任建新 - 基本資料

姓名：任建新
性別： 男
出生日期： 1954 年
學(xué)歷： 大學(xué)
國籍： 中國

任建新 - 人物介紹

在中國所有大型國企的領(lǐng)導(dǎo)人中，任建新始終像是個(gè)異數(shù)。
他26歲開始創(chuàng)業(yè)，早期經(jīng)歷就像是硅谷創(chuàng)業(yè)家們的“車庫故事”，由此開創(chuàng)了中國現(xiàn)代清洗工業(yè)；32歲時(shí)就做了第一次并購整合，迄今已收購107家國內(nèi)企業(yè)和4家西方公司；他從未在中央部委任職，但卻成了一家國資委直屬的大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人；他沒有受過西式教育，英語也不熟練，卻能和華爾街以及中國的銀行家們稱兄道弟。

這位中國化工集團(tuán)的總經(jīng)理有著兩張面孔。一面是極盡親和樸素，知恩重義：當(dāng)1995年他一手打造的藍(lán)星集團(tuán)從蘭州遷入北京時(shí)，為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學(xué)等一系列問題；有時(shí)，他會(huì)誠懇邀請摩根士丹利CEO約翰·麥克（John J. Mack）和黑石集團(tuán)中國區(qū)主席梁錦松之類的人物品嘗他的“馬蘭拉面”；當(dāng)2003年他在華爾街逐家拜訪投行時(shí)，給他印象最深刻的是雷曼兄弟，因?yàn)樵摴�司名字中有“Brother”一詞。

而另一面，任的自信、鐵腕，在收購整合國內(nèi)外企業(yè)時(shí)又展現(xiàn)出極強(qiáng)的進(jìn)取姿態(tài)。1996年，他賭上當(dāng)時(shí)藍(lán)星所有的流動(dòng)資金收購江西星火化工廠，進(jìn)入此前他一無所知的有機(jī)硅領(lǐng)域，并將之發(fā)展成中國現(xiàn)在最大的有機(jī)硅生產(chǎn)商；在收購法國安迪蘇（Adisseo）后，他大膽撤換CEO，就是“想讓人知道，我‘能’免他”。任堪稱中國的“整合之王”，他在接受《環(huán)球企業(yè)家》獨(dú)家專訪時(shí)，他透露在下一步的收購名單上，現(xiàn)在已有10幾家目標(biāo)對象。

在外界看來，一向低調(diào)的任建新有著怪異的商業(yè)邏輯。任真正在國際上第一次引起注意是2003年發(fā)起的對韓國雙龍汽車的收購，但讓他聲名大振的卻是因?yàn)槭袌龅目床欢�：一家中國的化工企業(yè)為什么對汽車感興趣？西方分析師只好把它當(dāng)作是中國人非理性投資的又一例表現(xiàn)。（請情請登錄Gemag.com.cn查閱2004年3月號《收購雙龍汽車的人》一文）

熟悉任的人說，他不貪財(cái)，當(dāng)年放棄把藍(lán)星民營化而主動(dòng)并入國有企業(yè)即是例證。他至今只領(lǐng)取20多萬元人民幣的年薪，也對高爾夫等富豪游戲不感興趣。外界只好將之解讀為，他有更大的政治抱負(fù)。對此，任向《環(huán)球企業(yè)家》坦承：“我絕對不會(huì)去當(dāng)官。把企業(yè)—不說干好—能弄得差不多就不容易，哪可能又想當(dāng)官又想干別的？做人不能太貪心，要知道自己究竟想干什么。”

看起來，任真正想謀求的，是過往的一切對自己的一個(gè)證明。去年9月，現(xiàn)在已歸屬中國化工集團(tuán)的藍(lán)星集團(tuán)出讓20%股份，引入黑石集團(tuán)（Blackstone）6億美元戰(zhàn)略投資。在解釋這一引資原因時(shí)，任特意提到，這是想“讓市場來證明藍(lán)星是一個(gè)有價(jià)值的公司—黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買”。不難看出，任始終在意的，是市場和外界對其價(jià)值的承認(rèn)。

任可被視之為新一代國企領(lǐng)導(dǎo)人中的代表人物。雖然他亦懂得如何與一個(gè)傳統(tǒng)體制打交道，“見佛就拜”；但與過去那些在意自己行政級別的國企管理者不同，任更有商業(yè)雄心，更有全球化思維，也更懂得如何扮演華爾街銀行家們眼中的親密伙伴，并尋找在一個(gè)新世界里贏的可能性。

超級低調(diào)

今年1月剛滿50歲的任建新勁頭十足，臉色紅潤，每天堅(jiān)持著步行5公里上班的習(xí)慣。在過去20多年時(shí)間中，他依靠1萬元借款和一項(xiàng)專利技術(shù)起步，開創(chuàng)了我國工業(yè)清洗和水處理工業(yè)。之后以國企脫困為突破口，并購了107家國有化工企業(yè)，把藍(lán)星發(fā)展成了中國規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的化工新材料龍頭企業(yè)。后主動(dòng)請纓，在2004年5月以藍(lán)星集團(tuán)和昊華集團(tuán)為主體，組建成立中國化工集團(tuán)，成為這一原本分散弱小的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的新王者。

任最大膽的一次出手即是發(fā)起收購韓國雙龍汽車。2003年12月，此前在國際市場藉藉無名的藍(lán)星突然宣布與雙龍?jiān)陧n國漢城簽署諒解備忘錄，將收購雙龍汽車48.92%的股權(quán)。當(dāng)時(shí)，與其競爭的不僅有國內(nèi)的上汽集團(tuán)，還有通用、雷諾等跨國公司，藍(lán)星卻在宣布收購計(jì)劃后，很短時(shí)間內(nèi)就與雙龍債券團(tuán)達(dá)成一致，并被確定為最優(yōu)先的買家。

這次被視為冒進(jìn)之舉的收購意圖，事隔4年后，任建新才向《環(huán)球企業(yè)家》和盤托出其背后的詳細(xì)構(gòu)想�！爸饕�是因?yàn)槲医恿?5家原屬于軍隊(duì)的保障性企業(yè)，它們大都是生產(chǎn)汽車配件和維修方面的企業(yè)，但是在中國有產(chǎn)業(yè)政策的限制，我進(jìn)入不了汽車領(lǐng)域。”任建新說。任的想法是，自己擁有一家整車制造企業(yè)，這樣不僅可解決這35家企業(yè)的銷路問題，還可將之打包放進(jìn)雙龍，回收一部分收購資金。而原來配件廠騰出的大量土地又可以轉(zhuǎn)手出售，這樣所有資產(chǎn)都能被盤活。但最后，收購雙龍的計(jì)劃卻因主管部門未放行而被迫放棄。盡管如此，藍(lán)星卻因此在國內(nèi)外聲名鵲起。

及至2006年，任建新再次出手，連續(xù)完成了三項(xiàng)大規(guī)模的海外收購，創(chuàng)造了中國企業(yè)在海外收購的最高頻率。當(dāng)年1月，藍(lán)星集團(tuán)耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)法國安迪蘇集團(tuán)100%股權(quán)，蛋氨酸是動(dòng)物飼料中非常重要的一種添加劑，國內(nèi)一直沒有生產(chǎn)技術(shù)，藍(lán)星的收購不僅填補(bǔ)了國內(nèi)的技術(shù)空白，而且也將法國安迪蘇帶入快速發(fā)展的軌道。

4月，藍(lán)星收購澳大利亞凱諾斯(Qenos)公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商,年生產(chǎn)能力為乙烯50萬噸、聚合物50萬噸，產(chǎn)品占澳洲市場的70%以上。通過這次并購，藍(lán)星集團(tuán)以最短的時(shí)間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關(guān)資源，為發(fā)展化工新材料奠定了原料基礎(chǔ)。

10月，藍(lán)星又與法國羅地亞（Rhodia）集團(tuán)在北京簽署了全資收購后者有機(jī)硅及硫化物業(yè)務(wù)項(xiàng)目的協(xié)議。憑借此次收購，藍(lán)星集團(tuán)將有機(jī)硅單體的生產(chǎn)能力提升至每年42萬噸，躍居為世界第三大有機(jī)硅單體制造商。

任選擇了一條中國企業(yè)走出去過程中可能是最兇險(xiǎn)的方式：海外收購。而且這些收購還是發(fā)生在像法國這樣的主流市場——TCL已經(jīng)付出學(xué)費(fèi)的地方。背后邏輯？“我覺得藍(lán)星還是適合收購。收購有很多好處，把市場收了，資源收了，管理團(tuán)隊(duì)收了，把競爭對手也收過來了。”任說。

任的秘訣之一是，超級低調(diào)。在收購安迪蘇的簽字儀式上，任建議不要搞盛大的慶祝。整個(gè)活動(dòng)僅請了一家西方的財(cái)經(jīng)媒體，而且他還叮囑說，寫條小消息就行了。秘書給他準(zhǔn)備了慷慨激昂的講話稿，他并沒有照章宣讀，而是對安迪蘇的管理層和員工懇切地說：“這么大一筆投資，無論是對我的國家還是我的企業(yè)都不是一個(gè)小數(shù)目，我只是希望管理層可以盡心敬業(yè)，盡快把投資收回。”

秘訣之二則是重視文化融合，“在國際化經(jīng)營的過程中一定要謙虛，我們?nèi)ナ召徦�，不是征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理”。他反復(fù)告誡下屬，要將心比心，多想想被收購企業(yè)的法國員工的心理感受。

任用極樸素的語言來概括他的整合戰(zhàn)略：“買得來，管得了，干得好，拿得進(jìn)，退得出，賣得高�！笔召彴驳咸K1年后，他就撤換了原來年薪700萬歐元的CEO。此舉不僅是為了減少薪資成本，更重要的是，任希望能夠向高傲的法國人傳達(dá)這樣的信息：“我能免他”。任透露，收購后的安迪蘇每年增長都能超過20%，這讓法國人也十分驚訝，任開玩笑地回應(yīng)說：“Good Luck�！�

這位大手筆的整合之王有時(shí)還相當(dāng)注意一些小細(xì)節(jié)，并樂于親自去做。半年前，任建新到安迪蘇公司視察后，從街頭地?cái)偵腺I了40幅梵高等西方畫家名作的仿制品，扛回來掛到了中國化工集團(tuán)總部的餐廳和茶室，當(dāng)法國員工到總公司來的時(shí)候，任就帶他們?nèi)�參觀，以此展示對其文化的尊重。

整合高手

在所有進(jìn)行海外收購的中國企業(yè)家中，任建新是少見的自信者�！盀槭裁次覀兪召徱粋�(gè)成功一個(gè)？因?yàn)檫@些本領(lǐng)在國內(nèi)早都練好了。”任說。他相信，盡管每起海外收購有其特殊情況，但對于資產(chǎn)的判斷、對人的判斷等都是和收購國內(nèi)企業(yè)共通的。

在任過去的戰(zhàn)史上，1996年收購星火化工廠是其最艱難的一次。其時(shí)，這家瀕臨破產(chǎn)的江西企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模上比藍(lán)星大很多，但負(fù)債率接近200%，更讓人難以置信的是，其有機(jī)硅項(xiàng)目在過去13年時(shí)間里曾經(jīng)試車28次都沒有成功。它還有龐大的后勤負(fù)擔(dān)：職工家屬超過1萬人。即使在藍(lán)星內(nèi)部也有人反對這項(xiàng)收購——搭上這樣的企業(yè)很可能把藍(lán)星也拖垮。

當(dāng)1996年11月，任建新帶著5000萬元支票趕到了江西時(shí)，迎接他的卻是這樣的一句話：只要把5000萬元的支票留下就行，其它都不用摻和。

在之后的兩個(gè)月時(shí)間里，這位星火的“新老板”幾乎被隔絕在企業(yè)之外�！爸挥挟�(dāng)電業(yè)局因?yàn)榍焚M(fèi)要停止供電時(shí)，或者需要向銀行續(xù)貸時(shí)，他們才找來。”與任同去的秘書賈仲德說，“而搞關(guān)系、喝酒的事全是我們�！�

這是一場特殊的戰(zhàn)役。工廠派了兩名保安天天駐守任建新所住的破招待所，名為保護(hù)，實(shí)為監(jiān)視。賈仲德回憶說，他和任建新有時(shí)不得不從招待所翻窗戶出去，以避開監(jiān)視。

不管怎樣，如果不能了解到企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營情況，接觸工人，這次收購注定將是一場敗局已定的游戲。任想方設(shè)法：星火廠凡是有員工出差，他都派自己從北京帶來的小轎車接送，讓司機(jī)借機(jī)搭訕以了解情況；他還讓司機(jī)故意把車搞壞，然后拖進(jìn)工廠所屬的修車店，以此制造和普通工人接觸的機(jī)會(huì)。任回憶說，他當(dāng)時(shí)還曾和看門的老人抽了一夜的旱煙，為的就是知道更多信息。

任遇到的是充滿“中國傳統(tǒng)智慧”的反抗方式。每次開會(huì)，星火廠當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人都會(huì)發(fā)表長篇講話，最后留幾分鐘讓任建新“補(bǔ)充兩句”。

任就這樣憋了兩個(gè)月，終于在一次會(huì)議上，他作出了反擊。那一次，有人提到由于工人在上班時(shí)間打撲克，把鍋爐燒壞了。聽到這里，廠長說：“現(xiàn)在任總拿錢來了，我們有錢了，花點(diǎn)錢雇幾個(gè)民工把鍋爐修好就行了�！�

“任總一聽就火了，拿著喝水的不銹鋼杯子就往桌上一摔，水嘩地濺了廠長一臉�！辟Z仲德說。任建新拿出一支煙想緩解一下憤怒的情緒，但立刻意識到不行。任到工廠后只宣布過一條紀(jì)律：廠區(qū)禁止抽煙，否則開除。如果他當(dāng)時(shí)抽了這支煙，毫無疑問，他將首先因?yàn)樽约旱倪@條規(guī)定而被“開除”。

任建新發(fā)言了：“星火廠現(xiàn)在需要的是一種艱苦創(chuàng)業(yè)的精神。我就是洗鍋爐出身的，這件事包在我身上，一分錢都不要�！比蔚倪@次演講徹底征服了所有人，并成為真正整合的開始。

在隨后5個(gè)月時(shí)間里，任建新寫信把工廠大部分離開的技術(shù)骨干都召了回來，并邀請100多名國外著名化工專家對技術(shù)、設(shè)備、工藝逐項(xiàng)進(jìn)行診斷，對改造方案進(jìn)行論證，終于讓徹底改造后的有機(jī)硅裝置一次試車成功。此舉讓藍(lán)星成為世界上第6個(gè)可以生產(chǎn)萬噸有機(jī)硅的公司，并使國際市場該產(chǎn)品的價(jià)格從原來的5萬元/噸劇降至3萬元/噸。

1998年，星火扭虧為盈，銷售收入增長了近6倍。2年后，以該廠為主體資產(chǎn)的星辰化工新材料股份公司在滬上市，也就是后來的“星新材料”（目前改稱藍(lán)星新材）。現(xiàn)在，這家公司已經(jīng)成為中國化工新材料領(lǐng)域中最具競爭力的上市公司之一，是中國最大的有機(jī)硅、雙酚A、特種環(huán)氧樹脂生產(chǎn)商。

并購星火廠的成功，極大地堅(jiān)定了任整合國內(nèi)化工行業(yè)的信心。此后，藍(lán)星進(jìn)入快速擴(kuò)張期，總共并購了國內(nèi)逾百家企業(yè)，規(guī)模從1995年遷入北京時(shí)的40億發(fā)展到200億。任建新也就此積累了難得的并購整合經(jīng)驗(yàn)和自信。
                                

對接華爾街

2007年8月的一天，中國化工集團(tuán)大廈9層會(huì)議室，一場中國企業(yè)國際化常見的一幕正在上演：會(huì)議桌的一側(cè)坐著急需華爾街資金的東方企業(yè)家：任建新，以及藍(lán)星集團(tuán)副總經(jīng)理陸曉寶和一名翻譯；對面則是希望介入中國經(jīng)濟(jì)從而分享成長的西方投資者：美國私募股權(quán)基金黑石集團(tuán)高級經(jīng)理陳楚（Chinh E. Chu）、高級執(zhí)行董事Ben Jenkins和不久前擔(dān)任其中國區(qū)主席的香港特別行政區(qū)前財(cái)政司司長梁錦松。

“今天的談判太不對等了，你們都是國際量級的�！比圆涣�(xí)慣西裝革履的任建新坐下來后開玩笑說，“這還有辦法談嗎？還沒談我就輸了一半�！�

事后證明這確實(shí)是一次艱苦的腦力和體力的對抗。在談判的最后一天，雙方在入股價(jià)格上仍陷入僵局，有時(shí)候談10分鐘就得停下來，雙方走出會(huì)議室，和自己的中介機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行核算。“我一出來大家嘩地就圍上來，我說出對方的報(bào)價(jià)，中介機(jī)構(gòu)就劈劈啪啪地開始算，到最后腦子都快空白了，感覺所有的細(xì)胞都用完了，沒有了。”任建新告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

談判從早上8點(diǎn)一直持續(xù)到晚上8點(diǎn)，除了中午兩個(gè)小時(shí)的用餐時(shí)間，在這整整10個(gè)小時(shí)里，雙方不停爭論、報(bào)價(jià)、計(jì)算，每個(gè)人的神經(jīng)和腦力都在這場戰(zhàn)斗中用到極限。

直到最后，任建新站起身來，走到黑板前一擦，改了下數(shù)字，然后把手伸向黑石：“成交了！”但是，陳楚沒有馬上伸手。愣了半天，陳楚才把任建新的手一握。中方人員首先鼓掌慶賀，但任建新注意到，陳楚沒笑，旁邊的梁錦松也沒笑。任建新馬上就說：“如果你們覺得這個(gè)談判結(jié)果不滿意，我們可以重新談，任何協(xié)議都必須是雙贏的�！�

不過，黑石最終還是認(rèn)可了任建新提出的交易價(jià)。這就是隨后向外界公布的轟動(dòng)一時(shí)的黑石注資藍(lán)星的交易案，此舉也是黑石在中國作出的首筆投資。梁錦松和黑石亞太私募股權(quán)基金負(fù)責(zé)人張昆也依約成為藍(lán)星集團(tuán)的董事會(huì)成員。

直到后來，陳楚才告訴任建新當(dāng)時(shí)他遲疑和沒有露出笑容的原因：成交價(jià)格與黑石的預(yù)算價(jià)格是有一定差距的。但不管怎樣，任建新得到了他想要的：通向華爾街資金機(jī)器的渠道。

不為人所知的是，任建新早在2003年就認(rèn)識了陳楚，雙方的此次股權(quán)交易也從很早時(shí)就開始談了。2003年中國爆發(fā)SARS疫情時(shí)，任建新受沃頓商學(xué)院的邀請到美國去演講。當(dāng)時(shí)，藍(lán)星已經(jīng)開始策劃整體上市，活動(dòng)結(jié)束后，任建新就在當(dāng)時(shí)藍(lán)星副總裁趙蘇珊（收購雙龍汽車就是她的提議）的陪同下，去華爾街逐家拜訪投資銀行�！爱�(dāng)時(shí)紐約正下著大雨，我就戴著口罩挨家挨戶地敲銀行的門，當(dāng)時(shí)幾乎所有的投行都去拜訪了，其中就有黑石。”任建新說。

經(jīng)過這次“陌生拜訪”，他開始與華爾街眾多的投行建立聯(lián)系�！皡R豐、摩根士丹利、德意志銀行、ING荷蘭銀行、渣打等都有我的朋友，現(xiàn)在公司幾乎天天都有投行的人來，藍(lán)星CFO就是渣打銀行中國區(qū)總裁的同學(xué)，是她給我推薦過來的�！比谓ㄐ抡f。而很多投資銀行家來訪問中國化工集團(tuán)時(shí)，任建新就常常請他們吃“馬蘭拉面”——這是任建新為解決員工家屬和分流員工就業(yè)而經(jīng)營的第三產(chǎn)業(yè)。

而任建新與黑石集團(tuán)的接觸最早是因?yàn)樗�的一次沒有實(shí)現(xiàn)的并購。2003年，經(jīng)過多方面考察，任建新希望從黑石手中收購德國化工企業(yè)塞拉尼斯（Celanese）的子公司泰科納(Ticona)，泰科納號稱塞拉尼斯“皇冠上的明珠”，公司規(guī)模不大，只有10多億美元資產(chǎn)，但卻掌握化工行業(yè)的高端技術(shù)。就這樣，任建新與陳楚建立了聯(lián)絡(luò)，當(dāng)時(shí)陳楚還在擔(dān)任塞拉尼斯的董事，但黑石已經(jīng)準(zhǔn)備從塞拉尼斯退出了。

“陳楚說，這一交易有些困難，但可以與黑石更廣泛地談一些合作，于是我們開始談把黑石作為戰(zhàn)略投資者引進(jìn)藍(lán)星�！比谓ㄐ抡f。當(dāng)時(shí)除了黑石，藍(lán)星也與TPG、KKR等基金進(jìn)行過接觸和談判，但是比較下來，黑石具有在化工行業(yè)的豐富投資經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)讓任建新動(dòng)心。

其時(shí)，陳楚也問任建新，藍(lán)星為什么要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者？任建新的回答是，缺資金是一個(gè)方面；第二就是希望引進(jìn)戰(zhàn)略投資者來證明藍(lán)星是個(gè)有價(jià)值的公司。任建新始終覺得，市場是檢驗(yàn)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，誰說它好或者壞都沒用，就看市場掏不掏錢，“黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買我，說明藍(lán)星非常有價(jià)值”。

最重要的是，任建新希望借助外部戰(zhàn)略投資者來改變藍(lán)星的治理結(jié)構(gòu)。在任建新看來，雖然現(xiàn)在許多員工都是跟他打拼多年的“老戰(zhàn)士”，但是靠樸素感情來保障這個(gè)企業(yè)是不夠的，必須要有制度，最重要的就是產(chǎn)權(quán)制度明晰，形成多元投資，激勵(lì)制約有效。

實(shí)際上，在這個(gè)過程中任建新還有另外一層考慮。2004年5月9日，經(jīng)上級主管部門批準(zhǔn)，在藍(lán)星集團(tuán)和中國昊華化工(集團(tuán))總公司等原化工部直屬企業(yè)重組基礎(chǔ)上，新設(shè)成立了中國化工集團(tuán)。在任建新看來，這是繼藍(lán)星把總部遷入北京后，他邁過的第二道關(guān)鍵門檻，但因?yàn)橛辛恕爸小弊诸^的名稱，到西方國家收購一些資產(chǎn)的時(shí)候卻可能因身份問題遇到反對聲音。而引入黑石加入藍(lán)星董事會(huì)，則可以向國際市場傳遞這樣的信息：藍(lán)星是一家經(jīng)過國際資本市場考驗(yàn)的公司，也是充分市場化的中國企業(yè)。

毫無疑問，任建新還希望黑石能在今后的海外收購行動(dòng)中扮演更重要的角色。去年11月，藍(lán)星對澳大利亞最大的農(nóng)用化工品生產(chǎn)商新農(nóng)公司(Nufarm Ltd.)發(fā)出收購提議，但由于交易價(jià)格未談攏而暫停。在此次收購行動(dòng)中，就出現(xiàn)了黑石的身影——今后這樣的聯(lián)合行動(dòng)，估計(jì)還會(huì)更多發(fā)生。

任的目標(biāo)是，把中國化工集團(tuán)打造成像美國杜邦一樣的全球化工行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。而頻繁地通過收購獲得新材料和特種化學(xué)品的競爭優(yōu)勢，則是任建新的主要路線圖。

任建新：不能以占領(lǐng)軍的心態(tài)去做海外收購

GE：中國化工集團(tuán)的國際化路徑是什么？

任建新：中國的化工工業(yè)是天然的多元化和天然的充分競爭行業(yè)，國際化競爭有不同的形式，到國外去開辦工廠，還是穿著西裝提著包到國外去賣產(chǎn)品？我們選擇的形式是收購：把市場收了，資源收了，管理團(tuán)隊(duì)收了，把競爭對手也收過來消滅掉了。我們通過思考，覺得收購是適合我們走出去的形式。

GE：中國企業(yè)也有多個(gè)海外收購失利的案例，你如何看待風(fēng)險(xiǎn)？

任建新：實(shí)際上，真正的風(fēng)險(xiǎn)是蘊(yùn)藏在企業(yè)中的，一個(gè)準(zhǔn)備跨國并購的企業(yè)要有國際化的人才隊(duì)伍、制度體系和運(yùn)營機(jī)制。如果不在這方面把功底做扎實(shí)，跨國并購時(shí)會(huì)把小風(fēng)險(xiǎn)變成大風(fēng)險(xiǎn)，把暫時(shí)風(fēng)險(xiǎn)變成一種連續(xù)的甚至長期的風(fēng)險(xiǎn)。因此，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)要從練好內(nèi)功開始，以及積極地應(yīng)對和化解。

GE：現(xiàn)在羅地亞運(yùn)營情況如何？

任建新：它每年的銷售收入和利潤都比收購之前增長了20%以上，這在國外來說是很難的。老外問我啥原因，我就說Good Luck。

GE：你認(rèn)為這些收購成功的因素是什么？

任建新：國際化運(yùn)營是一個(gè)綜合化的運(yùn)作，一開始你一定要低調(diào)，千萬不要張揚(yáng)。另外，一定要把握好時(shí)機(jī)。我在國內(nèi)收購了107家企業(yè)，為什么海外收購能夠成功？因?yàn)槲以趪鴥?nèi)都練好了。
企業(yè)文化整合特別重要。將心比心，如果我們被別人收購，此時(shí)此刻我會(huì)想什么？所以要想想此時(shí)此刻法國員工的感受。在國際化經(jīng)營的過程中——包括在國內(nèi)收購也是——一定要謙虛，我們?nèi)ナ召徦�，不是征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理。

GE：一些中國企業(yè)在反思海外并購失敗時(shí)，缺乏國際化人才是重要的一條，這對你構(gòu)成障礙了嗎？

任建新：在國際化收購中人才從來沒有成為我的難題，我干一件事時(shí)，人是首先要考慮的，沒人的時(shí)候不敢干，我們用人的文化是非常包容和融合的。但也不能有子弟兵的概念，否則就容易分幫化派。

GE：2001年藍(lán)星發(fā)起的對韓國雙龍汽車的收購讓很多人迷惑，為什么你會(huì)考慮進(jìn)行產(chǎn)業(yè)跨度如此之大的收購？

任建新：收購雙龍主要是因?yàn)槲医恿?5家原屬于軍隊(duì)的保障性企業(yè)，它們大都是生產(chǎn)汽車配件和維修方面的企業(yè)，但是在中國有產(chǎn)業(yè)政策的限制，我進(jìn)入不了汽車領(lǐng)域，為其它汽車公司做配件很難收回貨款。怎么辦呢？我想如果自己有個(gè)整車廠，就可以給自己做配套了。因此就想到在海外收購，當(dāng)時(shí)看了幾個(gè)企業(yè)，比如為英國代工生產(chǎn)出租車。而當(dāng)時(shí)藍(lán)星的副總趙蘇珊是韓國人，她推薦了雙龍。我的想法是，先收購雙龍，待雙龍受收購刺激股價(jià)上漲時(shí)賣掉些股份，再讓雙龍收購這些汽車配件廠，這樣錢就又回來了。同時(shí)，原來配件廠騰出的大量土地又可以再收回一部分資金。當(dāng)時(shí)構(gòu)想的就是這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

GE：引入黑石作為藍(lán)星的戰(zhàn)略投資者，是出于什么考慮？

任建新：至少可以說這是市場對我的承認(rèn)吧，我始終認(rèn)為，評判一個(gè)企業(yè)啊，市場是檢驗(yàn)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，誰說它好或者壞都沒用，就看市場掏不掏錢。
第一是引入資金。第二是讓市場來證明藍(lán)星是一個(gè)有價(jià)值的公司——黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白銀來買。第三就是改變公司治理結(jié)構(gòu)。另外，引進(jìn)黑石在化工方面的經(jīng)驗(yàn)，對我們的國際化戰(zhàn)略是非常有幫助的，當(dāng)我們到西方國家收購一些資產(chǎn)時(shí)，可能引起的反對聲音會(huì)比較大，如果黑石在藍(lán)星里占有20%股份，這就不一樣了，說明了藍(lán)星是一家國際化程度高的公司。

GE：你怎樣定義自己的角色？

任建新：我不是董事長，不是老板，所以只要是總經(jīng)理能夠事必躬親的事最好事必躬親，這就是我的管理理念和處世方式。

GE：你有什么業(yè)余愛好？

任建新：我不會(huì)打高爾夫，也不打網(wǎng)球。喜歡走路，每天上班走5公里，然后坐車到公司。走路這種運(yùn)動(dòng)屬于順勢而行——其實(shí)做什么事都不能逆勢而行。另外就是讀書，對歷史很感興趣，喜歡毛選和人物傳記。

任建新 - 人物經(jīng)歷

                                                               任建新 讓藍(lán)星照耀世界
                                     

                                                                   藍(lán)星集團(tuán)創(chuàng)始人任建新
從游擊隊(duì)到中央軍

時(shí)間被定格在1984年9月1日這一天，在甘肅蘭州，化工部化工機(jī)械研究院內(nèi)那間破舊的“防空洞”里，7個(gè)年輕小伙子組成的嶄新團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)委書記任建新的帶領(lǐng)下正式“下�！绷�。

時(shí)年26歲的任建新“當(dāng)時(shí)只是想為化工機(jī)械研究院增加些收入”。一次偶然的機(jī)會(huì)，他發(fā)現(xiàn)，中國每年煤炭產(chǎn)量增加850萬噸，因鍋爐水垢未能清洗而消耗的原煤卻高達(dá)1750萬噸，相當(dāng)于兩年增產(chǎn)的原煤。而在化機(jī)院的保險(xiǎn)柜里，一份獲獎(jiǎng)的研究成果“藍(lán)5”硝酸酸洗緩蝕劑已被鎖了整整5年。 
 
如果賣專利，化機(jī)院一次只能得到區(qū)區(qū)250元的資料費(fèi)。如果自己生產(chǎn)，其產(chǎn)生的價(jià)值將不可估量。

任建新以自己的家產(chǎn)做抵押向化機(jī)院借款1萬元，并簽下“軍令狀”：“如果失敗了，將家產(chǎn)變賣作為補(bǔ)償，另外自愿將職務(wù)降一級，工資降一級�！焙芸欤瑖鴥�(nèi)首家專業(yè)清洗企業(yè)——藍(lán)星化學(xué)清洗公司(以下簡稱“藍(lán)星”)正式注冊。

這個(gè)“草臺班底”的小企業(yè)，怕在自家門前攬不到生意砸招牌，特意舍近求遠(yuǎn)，將第一單生意選在了西寧郊外的一個(gè)煤礦。幾個(gè)小伙子鋪下攤子，扯開嗓門，吆喝半天，總算吸引來一位老太太。她從家里拿出一把茶壺讓他們試試，等到清洗完畢，老太太十分滿意地給了兩毛錢——這是專利創(chuàng)造出的第一筆產(chǎn)值，雖然只有兩毛錢，卻讓任建新終生難忘。

很快，“清洗茶壺光潔如新”的事情傳到了煤礦領(lǐng)導(dǎo)的耳朵里。他告訴任建新，礦上有臺結(jié)重垢的鍋爐，可以試著洗洗，有效果給報(bào)酬，否則就當(dāng)報(bào)廢了。任建新和伙伴們連夜開工，將專門配制的清洗液注入鍋爐后，看著它循環(huán)往復(fù)地轉(zhuǎn)。夜半時(shí)分，噼噼啪啪的水垢剝落聲傳出，所有人都由衷地笑了！

“廢鍋爐”起死回生，煤礦領(lǐng)導(dǎo)十分高興，讓任建新開個(gè)價(jià)�！敖o1900元吧�！边@個(gè)價(jià)格低得出人意料，煤礦領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)要求加價(jià)：“湊個(gè)整數(shù)，給你們2000元吧�！比谓ㄐ轮x絕了：“我說了1900，就只收1900�！彼{(lán)星第一年就賺到了24萬元的凈利潤。

作為在工業(yè)領(lǐng)域?qū)嵤�專業(yè)化服務(wù)的開先河者，任建新采取了許多當(dāng)時(shí)屬于獨(dú)創(chuàng)的市場戰(zhàn)略。例如依靠技術(shù)擴(kuò)散喚醒市場，主動(dòng)轉(zhuǎn)讓技術(shù)扶持競爭對手；積極走出海外，在賺美元的同時(shí)把同行的先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)來；實(shí)現(xiàn)從工業(yè)服務(wù)到產(chǎn)品經(jīng)營的精彩轉(zhuǎn)身——讓別人學(xué)會(huì)清洗，他們提供“原藥”……在任建新的領(lǐng)導(dǎo)下，藍(lán)星漸漸發(fā)展成了一個(gè)初具規(guī)模的業(yè)界“航母”。

1995年對任建新來說，是個(gè)幸運(yùn)的年頭。一直在市場競爭中自力更生的藍(lán)星，得到了三大眷顧——公司上市；產(chǎn)品基地建設(shè)項(xiàng)目列入國家計(jì)劃；總部搬到北京。

新辦公室的凳子還未坐熱，任建新便匆匆奔赴遠(yuǎn)在江西的星火化工廠。被稱作“工業(yè)味精”的有機(jī)硅，是發(fā)展尖端科技不可缺少的高技術(shù)新材料。星火化工廠萬噸有機(jī)硅裝置建設(shè)15年、試車28次，未能開車成功，化工廠因資不抵債而被迫停產(chǎn)。到了江西，任建新只見一片蕭條：廠區(qū)內(nèi)野草比人高，廠房荒廢，就連設(shè)備上值錢的金屬也已被拆掉——而他最珍視的那套國內(nèi)獨(dú)一無二的萬噸有機(jī)硅生產(chǎn)裝置，仍靜靜地等著掌握“鑰匙”的人。

“并購星火！”任建新當(dāng)即拍板。但這一計(jì)劃卻遭到藍(lán)星內(nèi)部前所未有的反對：星火資產(chǎn)規(guī)模比藍(lán)星大很多，可負(fù)債率近200%，早該破產(chǎn)。面對質(zhì)疑，任建新把心一橫：“不行也得干，權(quán)當(dāng)把以前賺的錢還給國家好了�！睘榇耍�他前前后后請了近100位國內(nèi)外專家，自己還專門出了趟國，帶回來7個(gè)小推車的技術(shù)資料。

藍(lán)星最終全面掌握了有機(jī)硅的生產(chǎn)技術(shù)，星火終于重生了！1997年5月9日，當(dāng)報(bào)喜的電話打給時(shí)任化工部部長的顧秀蓮時(shí)，她異常驚訝地連打了3個(gè)電話進(jìn)行核實(shí)，并在當(dāng)天放下手里的工作，親自趕往星火化工廠。

自此，藍(lán)星成為了世界上第六個(gè)年產(chǎn)萬噸以上有機(jī)硅的公司，并在第二年成功扭虧。之后，藍(lán)星又一路并購76家化工企業(yè)。“在解決化工困境”的同時(shí)，2003年，藍(lán)星總資產(chǎn)達(dá)到200億元。

化工部撤消之后，化工企業(yè)一直群龍無首，在與跨國公司競爭時(shí)總是處于弱勢。2004年5月9日，在藍(lán)星公司等原化工部直屬企業(yè)的基礎(chǔ)上，中國化工集團(tuán)公司掛牌成立，任建新出任總經(jīng)理。

在一年多時(shí)間里，中國化工注資106億元，對收購的企業(yè)進(jìn)行改造，建成46個(gè)項(xiàng)目，新增銷售收入158億元，創(chuàng)造利潤16億元，銷售利潤率超過10%。中關(guān)村那座12層的白色大廈，曾經(jīng)是“藍(lán)星科技大廈”，如今早已換上“中國化工”四個(gè)大字。

從當(dāng)初一支貌似半公半私的地方“游擊隊(duì)”，到躋身正規(guī)的“中央軍”，任建新帶領(lǐng)藍(lán)星走過的是一條中國企業(yè)從未走過的道路。

和洋品牌過招

20年前，藍(lán)星在業(yè)內(nèi)已小有名氣。但在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)普遍沒有清洗的意識，有清洗意識的也多是看好“洋品牌”。任建新有點(diǎn)不服氣：“老外漂洋過海到中國來，難道在家門口的我競爭不過你？”他要找洋品牌顯示一下藍(lán)星的分量。

1986年，山西化肥廠30萬噸合成氨裝置需要系統(tǒng)清洗，請的那家德國清洗公司弄了幾個(gè)月都束手無策。就在這時(shí)，任建新帶著他的藍(lán)星突擊隊(duì)趕來了,僅以其1/10的價(jià)格和短短10天的工期便完成了清洗任務(wù)。德國公司的專家漢克不相信，拿著白色真絲手帕檢驗(yàn)清洗過的管道——發(fā)現(xiàn)除銹率居然是100%！漢克驚呆了，情不自禁在管道上連寫了三個(gè)“OK”。

但任建新很清醒，他深知藍(lán)星的優(yōu)勢除去技術(shù)優(yōu)良之外，可能更多在于低廉的成本。并且在當(dāng)時(shí)，他手里只有“藍(lán)5”、“藍(lán)826”兩項(xiàng)國家專利發(fā)展起來的一部分清洗技術(shù)，他希望通過國際交流與合作來完善藍(lán)星的技術(shù)體系。

1989年，任建新與日本BC工業(yè)洗凈株式會(huì)社結(jié)成了友好關(guān)系。BC當(dāng)時(shí)的銷售收入大約600億日元，比藍(lán)星要多。每半年，任建新從藍(lán)星派出十幾個(gè)技術(shù)和經(jīng)營骨干到日本參加培訓(xùn)，一方面是學(xué)習(xí)工業(yè)維修、維護(hù)、清洗等方面的技術(shù)，更重要的是培養(yǎng)工程項(xiàng)目管理人員。在這種虛心與坦誠的學(xué)習(xí)中，藍(lán)星獲得了跨越性的發(fā)展。在一次對揚(yáng)子石化的清洗業(yè)務(wù)中，日本人道奇作為專家直接推薦了藍(lán)星，而藍(lán)星用對方1/10的價(jià)錢、比對方少10天的時(shí)間擊敗國外競爭對手，這是藍(lán)星清洗全套大型成套裝置的標(biāo)志。

從此，有藍(lán)星參與的清洗工程招標(biāo)會(huì)上，就再也見不到外國公司的身影了。時(shí)任藍(lán)星副總經(jīng)理、原北京化工大學(xué)教授的劉憲秋回憶起那時(shí)的輝煌，仍十分激動(dòng)：“只要聽到有藍(lán)星在，其他的公司就主動(dòng)退出競標(biāo)，一改以往中國清洗市場被外資公司壟斷的局面�！�

有人曾問：“我國的一些大型央企多少有點(diǎn)壟斷的性質(zhì)，但您常說中國化工是一個(gè)完全競爭型企業(yè)，依據(jù)是什么？”

任建新答：“我們從一開始就是靠競爭起家的，不找"市長"專找"市場"。有人說，今天的中國全社會(huì)都在競爭往高處跑。這沒錯(cuò)，但我認(rèn)為賽跑者有兩種人，一種人是背著板凳在跑，在競爭中找制高點(diǎn)也找到了自己的位置；另一種人是只往上跑但自己沒有背著板凳，板凳總想讓政府幫助他們背，因此他們即使能到達(dá)制高點(diǎn)也不會(huì)有自己的位置�！�

1995年，美西藍(lán)星公司成功地清洗了美國北加州某大型空軍基地地下輸油管道，受到美軍專家的高度好評。美國三大清洗公司總裁激動(dòng)地對媒體宣布：藍(lán)星公司的清洗技術(shù)至少要比歐美領(lǐng)先20年，任建新是“世界清洗大王”！這頂“高帽”給了任建新很深的刺激——“我何時(shí)才能真正成為"世界清洗大王"？”然而，不到10年的時(shí)間，任建新就真的實(shí)現(xiàn)了他的夢想。

傳奇的海外行動(dòng)

任建新不僅是一位善于經(jīng)營實(shí)體的創(chuàng)業(yè)者,在資本市場也是長袖善舞。10年來，他成功并購重組了107家國有困難企業(yè)，現(xiàn)在又創(chuàng)造了一系列國際并購的傳奇。2006年4月被任建新全資并購的凱諾斯公司，是澳大利亞最大的乙烯生產(chǎn)商。而就在3個(gè)月前，他才剛剛并購?fù)攴▏�最大、世界第二大的蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)安迪蘇。更令人瞠目的是，就在其后半年內(nèi)，任建新又并購了法國羅地亞的有機(jī)硅和硫化物業(yè)務(wù)。而且，并購股權(quán)全部都是100%！

國際媒體和整個(gè)行業(yè)開始關(guān)注中國化工。他們百思不得其解，這位年齡不算大的中國國企老總，究竟有什么魔力，讓這些世界知名化工企業(yè)都欣然歸于他的麾下。

法國安迪蘇集團(tuán)是世界第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)，市場占有率為29%。蛋氨酸是我國化工領(lǐng)域多年攻關(guān)未果的項(xiàng)目，而作為家禽飼料必要添加劑，蛋氨酸關(guān)系到中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展。一次，一位老部長對任建新說：“藍(lán)星這幾年解決了很多化工系統(tǒng)的老大難問題，你們把有機(jī)硅、工程塑料、TDI、雙酚A裝置都開起來了，填補(bǔ)了國內(nèi)空白。如果你能再把蛋氨酸這個(gè)項(xiàng)目做好，我就服你了！”領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話了，這好比“軍令”��！任建新一回到辦公室，便立即商討技術(shù)引進(jìn)與合資生產(chǎn)的可能性。2002年，他讓下屬聯(lián)系安迪蘇，希望引進(jìn)蛋氨酸生產(chǎn)技術(shù)，但安迪蘇一直沒有明確的態(tài)度。

任建新琢磨，安迪蘇是個(gè)優(yōu)秀的公司，不僅有先進(jìn)技術(shù)，而且有一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。如果全面收購，就能使兩地企業(yè)產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。用中國的人力成本、原料成本及輔助成本的優(yōu)勢，把海外企業(yè)的成本降下來、盈利升上去，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國的同時(shí)，也填補(bǔ)中國的市場空白。

任建新先是給安迪蘇高層寫信表明并購意愿，通過各種渠道讓他們知道藍(lán)星是一個(gè)負(fù)責(zé)任的公司，并購不僅對藍(lán)星的發(fā)展有利，對安迪蘇未來的發(fā)展也有保障，但對方仍然很謹(jǐn)慎。他就主動(dòng)和安迪蘇公司的大股東和高管保持頻繁接觸，并和他們交上了朋友。每次安迪蘇的人到北京，任建新都要把他們接到家里，設(shè)家宴款待，甚至親自下廚包餃子給他們品嘗。

安迪蘇高層漸漸感覺到，眼前這位中國央企老板很有人情味。雙方開始了緊鑼密鼓的談判，終于，在安迪蘇的一次股東大會(huì)上，他們達(dá)成了一致：讓中國公司并購！被中國公司并購會(huì)有更大的市場前景！

低調(diào)操盤 強(qiáng)勢成長

每天早晨7時(shí)許，在北京中軸路上，總能看到一位身著短褲背心、腳穿運(yùn)動(dòng)鞋的中年男子在快步疾行，他就是任建新。步行40分鐘后，再乘車于8時(shí)準(zhǔn)時(shí)趕到辦公室。他不打高爾夫，也沒有其他嗜好。49歲的任建新從不休節(jié)假日，即使春節(jié)期間也要呆在辦公室。20多年來，任建新在公眾視野中是“神秘”的，他很少接受記者采訪，低調(diào)處事是人們對任建新的第一認(rèn)識，那么他究竟是怎樣一個(gè)人？他又是憑借什么成就今日的輝煌？跟隨他多年的親密伙伴說：“那得寫部小說。”

任建新出生于甘肅蘭州一個(gè)干部家庭，排行老二。到農(nóng)村插隊(duì)時(shí)，爸媽給他帶了一套“紅寶書”—— 《毛澤東選集》 。任建新還帶了一個(gè)“東西”——耿直的個(gè)性。一次外出勞動(dòng)中，一些大齡知青偷掰老鄉(xiāng)的玉米吃，任建新堅(jiān)決不參與，9個(gè)知青就把這個(gè)“刺頭”給收拾了一頓，年少的任建新接受了社會(huì)大學(xué)的第一堂課。從此，他努力學(xué)習(xí)《矛盾論》 、 《實(shí)踐論》 ，學(xué)會(huì)用辯證的眼光看世界，用實(shí)踐的方法解決問題。他的為人處世漸漸征服了人心，知青中的追隨者也越來越多，最后是任建新成了這9個(gè)人的“頭”。他的朋友憶及此事不勝感慨——現(xiàn)在任建新具備的素質(zhì)，在他16歲時(shí)已初現(xiàn)端倪：“他善于說服別人，講話極具鼓動(dòng)性，也善于扭轉(zhuǎn)危局�！�

1996年，任建新并購一家國有企業(yè)時(shí)，職工們因?yàn)閾?dān)心飯碗被砸集體上訪。任建新聞?dòng)嵡叭テ较⒕置妫�他的出現(xiàn)激起人群更大的騷動(dòng)。混亂中任建新忽然看到人群里站著一位老者，他立刻拽過一把椅子，招呼老人坐下：“大爺，您這么大歲數(shù)了別站著啊，有話咱們坐下來說�！庇忠谎燮骋娎先耸掷锒酥�茶杯，“大爺，我實(shí)在渴了，您的水讓我喝一口好嗎？”老人連連搖頭：“任總，這是我喝過的水，再給您喝怎么合適……”話還沒說完，任建新拿過結(jié)滿茶垢的玻璃杯，仰頭就是幾大口，他的“平民”舉動(dòng)讓人們安靜下來。任建新借機(jī)提出分別召開座談會(huì)的建議，贏得了與職工們溝通的機(jī)會(huì)和時(shí)間。

曾有人這樣描述任建新：“他是一個(gè)做事有韌勁的人。他認(rèn)準(zhǔn)的事，一定要干成�！庇腥苏f他極度自信，員工都對其敬畏有加。星火化工廠廠長鄭重曾跟隨任建新多年，對此他一笑置之：“任總的確非常自信，一旦認(rèn)定的事就堅(jiān)持到底。但他不獨(dú)裁，只要?jiǎng)e人說得有道理他都會(huì)聽。他發(fā)火是有的，但對事不對人�！�

在大多數(shù)人眼中，任建新一向是有情有義的。任建新曾裁減了公司機(jī)關(guān)44%的冗員，連自己的妻子都下了崗。但在藍(lán)星裁人，從不會(huì)解聘了事，任建新總是想辦法開辟新的崗位，甚至投資“馬蘭拉面”、“中車汽修”等產(chǎn)業(yè)，安置下崗員工。如果公司看中了哪個(gè)人，即使他沒能勝任委派的工作，任建新也總是繼續(xù)嘗試著為員工更換新崗位。

藍(lán)星收購的企業(yè)大多是瀕臨倒閉的國企，藍(lán)星并購一家，便救活一家，但也把自己的“老本”賠進(jìn)去很多。2003年藍(lán)星的整體利潤只有1億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%-80%。有人評價(jià)任建新的飛速擴(kuò)張是因?yàn)樗麑τ诩娌⒅亟M、規(guī)模經(jīng)營有特殊的嗜好，也有媒體刊登出一段據(jù)稱是藍(lán)星內(nèi)部人士的評價(jià)：“任建新其實(shí)不是一個(gè)完全的企業(yè)家，他是一個(gè)有著很強(qiáng)烈政治訴求的人�！比欢�，這個(gè)說法很快被藍(lán)星一位干部推翻了，他說任建新經(jīng)常告誡下屬的一句話是：“我們是在做企業(yè)，政治的事情少摻和�！边@位干部還言之鑿鑿地說，任建新曾經(jīng)有幾次機(jī)會(huì)去政府部門任職，但他都沒有去。坊間也有傳聞?wù)f，任建新的舉動(dòng)不過是為著報(bào)恩——作為從地方上成長起來的企業(yè)，任建新遇到了不少干擾和壓力，每到危局都獲得原化工部領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持，任建新回報(bào)的方式并非送禮，而是將化工部屬下的包袱企業(yè)一一解決掉。

這一說法獲得了任建新的伙伴周傳榮的認(rèn)同：“他是個(gè)知恩圖報(bào)的人，第一次主動(dòng)請纓接星火化工的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)的確很大，但他認(rèn)為，為了解決部里的困難，就是拼了藍(lán)星也要去做�！�

把理想深埋進(jìn)市場

做大事的人都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：不為眼前的利益所動(dòng)。這在任建新的身上體現(xiàn)得尤為突出。他的眼光總是跨越到常人看不到的地方，以至于每每做出的決定最初都讓公司管理層感到匪夷所思。

為了長遠(yuǎn)目標(biāo)，任建新砸鍋賣鐵都二話不說。1995年，藍(lán)星公司出產(chǎn)的防凍液出現(xiàn)質(zhì)量問題，任建新根本沒有核算成本就下令召回全部產(chǎn)品，并承諾對造成腐蝕的汽車部件加以賠償。那段時(shí)間，退貨在藍(lán)星公司的大院里堆成了一座小山，索賠的人更是絡(luò)繹不絕，其中也不乏渾水摸魚者，然而任建新睜只眼閉只眼，來者不拒。最后財(cái)務(wù)核算時(shí)發(fā)現(xiàn)，藍(lán)星因此損失了數(shù)千萬元人民幣，這相當(dāng)于藍(lán)星當(dāng)時(shí)一年的利潤。然而，經(jīng)過這次事件，產(chǎn)品質(zhì)量改善后，藍(lán)星防凍液贏得了消費(fèi)者的尊敬和信賴。不僅原有的客戶沒有流失，還增加了新的市場份額，“產(chǎn)品如人品”的質(zhì)量觀也由此深入人心。任建新就此對管理層說：“當(dāng)初為什么沒有先核算成本？品牌和信譽(yù)是沒法拿錢計(jì)算的，再說等算出成本來，一切都晚了�！薄澳切�渾水摸魚者不就是我們新的客戶嗎？”

上世紀(jì)90年代，藍(lán)星清洗的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了數(shù)億元，那時(shí)便有人勸任建新改制，將他們自己一手打造的企業(yè)私有化。但任建新堅(jiān)持把公司100%國有，說藍(lán)星的發(fā)展不能違背“興業(yè)報(bào)國”的初衷，改制方案也從此被束之高閣。

在為企業(yè)求得利益最大化的同時(shí)，任建新早已放棄了個(gè)人的小利。迄今為止，無論是藍(lán)星，還是中國化工旗下任何一家上市公司里，都沒有任建新的個(gè)人股份。也就是說，當(dāng)他離開藍(lán)星、離開中國化工時(shí)，他領(lǐng)取的將只有退休金。也正因如此，盡管20年來，他完全獨(dú)立控制著“中國最具發(fā)展?jié)摿Φ募瘓F(tuán)公司”，但卻從未在中國富人榜上出現(xiàn)過。

特立獨(dú)行的任建新讓很多人困惑不解：他到底想要什么？

“他的理想是什么，我說不準(zhǔn)。但絕不是用簡單的利益和金錢可以衡量的，所以他的眼界，能夠到達(dá)別人看不見的高度�！眲�憲秋這樣說。在藍(lán)星集團(tuán)遷京前后，與任建新一起創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)伙伴先后離職。他們早已明白，在藍(lán)星他們不可能像其他公司那樣，以創(chuàng)始人身份得到產(chǎn)權(quán)量化的實(shí)惠。但他們也理解任建新的抱負(fù)，所以走后均未聽到誰有只言片語的埋怨。

任建新很不愿意被描述、被評論，盡管前進(jìn)的路上崎嶇坎坷，但他只有現(xiàn)在時(shí)，沒有過去時(shí)，他仍在不知疲倦地疾行。

23年前的一個(gè)夜晚，一位26歲的青年帶領(lǐng)著6名同齡人，坐在中國大西北一座礦山的半山腰，仰望著天空，他們難以掩飾激動(dòng)的心情，因?yàn)檫@一天他們第一次享受到了創(chuàng)業(yè)的快樂——圓滿完成了第一單生意。

看著滿山遍野礦工拎著的礦燈，他們覺得就像滿天的星星在閃爍。這位青年頓時(shí)激情滿懷，從此立下一個(gè)宏愿：要讓他們的企業(yè)像那星斗一樣，遍布中國，照耀世界。他做到了。

任建新 - 人物故事

總經(jīng)理任建新

44歲的任建新是一個(gè)謎。即便在他突然發(fā)動(dòng)了一場對韓國第四大汽車廠商的驚世并購后，媒體依然無緣識其真容。當(dāng)我們試圖求解這個(gè)大膽而冒進(jìn)的商業(yè)行為的背后邏輯時(shí)，卻意外打開了一只隱秘黑匣：一個(gè)200億企業(yè)王國和其締造者的“非典型”商業(yè)故事。

早春二月的北京乍暖還寒。清晨，北三環(huán)中路的一棟老式灰色寫字樓前，十幾個(gè)中年婦女正在有組織地從卡車上卸下成千上百個(gè)砂鍋，領(lǐng)頭的婦女40歲出頭，個(gè)子不高，正埋頭清點(diǎn)著數(shù)目。很少有路人注意到這個(gè)叫潘靜的女子，更少人知道她的丈夫是任建新——中國藍(lán)星集團(tuán)的總經(jīng)理。

現(xiàn)在，幾乎所有人都把藍(lán)星看作一頭潛伏在平靜水面之下的巨鯨。去年12月，韓國第四大汽車制造商雙龍汽車公司的債權(quán)人宣布，在國內(nèi)外多家競標(biāo)收購者中，中國藍(lán)星集團(tuán)成為收購雙龍汽車的優(yōu)先買家。藍(lán)星擊敗的對手是像通用這樣的跨國汽車巨頭，也包括中國最大的汽車集團(tuán)上汽。雙龍的主要債權(quán)人長虹銀行(ChohungBank)甚至表示：“在收購價(jià)格、保障就業(yè)和收購后的增效作用等方面，藍(lán)星集團(tuán)的整體得分最高�！倍鴺I(yè)內(nèi)人士相信，雙龍債權(quán)團(tuán)的要價(jià)至少在6億美元以上。據(jù)稱，藍(lán)星集團(tuán)還提出2010年之前在韓國投資7億美元，以改善雙龍汽車的生產(chǎn)設(shè)備，并加強(qiáng)研發(fā)力量，在中國另外投資3億美元，以發(fā)展市場營銷和客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

然而在此之前，藍(lán)星只是一個(gè)以化工為主業(yè)的大型國企集團(tuán)，僅僅因?yàn)槠煜陆?jīng)營著一個(gè)規(guī)模尚小的汽車連鎖維修企業(yè)，就要并購一家遠(yuǎn)在異國、負(fù)債累累的整車制造廠，這讓西方分析人士實(shí)在莫明其妙，他們只好把它當(dāng)作中國汽車行業(yè)非理性投資的又一例表現(xiàn)。

別急，還有更讓人心跳的大手筆。藍(lán)星正在謀求和化工部下屬的昊華、華神兩大集團(tuán)合并，組建一個(gè)繼中石油、中石化之后的第三大石油化工新貴“中國化工集團(tuán)”。新公司的注冊資本為57億元，資產(chǎn)規(guī)模為300億。按照計(jì)劃，新的中國化工集團(tuán)將對藍(lán)星、昊華和華神三大集團(tuán)的近300家子、孫公司進(jìn)行整合，并入10大子公司中。

在這一系列眼花繚亂的商業(yè)動(dòng)作后面，隱藏著一套外人看來難以理解的復(fù)雜邏輯。而所有問題的答案只掌握在一個(gè)人手中。所以你需要知道：任建新是誰？

很遺憾，他從未進(jìn)入過媒體眼中的知名企業(yè)家群落，我們在《Forbes》的中國富人榜上也找不到他。他是如此的低調(diào)，以至于我們只能翻藍(lán)星集團(tuán)的內(nèi)部報(bào)紙才找到一張他的照片。

他發(fā)跡于中國最缺乏商業(yè)土壤的城市之一——甘肅蘭州，走過了一條與同時(shí)代企業(yè)家完全不同的道路。他有充足的理由將其締造的企業(yè)私有化，卻在做大后拱手將其100%歸為國有。他的早年經(jīng)歷很接近硅谷創(chuàng)業(yè)家們的“車庫故事”，最終卻成了一名體制內(nèi)企業(yè)的掌權(quán)者。

數(shù)位接近任的身邊人士稱，他的性格暴躁，極度自信，但既不貪財(cái)也不好色，時(shí)常有商業(yè)上的奇思妙想。他的很多商業(yè)行為完全不合牌理，卻恰好迎合了一個(gè)轉(zhuǎn)型社會(huì)的需要。他是藍(lán)星說一不二的絕對獨(dú)裁者，員工對其敬畏有加。在總經(jīng)理的位置上他已經(jīng)呆了20年，而且藍(lán)星從未被派過董事長或黨委書記。

他領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)橫跨十大產(chǎn)業(yè)，有3家上市公司，總資產(chǎn)200億，年銷售收入102億元的龐大企業(yè)集團(tuán)，但2003年的整體利潤卻只有區(qū)區(qū)1億元，資產(chǎn)負(fù)債率卻高達(dá)70-80%。內(nèi)部人都知道，任對于兼并重組、規(guī)模經(jīng)濟(jì)有著不一般的愛好。他常說的一句話是：“如果1000粒米中能夠有一粒成功也是不錯(cuò)的”。

在藍(lán)星集團(tuán)的宣傳冊上，概括了他總結(jié)的“藍(lán)星觀念”，人才觀是天生我才必有用；用人觀是吃里扒外的人不能用；義利觀是最鄙視見利忘義的人等等。

他讓自己的哥哥、妻子、妻弟等都下了崗，然而，任的妹妹、妹夫仍然在管理藍(lán)星在美國的業(yè)務(wù)，任的弟弟也在改制后的馬蘭拉面擔(dān)任總經(jīng)理。任甚至請了一位韓國人擔(dān)任藍(lán)星的副總經(jīng)理。這位名為趙蘇珊的女士據(jù)稱出身望族，收購雙龍正是她在其中穿針引線。