桑迪·威爾 - 主要業(yè)績

●1996年旅行者集團(tuán)憑借213億美元的年收益躋身“財富500大”前40強(qiáng)。其綜合市值已達(dá)340億美元。

●成功地與花旗銀行合作，成為金融業(yè)巨艦。

桑迪·威爾 - 管理精粹

●“桑迪·威爾管理隊伍的最有效辦法，就是為他的高層職員提供可觀的公司股權(quán)和優(yōu)惠認(rèn)購權(quán)，讓他們?yōu)樽约旱睦�益，同時也是公司的利益忘我工作。”——《財富》雜志評桑迪·威爾。
　　
“在10年的時間里，桑迪·威爾把一系列前景堪憂的公司打造成華爾街金融巨艦。”——商業(yè)周刊1997 

桑迪·威爾對利潤的追求似乎永無止境。在把一家公司送入正軌后，他會轉(zhuǎn)而尋覓新的利潤增長點(diǎn)。對于那些在金融服務(wù)業(yè)卓有建樹的管理人才，威爾會不惜重金把他們召到自己麾下。他管理隊伍的最有效辦法就是為他的高層職員提供可觀的公司股份和優(yōu)惠認(rèn)購權(quán)，讓他們?yōu)樽约旱睦�益（同時也是為了旅行者的利益）忘我工作。

在10年的時間里，桑迪·威爾把一系列前景堪憂的公司打造成華爾街的金融巨艦。

在紐約曼哈頓旅行者集團(tuán)總部，華爾街頭號人物桑迪·威爾（Sanford I．Weill）辦公室的一角掛著一塊紅木底的霓虹燈牌，這是桑迪·威爾的部下送給他的特別禮物。牌上的上百枚彩燈組成的字樣是“The Chairman is not happy”（總裁不高興），可每當(dāng)桑迪·威爾按下背面的開頭，牌上的那句話總讓他喜形于色，因?yàn)殡娏鲿�十分頑皮地繞過“not”這個詞而展現(xiàn)在牌上的話就變成了“The Chairman is happy”（總裁高興）。從早期的商業(yè)信貸到今日的保險，金融服務(wù)市場的滾滾財源怎能不讓這位商界巨子笑逐顏開？

1996年，旅行者集團(tuán)憑借213億美元的高額年收益躋身“財富500大”前40強(qiáng)。它的綜合市值已達(dá)340億美元，超過了另一家金融集團(tuán)美國運(yùn)通。

熟知威爾的人都清楚他今日的成就的確來之不易。10年前，威爾還在為失業(yè)所困擾，盡管多年的積蓄讓他無須為生計發(fā)愁，但生性好強(qiáng)的威爾顯然不肯在沉默中了此一生。一個偶然機(jī)會使他當(dāng)上商業(yè)信貸公司的執(zhí)行總裁。他曾企圖吞并美洲銀行與美國運(yùn)通分庭抗衡，但均以失敗告終。從商戰(zhàn)廢墟里爬出來的桑迪·威爾放棄了過去那些不切實(shí)際的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行當(dāng)。他收購了一家小型信貸公司，而后又兼并了一家保險公司。10年的辛勤勞作，使桑迪·威爾再度亮相時著實(shí)讓人大吃了一驚。昔日那只四處碰壁的丑小鴨，如今已成了擁有23億美元利潤的金融巨頭。就連通用電氣的杰克·韋爾奇都說：“桑迪是那種能用空氣賺錢的人，他的經(jīng)歷如神話一般讓人不可思議�！�

旅行者集團(tuán)的投資者們更是額手稱慶，在過去10年，桑迪·威爾為他們帶來了28％的高額投資回報率。旅行者的價格利潤比（price／earnings）也告別了80年代的一位數(shù)歷史，達(dá)到了15點(diǎn)。按美元計算，1986年的商業(yè)信貸公司（1992年更名為旅行者集團(tuán)）的單股價已翻了10情達(dá)到了51美元。旅行者集團(tuán)的市場資產(chǎn)增長了330億美元，其中一部分增長來源于發(fā)行新股票，但更主要的，是因?yàn)槁眯姓吖善痹谌A爾街一路所向披靡，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，桑迪·威爾無疑是美國企業(yè)界近10年來最杰出的管理者之一。

桑迪·威爾對旅行者股票一直是趨之若鶩，這使他感到他是在為自己創(chuàng)造財富。目前，他手中握有880萬股旅行者股份，價值4.5億美元。此外，他還享有650萬股的優(yōu)惠認(rèn)購權(quán)，這將為他帶來1．4億美元的紅利。即使兜里懷揣著別人的錢，威爾也想盡辦法讓自己從中獲利。他機(jī)敏干練的經(jīng)營手法被眾多商家視為圭臬，而他的對手對他則是談虎色變。曾一度對他推崇備至的杰克·韋爾奇，在1992年的一場談判中也嘗過與桑迪·威爾作對的苦頭。桑迪·威爾的談判手法幾乎無懈可擊，他會讓你在談判中占盡先機(jī)，甚至覺得大占便宜。直到簽訂了最終協(xié)議，你才會發(fā)覺自己早以落入了他設(shè)下的圈套。在1992年的談判中，威爾以難以置信的低價收購了通用電氣屬下的一家大型公司KidderPeabody，這種賠錢的買賣在杰克·韋爾奇的從商生涯中也是絕無僅有的。

據(jù)內(nèi)幕人士披露，旅行者集團(tuán)幾乎所有高層職員都曾立誓絕不轉(zhuǎn)讓手中的股份。有這樣一批忠肝義膽的部下鼎力相助，也難怪旅行者集團(tuán)能在金融服務(wù)業(yè)攻城掠地、縱橫馳騁。威爾在公司內(nèi)的威望極高，但他的為人卻很隨和，他不但對下屬關(guān)懷備至，對他們的家人也照顧得十分細(xì)心周到。當(dāng)然作為一名商人，他也有殘忍的一面。他討厭有人和他作對。一旦他發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)有誰三心二意，他會毫不猶豫地把那人踢出旅行者的門檻，即使對他的至友也不例外。威爾私下也曾表示他會為這樣的結(jié)果感到內(nèi)疚，但他別無選擇。有人曾問桑迪·威爾在管理隊伍上花費(fèi)如此高額的代價是否值得？他笑了笑說：“我想每位旅行者的投資者心中一定有了答案。”

同許多崇尚獨(dú)裁的執(zhí)行總裁不一樣，桑迪·威爾顯得更有自知之明。他深知管理好這樣一家大型集團(tuán)非一個人能力所及，他需要找人來為他分擔(dān)。41歲的詹姆士·迪蒙，現(xiàn)任旅行者集團(tuán)的董事會主席，在過去15年里一直是威爾最得力的合作伙伴。兩人配合默契，親密無間，以至于公司里的員工把兩人的合作稱為“桑迪和杰米的聯(lián)袂主演”。然而，本質(zhì)上說旅行者集團(tuán)仍是桑迪·威爾的公司。一位與威爾共事多年的資深董事說：“盡管桑迪無暇顧及一些日常瑣事，但他十分清楚公司里都發(fā)生了什么�！�

另一個事實(shí)使桑迪·威爾在旅行者集團(tuán)內(nèi)部的家長角色更為突出，即他的兩個孩子都在旅行者身居要職。40歲的馬克·威爾是旅行者集團(tuán)的投資主管，負(fù)責(zé)經(jīng)營資產(chǎn)達(dá)560億美元的證券和房地產(chǎn)。女兒杰西卡·威爾則負(fù)責(zé)史密斯·巴尼互惠基金的運(yùn)作，該基金總額已高達(dá)750億美元。在公司里，威爾的兩個孩子除了工作更加辛勞外，待遇并不比別的管理者優(yōu)厚。兩人都深受旅行者員工們的愛戴。

威爾的妻子，62歲的瓊，在與威爾共同走過的42年里給予了他很大的支持和幫助。同許多總裁夫人一樣，瓊不但在生意上為威爾出謀劃策，同時還把丈夫的生活安排得井井有條。威爾根相信妻子的直覺和眼力。有時在化裝舞會上，威爾會悄悄地向妻子指明他有意聘用的人。如果在晚會結(jié)束時他看到瓊的拇指朝下，那么那人就決不可能邁進(jìn)旅行者集團(tuán)的總部大樓。瓊還是一位十分投入的聽眾，她會耐心地等待威爾把牢騷發(fā)完并說上幾句安慰話，也會興致勃勃地聽丈夫描繪未來旅行者的宏偉藍(lán)圖。威爾的一位好友不無羨慕地對他說：“要是我的妻子能像瓊那樣讓我把話說完，我們也許就不會離婚了�！�

無論是在旅行者集團(tuán)的高層職員家庭宴會上，還是在有各大公司頭面人物出席的年度慶典上，威爾夫人都是最引人注目的發(fā)言人。在那場為重振普瑞瑪瑞卡金融服務(wù)公司而召開的股東會上，瓊更成了人們關(guān)注的焦點(diǎn)人物。當(dāng)時普瑞瑪瑞卡金融服務(wù)公司主要開展廚房用具安全保險業(yè)務(wù)。公司的保險推銷員大多是兼職，他們來自不同種族，但很大一部分是中產(chǎn)階級的夫妻搭檔。對于這些仍在追尋“富翁夢”的中年夫婦來說，威爾夫婦的奮斗歷程一直是他們競相效仿的榜樣。50年代，桑迪·威爾還是華爾街一名不起眼的小職員，月薪僅150美元。瓊回憶說，那時的生活十分拮據(jù)，微薄的收入甚至無法同時支付一周的牛奶費(fèi)以及購買足夠的嬰兒尿布。相比之下，這些中產(chǎn)階級的推銷員日子要好過得多。

桑迪·威爾 - 再度創(chuàng)業(yè)

瓊·威爾很少向媒界談及她和威爾從前的生活。但1990年她承認(rèn)在幾年前，為尋求精神幫助她曾向她的心理醫(yī)生透露了威爾的兩樁大買賣，即1981年威爾將他一手培植起來的西爾森（Shearson）股票代理公司賣給了美國運(yùn)通，另外在1986年威爾決定著手兼并美洲銀行。那位心理醫(yī)生對威爾的動向早有耳聞，在得到威爾夫人的證實(shí)之后欣喜若狂，他不但自己購進(jìn)了大量美國運(yùn)通和美洲銀行的股票，還把消息泄露給了另一位股票投機(jī)商。兩人在股票交易中大撈了一筆。幾年后那位心理醫(yī)生受到了拘禁，除了繳納巨額罰款外，他被判參加5年的公共義務(wù)勞動，并被強(qiáng)制參加了一門道德課程教育。瓊得到了500萬美元的精神賠償，但她仍對此事深感內(nèi)疚。她認(rèn)為由于自己的過失使威爾蒙受了很大的傷害。

威爾兼并美洲銀行計劃的失敗使瓊陷入了極大的精神恐慌之中，因?yàn)閺?985年到1986年有13個月威爾處于失業(yè)的狀態(tài)。這之前威爾還是美國運(yùn)通的一名高層主管，由于沒能把主管的消防員基金（Fireman Fund）帶出困境而被迫辭職。威爾本可以在平靜悠閑的環(huán)境中了卻余生，但強(qiáng)烈的事業(yè)心卻使離職在家的桑迪·威爾如坐針氈。不久，他找到了詹姆士·迪蒙。29歲的迪蒙從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后在威爾手下作了3年的業(yè)務(wù)助理。兩人合伙在曼哈頓西格蘭大廈租了5間辦公室，開辦了一家金融服務(wù)公司。從此威爾開始了新的創(chuàng)業(yè)歷程。除了午飯時間外，西格蘭大廈里的人們很難見到威爾和迪蒙。他們倆經(jīng)常到樓下的一家餐廳吃午飯，威爾把那兒稱作是公司的自助食堂。每天在送走最后一位客戶后，威爾就會關(guān)起門來仔細(xì)研究其他金融公司的運(yùn)營狀況記錄。很快他就發(fā)現(xiàn)了自己獵捕的目標(biāo)——美洲銀行。相對美國運(yùn)通這只金融界的雄獅來說，美洲銀行這只掉隊的羚羊更適合威爾的胃口。他直截了當(dāng)?shù)貙懶鸥嬖V美洲銀行的執(zhí)行總裁山姆·阿姆科斯特，說他十分樂意接管他的位子。不幸的是，在這關(guān)鍵時刻美洲銀行的董事會對由威爾接任總裁一事意見不一，使得威爾眼巴巴地望著這只到手的羚羊從槍口下溜掉。于是，他又只得回到西格蘭的辦公室去接待他的老客戶或翻閱公司的運(yùn)營狀況記錄。

事實(shí)上，桑迪·威爾有機(jī)會在金融服務(wù)界嶄露頭角，很大程度上應(yīng)歸功于美國《財富》雜志為他撰寫的一篇專題報道。那篇題為《不可多得的管理者：桑迪·威爾》把威爾的管理才干展露得淋漓盡致。商業(yè)信貸公司的兩位財政主管讀到這篇文章時簡直如獲至寶。他們甚至沒來得與自己的上司商量就迫不及待地去登門拜訪了桑迪·威爾。他們的目的就是說服桑迪·威爾將商業(yè)信貸公司從數(shù)據(jù)控制公司（Control Data）手中買下來。桑迪·威爾知道數(shù)據(jù)控制公司的老板早有意賣掉商業(yè)信貸公司，當(dāng)他還在美國運(yùn)通任職時，美國運(yùn)通和數(shù)據(jù)控制兩大公司的決策層曾就此事進(jìn)行過磋商，但因美國運(yùn)通的董事會在商業(yè)信貸公司轉(zhuǎn)讓的問題上出現(xiàn)了較大分歧，兩方?jīng)]能達(dá)成最終協(xié)議。1986年11月，數(shù)據(jù)控制公司在股市公開交易中拋售了82％的商業(yè)信貸公司的股票，這無疑等于是在給岌岌可危的商業(yè)信貸公司雪上加霜。不久商業(yè)信貸公司的單股價由20．5美元暴跌至5美元。商業(yè)信貸公司的兩位財政主管自然不愿坐以待斃，唯一的希望就是向桑迪·威爾表明事情并不是他想象中的那么糟。他們解釋說，導(dǎo)致商業(yè)信貸公司每況愈下的原因并不是商業(yè)信貸公司本身不具備發(fā)展?jié)撡|(zhì)，而是因?yàn)閿?shù)據(jù)控制公司在金融服務(wù)業(yè)的節(jié)節(jié)敗退封殺了商業(yè)信貸公司進(jìn)入國內(nèi)市場的通道。情急之下，商業(yè)信貸公司只得在以色列和拉丁美洲盲目地遍地撒網(wǎng)，結(jié)果不但沒能挽回敗局，反而增加了許多呆帳。

威爾靜靜地聆聽著兩位來訪者的每一句話，也許當(dāng)初在他萌生吞并美洲銀行的狂妄念頭時，他就應(yīng)該先靜下心來對自己的行為作一番冷靜的思考。這一次桑迪·威爾顯然不會讓自己再重蹈覆轍。他花了10個月時間耐心地對商業(yè)信貸公司的市場資產(chǎn)、經(jīng)營管理和服務(wù)質(zhì)量做了全方位的調(diào)查。透過撲朔迷離的塵霧，他看到的是一顆鮮為人知的高能內(nèi)核，它的能量足以震撼整個金融服務(wù)業(yè)。當(dāng)威爾確信自己找到的是一塊高純度的金礦時，壓抑已久的冒險家的野心又一次在他心中急劇膨脹。

不久，桑迪·威爾與數(shù)據(jù)控制公司達(dá)成了轉(zhuǎn)讓協(xié)議。他個人投資700萬美元購買了商業(yè)信貸公司的股票，并成為商業(yè)信貸公司總裁辦公室的新主人。年僅30歲的迪蒙也成為商業(yè)信貸公司的首席財政主管。當(dāng)?shù)厦蓪?2．5萬美元的積蓄交給威爾時，他說：“桑迪，這次我可是傾家蕩產(chǎn)了。”在商業(yè)信貸公司改旗易幟的當(dāng)年，公司的營業(yè)額即上升到11億美元，純利潤達(dá)4600萬美元。在金融服務(wù)界，商業(yè)信貸公司取得的戰(zhàn)果也許算不上什么驚人之舉，但迪蒙說：“這是一個良好的開端，它不但使我們看到了生存的希望，也為我們今后的發(fā)展奠定了牢固的基礎(chǔ)�！�

商業(yè)信貸公司的業(yè)務(wù)開始蒸蒸日上，隨之而來的各種誘惑與挑戰(zhàn)讓威爾既感到興奮而又有些惶恐不安。他終于體會到了他畢生追求的那種成就霸業(yè)的感覺，他知道自己必須把握好這次難得的機(jī)遇。先是迪蒙被派往了巴爾的摩（商業(yè)信貸公司總部所在地），緊接著威爾和他的管理隊伍也搬進(jìn)了巴爾的摩的商業(yè)信貸公司總部大樓。從周一到周五他與部下同吃同住，共商制勝策略。在他的督促下，整個公司如同換了引擎的列車一樣開始提速運(yùn)轉(zhuǎn)。為了集中資金投入更有利可圖的行業(yè)，威爾終止了在以色列的信貸業(yè)務(wù)，不久拉丁美洲的貸款項(xiàng)目也從公司的發(fā)展計劃中被刪除。這樣，威爾再也不必為那些盤根錯節(jié)的呆賬提心吊膽。

1986年，當(dāng)商業(yè)信貸公司在國內(nèi)站穩(wěn)腳根后，威爾開始把目光投向海外市場，他用15億美元的現(xiàn)金和股票收購了杰拉爾德·特賽集團(tuán)屬下的普瑞瑪瑞卡公司（PrimericaCorp．）。然而，最讓桑迪·威爾引以為豪的，是他從杰拉爾德·特賽集團(tuán)手中買下了史密斯·巴尼股票代理公司。盡管當(dāng)年他正是因?yàn)榻?jīng)營股票代理不善而被美國運(yùn)通掃地出門的，但多年來威爾對股票代理一直情有獨(dú)鐘。威爾隨時都在關(guān)注華爾街的一舉一動，他甚至能精確地繪出商業(yè)信貸公司股票的走勢曲線圖。他至今仍清楚地記得1990年爆發(fā)的金融服務(wù)業(yè)信譽(yù)危機(jī)，商業(yè)信貸公司也受到了嚴(yán)重沖擊。他面帶沮喪地說：“我們的股票一度跌至17美元，不，準(zhǔn)確地說是16．87美元。對我們來說這是前所未有的打擊。”

也就是在1990年，威爾決定把西爾森從美國運(yùn)通手里贖回來。在他看來，把自己創(chuàng)辦的公司賣給別人是一種恥辱。1993年，威爾如愿以償?shù)貙?shí)現(xiàn)了西爾森與史密斯·巴尼股票代理公司的合并。西爾森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情況下，史密斯·巴尼股票代理公司的年平均利潤可達(dá)1.5億至2億美元。有了西爾森的協(xié)助，史密斯·巴尼股票代理公司的年利潤可望突破10億美元。1996年，史密斯·巴尼的實(shí)際年利潤已達(dá)8．89億美元，占了旅行者集團(tuán)總利潤的37％。史密斯·巴尼的投資回報率也高達(dá)30％，這一數(shù)字使那些金融服務(wù)業(yè)的老牌勁旅們望塵莫及。

西爾森的回歸將旅行者集團(tuán)推向了一個史無前例的巔峰，但它同時也結(jié)束了旅行者集團(tuán)連續(xù)10年保持28％的利潤增長幅度的記錄。要在龐大的基數(shù)上再度重演過去的輝煌歷史，對威爾來說無疑將是另一次極限沖刺。威爾向媒界透露他的下一步目標(biāo)是使旅行者集團(tuán)的利潤每5年增長一倍。為確保這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從現(xiàn)在起，今后5年內(nèi)旅行者集團(tuán)的利潤增長率必須保持在15％以上。別小看這15％的利潤漲幅，在1997年的“財富500大”中只有67家公司達(dá)到了這一水平，并且這些公司的執(zhí)行總裁大多與桑迪·威爾一樣都是從商業(yè)信貸公司這樣的小公司開始起步發(fā)展的。目前旅行者集團(tuán)已在金融服務(wù)業(yè)獨(dú)占鰲頭，但要讓這只猛犸巨象跑起來像以前那樣輕松已絕非易事。首先，旅行者集團(tuán)必須繼續(xù)保持它在保險業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。其次，在提高營業(yè)額的同時要嚴(yán)格控制成本增長。最后，旅行者集團(tuán)必須抓住機(jī)遇兼并更多的企業(yè)來鞏固自己的根基。只有以上幾點(diǎn)齊頭并舉，旅行者集團(tuán)才能繼續(xù)在金融服務(wù)業(yè)立于不敗之地。

桑迪·威爾 - 成功的利器

多年來，保險業(yè)一直是旅行者集團(tuán)的核心支柱。事實(shí)上，“旅行者”這個名字正是來源于威爾在1992年收購的旅行者保險公司（Travelers Insurance）。1996年威爾更是擺出了一副通吃的派頭，出資40億美元收購了財產(chǎn)事故保險公司伊特納（Aet na）。為避免旅行者集團(tuán)的結(jié)構(gòu)過于龐雜，桑迪·威爾對幾家子公司進(jìn)行了精簡。他以9億美元的高價轉(zhuǎn)讓了旅行者集團(tuán)的醫(yī)療保險公司，他還打破公司界域組建了旅行者財產(chǎn)事故保險公司（Travelers Property Casualty，簡稱TAP），并在1996年股市的公開交易中轉(zhuǎn)讓了該公司18％的股份。除此之外，旅行者集團(tuán)還擁有另外兩家保險公司，一家是旅行者人壽及養(yǎng)老保險（Travel ers Life &Annuity），另一家是普瑞瑪瑞卡金融服務(wù)，主要經(jīng)營廚具安全保險業(yè)務(wù)，雖共侍一主，這兩家公司實(shí)際上是同床異夢。旅行者人壽保險提出的口號是：“一次投資，終身受用。”而普瑞瑪瑞卡金融服務(wù)也針鋒相對地打出了他們的宣傳標(biāo)語：“限期服務(wù)使您享有更大的投資空間�！睙o孔不入的普瑞瑪瑞卡保險推銷員總會不失時機(jī)地慫恿人壽保險的客戶加入他們的服務(wù)行列。

在威爾眼中，普瑞瑪瑞卡不但是一只展翅高飛的信天翁，也是他幾十年從商生涯中的經(jīng)典力作。目前在普瑞瑪瑞卡服務(wù)的保險推銷員有9萬人之多，但威爾卻不必給他們發(fā)薪水。同瑪瑞·凱（Mary Kay）化妝品和安利（Amway）洗滌用品一樣，威爾在普瑞瑪瑞卡推行的是一種類似于傳銷方式的營銷策略。每一名保險推銷員都分別與他們的雇主單獨(dú)簽約，按客戶投保金額的多少提取酬勞。這種方式使威爾不必花費(fèi)一分錢就能建立起龐大的金字塔形營銷網(wǎng)絡(luò)。

在威爾剛買下普瑞瑪瑞卡時，它正處于內(nèi)外交困的危險境地。激烈的市場競爭使普瑞瑪瑞卡舉步維艱，一些推銷員趁機(jī)串通起來要求公司付給他們更高的酬勞，否則他們將離開普瑞瑪瑞卡。久經(jīng)沙場的桑迪·威爾在平息這場蕭墻之亂中顯示出了超凡的魄力。他撤換了普瑞瑪瑞卡所有部門經(jīng)理以上的高層職員，加強(qiáng)了對中下層職員的專業(yè)培訓(xùn)及紀(jì)律管制。1993年普瑞瑪瑞卡的經(jīng)營運(yùn)作開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并由此一躍成為旅行者集團(tuán)最強(qiáng)勁的引擎。

在集團(tuán)內(nèi)部推行“交叉營銷”（cross－selling）是威爾的另一條制勝策略。這一作法打破了集團(tuán)內(nèi)部的部門界域，使各子公司在團(tuán)結(jié)協(xié)作中互惠互利。一方面，威爾充分發(fā)揮普瑞瑪瑞卡龐大客戶口優(yōu)勢，為商業(yè)信貸公司的廣告貸款、旅行者財產(chǎn)事故保險公司（TAP）的汽車保險以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金尋求更多的發(fā)展機(jī)會；另一方面他又利用史密斯·巴尼財經(jīng)顧問的卓著信譽(yù)，向小型企業(yè)業(yè)主們推薦由旅行者人壽養(yǎng)老保險推出的養(yǎng)老金計劃。在威爾看來，只有了解客戶需求，發(fā)揮自身優(yōu)勢，挖掘市場潛力，企業(yè)才能在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。

盡管交叉營銷為旅行者集團(tuán)拓展了廣闊的市場空間，但它帶來的利潤與整個集團(tuán)的利潤總額相比僅算得上是滄海一粟（不足3％），而這一策略也絕非桑迪·威爾個人的天才創(chuàng)舉。幾年前美國運(yùn)通的執(zhí)行總裁就曾運(yùn)用“交叉營銷”在金融服務(wù)界狂轟濫炸，結(jié)果收效甚微。因此，當(dāng)桑迪·威爾再次提出使用這一策略時立即遭到了很多人的反對。第一個站出來支持威爾的人是彼得·林奇（華爾街最有名的基金經(jīng)理人），林奇一直對威爾抱有很大的信心。早在1986年，也就是威爾接管商業(yè)信貸公司后不久，林奇就把他一手創(chuàng)辦的麥哲倫基金（magellan Fund）全盤托付給了桑迪·威爾。1988年，在旅行者集團(tuán)兼并普瑞瑪瑞卡時，“華爾街報道”的記者曾撰寫了一篇特別報道，記述了當(dāng)時華爾街對金融服務(wù)業(yè)的不信任，以及業(yè)內(nèi)同行對“交叉營銷”的普遍懷疑。今天，威爾已用無可辯駁的事實(shí)對這些偏見作了最有力的反擊。林奇說：“面對別人的指責(zé)，桑迪總是默不作聲。他只是走出門去，繼續(xù)做他要做的事。”

桑迪·威爾下一步究竟有什么打算？各大金融服務(wù)公司的信息主管們?yōu)榱苏页鲆稽c(diǎn)蛛絲馬跡可謂煞費(fèi)苦心。據(jù)威爾的一位密友透露：“每當(dāng)桑迪打算收購一家新公司時，他的體重就會急劇增加。而得手之后，他又會很快消瘦下來�！爆F(xiàn)在，業(yè)內(nèi)的競爭對手們又得當(dāng)心了，因?yàn)樽罱�威爾的肚子又出現(xiàn)了發(fā)福的跡象。  

桑迪·威爾 - 《資本之王：桑迪·威爾》

在美國百駒競走、各擅其長的金融界里有這樣一位逸群之才，他曾把一系列前景甚憂的公司打造成了華爾街的金融巨艦；并且獲得了《行政總裁》雜志所評選的“美國2002年度最佳總裁”的殊榮；他以一個冷酷的交易能手而稱著，與杰克·韋爾奇和沃倫·巴菲特一并成為了傳奇人物，他就是花旗集團(tuán)的現(xiàn)任總裁－－桑迪·威爾。

 《資本之王：桑迪·威爾》一書是對美國金融界翹楚桑迪·威爾的職業(yè)生涯以及花旗集團(tuán)創(chuàng)建歷程的回顧與反思。作者以獨(dú)特的睿智和冷峻的目光透視了美國的金融界，將其親身采訪所掌握的大量的第一手資料凝聚于筆端，生動而深刻地勾畫出了花旗集團(tuán)創(chuàng)建的歷史長卷，為金融界留下了許多珍貴的“歷史剪影”。本書講述了一個來自布魯克林中產(chǎn)階級家庭的小伙子成長為出色的公司交易人的傳奇故事。書中還論及了一項(xiàng)切實(shí)可行的人生規(guī)劃，這項(xiàng)人生規(guī)劃造就桑迪·威爾成為了美國華爾街人人膜拜的靈魂人物，這項(xiàng)規(guī)劃也使花旗集團(tuán)成為了當(dāng)今得到世人認(rèn)同的成功故事之一。

桑迪·威爾在美國以殘酷和冷血著稱的商界奮戰(zhàn)達(dá)四十年之久，他不僅賦予了“交易”一詞一個全新的定義，而且逐漸成為了交易的化身，被譽(yù)為“資本之王”。他的成就在其能力的筑建和關(guān)系的維繼中得到了人們的認(rèn)同。但是，人們往往只看到了桑迪·威爾今日的輝煌，而忘卻了其往昔的艱辛。威爾是東歐猶太人，他承繼了祖輩遺留下來的堅毅性格，但是在非�？粗仉A層和宗教（更不用說種族了）、等級劃分森嚴(yán)的華爾街，他的機(jī)會少之又少。也正是因?yàn)檫@樣，當(dāng)他日后成功地打破這些障礙時，品嘗到的成功的滋味就更加甜美。他憑借自己獨(dú)特的管理風(fēng)格以及鐵一樣的手腕一次次從商戰(zhàn)的廢墟中重新崛起。桑迪·威爾的行事一貫出人意料、超乎尋常，因而總是招來媒體的喋喋不休甚至是惡意誹謗，但威爾卻能以他特有的交易生涯以及對慈善事業(yè)的諸多付出而被世人稱道。他的脾氣暴躁，但仍能集精兵于麾下；威爾擁有著一支“夢之隊”，他善于親自挑選有才華的年輕經(jīng)理，然后鼓勵、調(diào)動、懇求、而且－－可以說－－迫使他們成功的能力，已傳為佳話。他善于任人唯賢，但卻時常與合伙人齟齬不合；所以很難對他褒貶與奪。9·11恐怖襲擊事件發(fā)生以后，桑迪·威爾在國際金融舞臺上的地位愈加重要，他穩(wěn)定國際金融市場的作用也日益突出。花旗集團(tuán)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和收益增長計劃基本沒有受到這次沖擊的影響。由桑迪·威爾獨(dú)自掌舵，花旗集團(tuán)更會有效地進(jìn)行人員裁減、削減成本、提高收益。更加有利于在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張。關(guān)于他的接班人問題仍是一個不解之謎，但如今69歲的威爾還尚未有引退的打算。

本書的作者以其嫻熟的文字駕馭能力，將威爾的管理才干展露得淋漓盡致，為我們勾勒出了一個真實(shí)的、有血有肉、有喜有悲的桑迪·威爾。讀者亦可以從桑迪·威爾的人生歷程來閱歷一個牽動著世界經(jīng)濟(jì)筋脈的金融王國－－花旗集團(tuán)。作為一部商界巨擘的成就史，本書具有不容忽視的作用，書中語言新鮮而深刻，使艱澀的新經(jīng)濟(jì)理念淺顯易懂，頗省讀者之心力。書中內(nèi)容豐富、見解深刻獨(dú)到、情節(jié)生動有趣、人物形象逼真，不容錯過！

本書為銀行業(yè)界提供了一個里程碑式的見證。對于正在加速改革與發(fā)展步伐的中國金融業(yè)來說，具有一定的啟示與借鑒意義。尤其值得金融從業(yè)人員一讀。書中的競爭意識、創(chuàng)業(yè)精神、成功經(jīng)驗(yàn)以及卓而不群的思維方式，都值得金融業(yè)界人士借鑒。而桑迪·威爾成為資本之王的艱辛歷程必將激發(fā)那些未來的公司領(lǐng)袖，使他們經(jīng)過縝密思考之后踏上他們的交易行程，這樣才能應(yīng)付裕如、所向必利。然而，即使你不是一位投資者或未來的CEO，本書所涵蓋的眾多交易咨訊，也會使那些興趣于此的讀者得到一種全方位的了解與享受。

建樹不如威爾的人都可能被人們記住，因此，威爾必將以他在資本運(yùn)作的過程中扭轉(zhuǎn)乾坤的能力被人們永不忘懷。

桑迪·威爾 - 參考資料

http://www.igo5.com/news/newscom/200301/0109/20030109141719854.asp