒng)一企業(yè)架構(gòu)下的“全球化”企業(yè)。　確實(shí)，當(dāng)今世界隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息共享、現(xiàn)代交通的便捷快速、生產(chǎn)外包和離岸經(jīng)營(yíng)模式的完善和普及、社會(huì)分工的專業(yè)化，原有的全球產(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)被“碾平”，全球市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)之間的差異越來(lái)越小，企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有所謂“國(guó)際化”與“本土化”的選擇，全球市場(chǎng)已經(jīng)成為遍及全世界的供應(yīng)鏈和區(qū)域性優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)集群的組合，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)成為獲取全球產(chǎn)業(yè)資源的競(jìng)賽。　“全球化”對(duì)中集集團(tuán)而言，就是在保持中國(guó)產(chǎn)業(yè)工人群體優(yōu)勢(shì)、制造成本優(yōu)勢(shì)和中集先進(jìn)制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的前提下，尋求全球最佳的產(chǎn)業(yè)資源和市場(chǎng)資源，構(gòu)建全球化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，打造世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。

　任何企業(yè)的全球化發(fā)展都不會(huì)一蹴而就，必須要經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)階段、積累階段，最后才有可能“走出去”，實(shí)現(xiàn)成功的跨國(guó)并購(gòu)。同時(shí)，即使經(jīng)過(guò)了創(chuàng)業(yè)和積累，企業(yè)有了一定的行業(yè)知名度、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和外匯資金積累，跨國(guó)并購(gòu)也決非心血來(lái)潮的一時(shí)沖動(dòng)，而是長(zhǎng)期國(guó)際化戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行與體現(xiàn)，是企業(yè)未來(lái)的全球化生存方式。以我們的觀點(diǎn)來(lái)看，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候，手里要掌握幾樣“硬通貨”：　1)國(guó)際化的管理基礎(chǔ)——擁有一套成熟的管理手段和方法，可以有效地掌控全球供應(yīng)鏈、跨國(guó)協(xié)同研發(fā)與制造模式、全球市場(chǎng)渠道、全球客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際資金鏈體系�！�2)全球化的商業(yè)模式——擁有成功的本土市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和成熟的國(guó)際市場(chǎng)品牌形象，擁有可滿足全球市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)�！�3)國(guó)際化的人才儲(chǔ)備——擁有一批具有全球視野和實(shí)際操作能力的國(guó)際化人才，特別是高層管理人才�！�4)殷實(shí)的資本儲(chǔ)備——現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)是以資本為紐帶的，從某種角度講全球產(chǎn)業(yè)鏈就是全球資源鏈，因此，跨國(guó)并購(gòu)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是以資金鏈為基礎(chǔ)的�！�5)豐富的知識(shí)儲(chǔ)備——信息不對(duì)稱是全球化的商業(yè)社會(huì)的最主要特征之一，忽視一個(gè)法律條文、錯(cuò)過(guò)一條專利信息、忘記一個(gè)文化禁忌都可能導(dǎo)致一個(gè)幾億美元的海外項(xiàng)目失敗，對(duì)全球產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)和商業(yè)背景的充分研究是跨國(guó)并購(gòu)成功的必要前提�！�3.技術(shù)創(chuàng)新是掌握全球市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的金鑰匙　中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，往往由于缺乏原創(chuàng)性專利，被國(guó)外企業(yè)阻擊，技術(shù)創(chuàng)新才是掌握全球市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的金鑰匙。沒(méi)有世界級(jí)的技術(shù)研發(fā)能力，不吸收全球的先進(jìn)技術(shù)，就不可能生產(chǎn)出世界先進(jìn)水平的產(chǎn)品，就不可能打造出世界級(jí)企業(yè)�！≌�是基于以上認(rèn)識(shí)，中集集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中始終堅(jiān)持在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)：　2000年，中集集團(tuán)獲得英國(guó)UBHI的罐箱生產(chǎn)技術(shù)，由此進(jìn)入全球罐式集裝箱主流制造商行業(yè)�！�2003年，中集集團(tuán)推出以速生桉樹(shù)為主材的環(huán)保膠合木地板，很快獲得集裝箱客戶的認(rèn)證。　2004年，中集集團(tuán)獲得英國(guó)CSC公司折疊箱關(guān)鍵專利，中集特種集裝箱由此很快形成一個(gè)新的世界第一產(chǎn)品。　2005年，中集集團(tuán)與德國(guó)Waggonbau公司簽訂最終轉(zhuǎn)讓協(xié)議，獲得除中集自主開(kāi)發(fā)11項(xiàng)專利之外的77項(xiàng)冷箱專利，徹底掌控冷藏集裝箱領(lǐng)域全部技術(shù)體系�！�2006年，中集集團(tuán)技術(shù)專家第四次參加國(guó)際集裝箱標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議，是中國(guó)唯一的企業(yè)代表。　2006年6月，中集集團(tuán)與美國(guó)通用電器(GE)聯(lián)合研制的“智能安全集裝箱”項(xiàng)目通過(guò)國(guó)家科技部驗(yàn)收，該項(xiàng)目提出專利申請(qǐng)72項(xiàng)，中集集團(tuán)成為下一代集裝箱技術(shù)的原始創(chuàng)新成員。　中集集團(tuán)沿著原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收三位一體的自主創(chuàng)新路徑，在集裝箱、登機(jī)橋、道路車輛等集團(tuán)全球化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域自主申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專利800多項(xiàng)，原創(chuàng)性的發(fā)明專利達(dá)到200多項(xiàng)�！�4.承諾和信任是跨文化和諧發(fā)展的融合劑　跨國(guó)并購(gòu)是勇敢者的游戲，海外并購(gòu)的成功，國(guó)際化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)管理的最大挑戰(zhàn)——是在不同文化背景下，如何融合和融洽的工作，能否發(fā)揮不同文化下業(yè)務(wù)單元各自最閃亮的部分，而不是相互磨蝕和抵消。

　中集集團(tuán)北美并購(gòu)項(xiàng)目位于美國(guó)中部的印第安納州的MONON小鎮(zhèn)，在一個(gè)人口僅僅1800人的小鎮(zhèn)上，中集集團(tuán)Vanguard工廠的雇員占到這個(gè)小鎮(zhèn)總?cè)丝诘乃姆种�一，竟然沒(méi)有超市，卻有4座教堂，4個(gè)基督教派�！≈屑�集團(tuán)歐洲的并購(gòu)項(xiàng)目Burg有一間工廠位于比利時(shí)，當(dāng)?shù)鼐用褚苑ㄕZ(yǔ)為主要語(yǔ)言，車間技術(shù)工人主要使用德語(yǔ)，而管理和銷售卻以荷蘭語(yǔ)和英語(yǔ)為主�！∵@兩個(gè)項(xiàng)目代表了中集集團(tuán)“走出去”的文化困境，一個(gè)公司有4個(gè)教派，而另一個(gè)公司卻需要4種工作語(yǔ)言，文化的融合成為海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵�！�沒(méi)有任何訣竅可以跨越文化的差異，中集的做法一是堅(jiān)守承諾，以“信用”換取“信任”；二是包容中適當(dāng)整合，任何文化都必須在認(rèn)同中集企業(yè)文化的前提下自我調(diào)整，一切最后以全球運(yùn)營(yíng)體系的成功為標(biāo)準(zhǔn)�！≈屑�集團(tuán)北美項(xiàng)目新公司的名字“Vanguard”是在廣泛征集美國(guó)員工的意見(jiàn)后確定的，商標(biāo)圖案也是中美共同設(shè)計(jì)的，結(jié)果產(chǎn)品新形象一推出市場(chǎng)就得到普遍認(rèn)同。

　中集集團(tuán)的海外并購(gòu)過(guò)程總體上是順利的，但是其中也暗含著一波三折，如中集在歐洲的并購(gòu)項(xiàng)目就遭遇了歐盟的反壟斷調(diào)查，冗長(zhǎng)的調(diào)查過(guò)程使該項(xiàng)目嚴(yán)重滯后�！≈袊�(guó)其它行業(yè)的企業(yè)也遭遇過(guò)類似經(jīng)歷。我們認(rèn)為，跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為，更是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)。近年來(lái)，中國(guó)政府已經(jīng)在放開(kāi)外匯管制政策、加快涉外投資審批程序等等方面出臺(tái)了一系列政策，為企業(yè)提供了不斷完善的政策環(huán)境。目前，中集感受最迫切的是：　1)政府應(yīng)為企業(yè)提供一個(gè)信息平臺(tái)或機(jī)構(gòu)，使企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)能對(duì)相關(guān)國(guó)家的政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、宏觀投資環(huán)境等信息有所了解，以幫助企業(yè)防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)，能在發(fā)生貿(mào)易爭(zhēng)端時(shí)提供權(quán)威的第三方意見(jiàn)，及能與對(duì)方的官方機(jī)構(gòu)對(duì)等溝通。　2)希望政府構(gòu)建一系列政策促進(jìn)體系，積極研究鼓勵(lì)和支持中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的財(cái)稅政策、審批制度、法律法規(guī)等，進(jìn)一步發(fā)揮國(guó)家政策性金融機(jī)構(gòu)的作用，加大信貸支持�！�3)希望政府不斷完善《反壟斷法》等相關(guān)的法律法規(guī)，在中國(guó)企業(yè)“走出去”與外國(guó)巨頭“走進(jìn)來(lái)”之間尋求對(duì)等和制衡，使中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中有機(jī)會(huì)獲得話語(yǔ)權(quán)。　4)進(jìn)一步簡(jiǎn)化中國(guó)企業(yè)海外投資的投資審批程序。

　在中集，麥伯良已經(jīng)是“五朝元老”，由于工作變動(dòng)，中集已經(jīng)換了五任董事長(zhǎng)，但是麥伯良一直沒(méi)有動(dòng)。在這里，我們不去分析麥伯良的歷史地位和他在中集的權(quán)威，僅僅從對(duì)中集的推動(dòng)力來(lái)看，麥伯良便有他一直干到底的理由�！�對(duì)于變革，麥伯良認(rèn)為最難的地方還是人�！澳壳皩�(duì)于改革，我感覺(jué)中集有一點(diǎn)是比較難的。關(guān)于理想，他們大部分嘴巴上都是跟我保持一致，但是有一些人已經(jīng)跟不上了，已經(jīng)貪圖安樂(lè)、安于現(xiàn)狀了。吃得好，有車，有房子，過(guò)的是比較舒心了，改變對(duì)他們來(lái)說(shuō)是比較難的。所以下一步很可能在感情跟企業(yè)發(fā)展方面會(huì)有一個(gè)較量�，F(xiàn)在我已經(jīng)想好了，肯定是以中集的事業(yè)為前提，以企業(yè)利益為評(píng)判的依據(jù)，然后以結(jié)果來(lái)導(dǎo)引。你嘴巴不要說(shuō)得那么好，我要看的是實(shí)際效果，如果你達(dá)不到實(shí)際的效果，那我只好對(duì)不起了。老朋友、老戰(zhàn)友我已經(jīng)跟他們講清楚了這個(gè)事情，我是身在其位，不得不這么做，你們好自為之，不要怪我。我知道在這個(gè)過(guò)程中，可能會(huì)讓一批老戰(zhàn)友退出，離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)崗位。否則的話，我們的團(tuán)隊(duì)就不能始終保持充沛的活力，這說(shuō)起來(lái)比較容易，做起來(lái)是比較難的�！薄　俺�非我不干了，我一天在這個(gè)崗位上，我就要對(duì)中集的事業(yè)負(fù)責(zé)�！薄∮浾呦嘈披湶�良所說(shuō)的鞠躬盡瘁，同時(shí)也相信麥伯良改革的魄力，但是如果我們反觀歷史上開(kāi)國(guó)之君的繼任者，便會(huì)令我們有另一種擔(dān)心：麥伯良之后還有誰(shuí)？誰(shuí)會(huì)將麥伯良的變革順利進(jìn)行下去？也許正像麥伯良說(shuō)的：“我覺(jué)得不用去擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題。起碼我今天還是40多歲�，F(xiàn)在有人問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題，我說(shuō)這個(gè)問(wèn)題我現(xiàn)在還沒(méi)有考慮，確實(shí)是沒(méi)有考慮�！薄〔痪们�，張瑞敏講過(guò)一段話，“我們（中國(guó)企業(yè)）和他們（百年跨國(guó)企業(yè)）之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后他們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。這種差距決不是短期內(nèi)可以解決�！比绾谓鉀Q這種差距，也是擺在已經(jīng)取得了世界第一的中集面前的挑戰(zhàn)

2016年4月5日，央企總經(jīng)理2015年薪酬排行，中集集團(tuán)總裁麥伯良去年從薪酬高達(dá)637.3萬(wàn)元，雄踞各大央企高管之首。

2016年4月，位列“中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”第18名。