李斯閣 - 概述
1995年，李斯閣擔(dān)任采購部執(zhí)行副總裁。當(dāng)他1979年開始在卡車運(yùn)輸隊工作后，他大多數(shù)時間花在后勤領(lǐng)域，曾擔(dān)任運(yùn)輸部總監(jiān)、運(yùn)輸部副總裁、配送部副總裁和物流部高級副總裁。該領(lǐng)域是沃爾瑪?shù)恼信疲彩抢钏归w的拿手好戲，但他是采購工作的新手。上任時，他內(nèi)心的詫異一點也不比別人少。1995年10月李斯閣在歐洲進(jìn)行考察物流之旅時，委任狀下達(dá)了。根據(jù)傳真的約定，阿肯色時間上午7時，收費(fèi)電話打到了總部。他站在巴黎的收費(fèi)電話前，聆聽公司治理層的淡話－－格拉斯、羅布·沃爾頓、菲爾茲和唐·索得奎斯特，他是沃爾瑪深具影響力的資深副總裁。他們請他下周一就職。格拉斯說他知道李斯閣有勝任首席執(zhí)行官的潛力，但假如公司打算接受他擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，他需要有零售業(yè)務(wù)方面的直接經(jīng)驗。
從那時起，李斯閣已經(jīng)成為沃爾瑪高層領(lǐng)導(dǎo)者心目中的未來掌門人人選了。而此時，正值沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額在多年連續(xù)增長后有所下降，這時公司是一次震動。2450億美元的市值似乎要不可思議地化為烏有。業(yè)務(wù)萎縮，股票價格跌破每股10美元以下，沃爾瑪?shù)氖袌鲑Y本值降到500億美元以下。危機(jī)襲擊了沃爾瑪。1995年財政年第四季度，沃爾瑪?shù)臓顩r惡化到了極點，圣誕節(jié)的不良銷售業(yè)績使每股收益降低到前一年的水平之下，這是沃爾頓1980年將公司上市后的第一次。沃爾瑪無法將此季度業(yè)績秘而不宣－－因為它適逢沃爾瑪開張后第100個季度。但這也是一個扭轉(zhuǎn)乾坤的時刻，沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)層保證這樣的情況將不再發(fā)生。說到做到－－從那時至今，沃瑪一直保持著增長的勢頭。
受命于危難之時，給了李斯閣一個展現(xiàn)才能的機(jī)遇。他謙虛地請教各商店經(jīng)理，積極尋求供給商的建議。李斯閣從事后勤工作的背景對他也很有幫助。李斯閣和當(dāng)時擔(dān)任公司運(yùn)營官的湯姆·庫格林一起，啟用便攜的電子裝置進(jìn)行物流配貨等高科技手段進(jìn)行治理，從而更好地統(tǒng)計存貨的數(shù)量，而且，對顧客購買量的統(tǒng)計也更精確，并且還為決策者提供了科學(xué)的數(shù)據(jù)和分析，從而改善了商品的銷售和儲存比例，啟動了降低價格計劃，2年內(nèi)減少了20億美元的庫存，使?fàn)I業(yè)額有了顯著的提高。李斯閣回憶道：“假如庫存過多，就無法展示那些新產(chǎn)品，店面就會顯得暗淡無光。而我們所進(jìn)行的這些努力很快就有了成果，我們輕易地賺到10億美元�！睆�1996年至1999年，沃爾瑪?shù)匿N售量增加了78%，而庫存僅上升了24%，可謂一個扭轉(zhuǎn)乾坤的成就。李斯閣還領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪對連鎖店的布局進(jìn)行了盡可能合理的配建，建立起了全球零售業(yè)中最為高效的分發(fā)系統(tǒng)之一，使公司內(nèi)運(yùn)輸系統(tǒng)等部門的經(jīng)營成本大為降低。李斯閣在推銷方面也發(fā)揮了關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)作用。他還格外悉心地研究消費(fèi)者購物心理，發(fā)現(xiàn)假如不用多走幾個過道的話，消費(fèi)者可能在同一個沃爾瑪?shù)曛匈徺I更多的東西。據(jù)此，他將沃爾瑪?shù)曛兴猩唐分匦路诸惔a放，以最大限度地方便消費(fèi)者。1999年1月，他被任命為首席運(yùn)營官和沃爾瑪副總裁。
李斯閣 - 從職經(jīng)歷
大學(xué)畢業(yè)之后，李斯閣應(yīng)聘了堪薩斯州的一家名叫黃色貨運(yùn)系統(tǒng)（Yellow Freight System）的公司。剛開始時，黃色貨運(yùn)系統(tǒng)公司并沒有錄用李斯閣，但他卻一心想進(jìn)該公司。于是，李斯閣托了個認(rèn)識黃色貨運(yùn)系統(tǒng)公司某高層的熟人，才進(jìn)了該公司。
6年后，李斯閣被派到了阿肯色州西北部城市斯普林頓，擔(dān)任黃色貨運(yùn)系統(tǒng)公司在當(dāng)?shù)氐呢浾窘?jīng)理，也正是在這個地方他開始了與沃爾瑪?shù)牡谝淮谓佑|。當(dāng)時，沃爾瑪才剛成立15年，名氣和規(guī)模還遠(yuǎn)不能和今天相比。
由于黃色貨運(yùn)系統(tǒng)公司聲稱沃爾瑪欠了它7000美元物流費(fèi)，但沃爾瑪卻對這筆款項存在異議，因此李斯閣奉命去追討這筆錢。當(dāng)時與他打交道的是沃爾瑪負(fù)責(zé)經(jīng)銷和財務(wù)事務(wù)、后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）。盡管最后李斯閣并沒有要到錢，但他卻給格拉斯留下了很深的印象。格拉斯對李斯閣說，你不如到我們這兒來工作吧，但李斯閣卻認(rèn)為這很荒唐。他說：“我不會離開一家快速成長的運(yùn)輸公司，而加入一家連7000美元都還不起的企業(yè)。”
兩年后，李斯閣跳槽到了另一家貨運(yùn)公司。沒幾個月，當(dāng)格拉斯再次向李斯閣發(fā)出加盟沃爾瑪出任卡車運(yùn)輸車隊負(fù)責(zé)人的邀請時，李斯閣心動了。1979年，李斯閣正式加入沃爾瑪。但剛開始時，這份工作并不如想象的那么好：到沃爾瑪上班后，李斯閣才知道原來他在沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸部門只是二把手，一把手格拉斯并沒有完全放手運(yùn)輸業(yè)務(wù)讓他去干。對于一個原來當(dāng)慣部門一把手的經(jīng)理人來說，這種安排可能很難接受，再說沃爾瑪當(dāng)時也不是一家多大的公司。但李斯閣忍了，而且工作得很賣力，這種能屈能伸的精神再次贏得了格拉斯的好感，對他今后在沃爾瑪?shù)牟讲綍x升也起到了很大作用。
在加入沃爾瑪?shù)臅r候，李斯閣曾被沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓（Sam Walton）親自面試。據(jù)說，當(dāng)時沃爾頓看著李斯閣，問道：“你認(rèn)為你能把這份工作做好嗎？”李斯閣說是的。過了好一會，沃爾頓才說：“好，我相信你能�！� 李斯閣在沃爾瑪?shù)墓ぷ鏖_展得并不順利，主要表現(xiàn)在他辦事太過強(qiáng)硬，缺乏靈活性和人情味。每當(dāng)運(yùn)輸部門有駕駛員送貨遲到或在上班時間飲酒的時候，李斯閣就會發(fā)封信給所有的駕駛員，威脅他們說今后如果誰再違反公司的規(guī)定將毫不留情地將他開除。這種強(qiáng)硬的做法使李斯閣在駕駛員中非常不受歡迎。他們認(rèn)為，李斯閣不能因為少數(shù)“害群之馬”而讓所有的駕駛員都得到不公正的對待。
有一次，由于一個駕駛員沒有按時把貨送到客戶手里，李斯閣就毫不留情地把他給開除了。后來，這個駕駛員直接向大老板薩姆?沃爾頓投訴。結(jié)果，沃爾頓就叫他重新回來上班。這讓李斯閣很是不高興，后來他和沃爾頓又在這個駕駛員的問題上反復(fù)開除、重新聘用了兩次。終于，在第四次的時候，把這個人徹底開除了。
同時，有不少駕駛員開始直接去找沃爾頓，向他反映李斯閣的問題并要求把李斯閣給開掉。但沃爾頓并不想失去李斯閣，因此他和李斯閣深談了一次，并以強(qiáng)硬的口吻要求李斯閣必須傾聽駕駛員們的意見。在沃爾頓的高壓之下，李斯閣召集駕駛員們開了一次會，問他們他該怎么做才能解決這些問題。此外，沃爾頓還要求李斯閣與曾打過他小報告的所有駕駛員一個個地握手，感謝他們指出他的問題所在。
在渡過此次風(fēng)波之后，李斯閣開始在沃爾瑪?shù)玫綍x升，并日漸被委以重任。例如，在開發(fā)通過電腦連接供應(yīng)商和零售店的自動分銷系統(tǒng)上，他扮演了關(guān)鍵角色。 在李斯閣被任命為運(yùn)輸總監(jiān)之后，他成了沃爾瑪所有高管里唯一一個曾親自駕駛過送貨卡車的高管，也是唯一一個曾在沃爾瑪分銷中心待過相當(dāng)長時間內(nèi)的高管。
李斯閣向他的領(lǐng)導(dǎo)們證明了他不僅能夠把自己的工作做得很好，還知道沃爾瑪究竟應(yīng)該通過什么方式進(jìn)行擴(kuò)張——那就是，要尊重客戶和員工，并盡可能地把商品的價格降到最低。 此外，李斯閣還加強(qiáng)了對沃爾瑪采購人員的培訓(xùn)，以便他們能為公司選擇更好的產(chǎn)品。他還建議改進(jìn)零售店的店面設(shè)計和產(chǎn)品包裝，使店員們對工作環(huán)境感到更加舒暢。他還認(rèn)真研究在店里增加商品的種類以及增加客流量。最后，他在所有的零售店都加強(qiáng)了客戶服務(wù)，提高了客戶的滿意度和回頭率。
李斯閣還在美國精心選擇了四個地方，開了四家“概念”折扣店，這四家“概念”折扣店每家的店內(nèi)設(shè)計和商品種類都不盡相同。盡管這些店內(nèi)設(shè)計和產(chǎn)品種類的搭配還談不上是革命性的，但這嘗試無疑體現(xiàn)了李斯閣勇于嘗試新事物的勇氣。
李斯閣 - 個人事跡
1996年對李斯閣的職業(yè)生涯來說是另一個非常重要的年份。這年，沃爾瑪?shù)钠渲幸粭l服裝生產(chǎn)線被指稱為“血汗工廠”，在著名歌星凱思琳·李·吉福德（Kathie Lee Gifford）的帶頭下，對沃爾瑪?shù)淖l責(zé)之聲排山倒海而來，媒體也對沃爾瑪大加鞭撻。在這種情況下，沃爾瑪?shù)母邔右庾R到這種形象危機(jī)必須立即得到解決，因此他們在沃爾瑪?shù)陌⒖仙荼绢D維爾（Bentonville）總部召開了緊急會議，會議決定由李斯閣負(fù)責(zé)處理媒體事務(wù)以及擔(dān)任公司發(fā)言人。臨危受命之后，李斯閣當(dāng)即建議由公司出面懇請克林頓政府成立一個由行業(yè)專家和政府官員組成的調(diào)查小組來對“血汗工廠”事件進(jìn)行調(diào)查，由克林頓政府的勞工部長羅伯特·里茲（Robert Reich）擔(dān)任調(diào)查組組長。
在電視上，李斯閣表示沃爾瑪將更加嚴(yán)格地監(jiān)控其供應(yīng)商的工廠。最后，在李斯閣的努力下，沃爾瑪成功扭轉(zhuǎn)了一場公關(guān)危機(jī)以及避免了一場經(jīng)濟(jì)災(zāi)難。
在李斯閣擔(dān)任負(fù)責(zé)商品采購和銷售的執(zhí)行副總裁期間，沃爾瑪?shù)姆b銷售額也在迅猛增加。在他之前，沃爾瑪?shù)姆b銷售額占其全部商品銷售額大約12%。在李斯閣的領(lǐng)導(dǎo)之下，沃爾瑪改進(jìn)了其服裝采購政策，更加強(qiáng)調(diào)服飾的質(zhì)量、耐久性和時尚性。結(jié)果，沃爾瑪?shù)姆b銷售額在其全部商品銷售額中的比重提高到了20%至25%，差不多比李斯閣剛上任時翻了一番。
由于其早期的成功以及處理“血汗工廠”事件的出色表現(xiàn)，1998年李斯閣被任命為沃爾瑪零售店分公司（Wal-Mart Stores division）CEO兼總裁，負(fù)責(zé)沃爾瑪旗下2300多家零售店的運(yùn)營和管理。這項工作對李斯閣來說并不輕松：當(dāng)時由于沃爾瑪利潤持續(xù)下滑，公司管理層面臨著股東越來越大的壓力。走馬上任之后，李斯閣立即采取措施扭轉(zhuǎn)了利潤下滑的勢頭，主要措施包括削減20億美元左右的成本和節(jié)省企業(yè)每年1.5億美元的利息支出。
1999年，李斯閣被提拔為沃爾瑪集團(tuán)副董事長兼首席運(yùn)營官，由此他的職權(quán)更大了：不僅要負(fù)責(zé)公司2300多家零售店，還要負(fù)責(zé)公司旗下眾多的超級購物中心（supercenters）、山姆俱樂部（Sam’s Club）以及國際業(yè)務(wù)的運(yùn)作。
為了保證其對公司實際運(yùn)營狀況的了解，李斯閣每周都會到公司旗下各零售網(wǎng)點去視察至少一次，要查看店面商品的擺放和清潔情況以及員工是怎樣和顧客打交道的。在視察過程中，他會不時地與店員和店長交談，并會對零售店如何才能更有效地運(yùn)作提出一些建議。
為了加強(qiáng)團(tuán)隊合作精神，李斯閣消除了零售商和供應(yīng)商之間的障礙，讓他們能夠更便捷地溝通和合作。他還創(chuàng)立了一個名叫“供應(yīng)商委員會”（supplier councils）的高層論壇，在該論壇上各供應(yīng)商可以提出新的想法和做事方法，他們也可以把自己的關(guān)切或抱怨陳述出來供大家討論。
樸素的掌門人
1999年，沃爾瑪CEO大衛(wèi)·格拉斯宣布他將于第二年退休。當(dāng)年底，李斯閣被正式宣布為格拉斯的接班人，時年50歲。李斯閣是沃爾瑪歷史上第一個不是由山姆·沃爾頓親自指定的CEO。山姆·沃爾頓于1992年4月去世。
與他的前任們一樣，李斯閣是個工作狂。他較為注重團(tuán)隊合作精神，與整個公司的人都保持著某種程度的聯(lián)系。李斯閣使用的是山姆?沃爾頓原來的辦公室，這是一個很小的房間，里面只有很少的家具和簡單的裝修，但卻放著堆積如山的文件和報告。
李斯閣過去曾駕駛著一輛豪華寶馬車，但有一天他突然發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪本頓維爾總部停車場停著的寶馬車越來越多。于是，他感到自己有責(zé)任為員工們定一個調(diào)，讓他們不要炫耀自己的身份地位或做出其他任何炫耀自己財富的行為。1999年，李斯閣把自己那輛寶馬車賣了，換了一輛大眾甲殼蟲轎車。同時，與美國其他大公司的CEO相比，李斯閣的薪水少得可憐：2002年，他的薪酬總計180萬美元，這是沃爾瑪其他高層管理人員的薪資水平。
李斯閣說，在他成為沃爾瑪CEO之前，他的有些意見還會在會議上不被采納。但當(dāng)他成為CEO之后，他發(fā)現(xiàn)開會時大家的反對聲變少了。李斯閣說：“當(dāng)我被提拔為CEO之后，我并沒有突然就變得更聰明了。出現(xiàn)這種情況只是因為我的權(quán)力變大了。因此，現(xiàn)在我變得非常小心，每次開會時我都會強(qiáng)調(diào)說，大家不要把我的話當(dāng)成是指令，我在這里所說的話只是供大家參考的拋磚引玉之詞而已�！� 李斯閣鼓勵沃爾瑪?shù)膯T工要有冒險精神。他強(qiáng)調(diào)說，即使冒險失敗了，也會成為一次學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)會。
法律訴訟多如牛毛
除了人才的競爭之外，沃爾瑪還面臨著其他一些挑戰(zhàn)。截至2004年，沃爾瑪是全世界被起訴次數(shù)第二多的單位，僅次于美國政府。公司面臨的法律訴訟多如牛毛，從一些單個的侵權(quán)案件到一些由員工們聯(lián)合起來提起的大的集體訴訟都有。
2006年底，沃爾瑪輸?shù)袅艘粯侗毁e夕法尼亞州的員工控告不支付加班費(fèi)的集體訴訟，法院判決沃爾瑪需支付7800萬美元的賠償金。2005年，沃爾瑪因被控剝奪加利福尼亞州員工的午休時間又輸?shù)袅艘粓龉偎�，被勒令賠償1.72億美元。
對沃爾瑪來說，最大的公關(guān)危機(jī)要數(shù)公司被指控在制度上歧視200多萬名女性員工，這是沃爾瑪所遇到的最大的民事權(quán)利集體訴訟案件。這起訴訟案最初是由6名女性員工在2001年提起的，后有越來越多的女性員工加入，她們指控沃爾瑪在相同崗位上支付給女性員工的薪資明顯少于男性員工，在晉升上也總是跳過合格的女性員工。這些女性員工要求法庭判決沃爾瑪返還給她們與男性員工的工資差額，對她們給予懲罰性的損失賠償，以及要求沃爾瑪改變其勞工政策。沃爾瑪則要求法庭允許它以零售店為單位，一個店一個店地解決員工糾紛，但上訴法庭2007年12月否決了沃爾瑪?shù)倪@項請求。
2007年5月，沃爾瑪前營銷主管朱麗?羅西姆（Julie Roehm）因合同糾紛把沃爾瑪告上了法庭。在向法庭提供的文件中爆料稱，李斯閣和他的妻子經(jīng)常使用由一個名叫歐文?雅各布（Irwin Jacobs）的客戶提供的私人飛機(jī)度假，到他們在佛羅里達(dá)州長船礁的住所，以及拉斯維加斯。由于與雅各布的關(guān)系，李斯閣還以相當(dāng)優(yōu)惠的價格購買了游艇以及鉆石給他的妻子。盡管沃爾瑪表示涉及李斯閣的不當(dāng)指控是不真實的，但媒體卻掀起了一股對沃爾瑪?shù)赖抡叩馁|(zhì)疑浪潮。
據(jù)統(tǒng)計，從2005年至今，美國聯(lián)邦法院已經(jīng)受理了250件沃爾瑪員工對公司的起訴案件，絕大多數(shù)都和性別歧視和勞動用工有關(guān)。從2005年底至今，沃爾瑪為此向員工付出的賠償金已經(jīng)達(dá)到了令人吃驚的2.5億美元。
這些法律訴訟和媒體宣傳給沃爾瑪?shù)男蜗髱砹四蟮膿p害。據(jù)麥肯錫公司2004年所做的一些調(diào)查顯示，有2%-8%的沃爾瑪顧客已經(jīng)由于這些負(fù)面宣傳不再到沃爾瑪超市去購物。
此外，自李斯閣2000年擔(dān)任CEO以來，沃爾瑪盡管營業(yè)額在不斷增長，但其股價卻已下跌達(dá)22%之多，令股東們大為不滿。
2006年5月，李斯閣休假一個月，華爾街一時間猜測四起，認(rèn)為他因扛不住壓力要辭職，因為在這之前，李斯閣每次休假少則幾天，多則一周，還從未一下子休過這么長時間。結(jié)果沃爾瑪不得不派出發(fā)言人出面辟謠。
因此，盡管李斯閣被媒體評為“全球最有權(quán)力的CEO”，但他同時也是當(dāng)之無愧的碰到麻煩最多的CEO。
李斯閣 - 參考資料
[1] 和訊 http://news.hexun.com/2008-10-22/110295754.html
[2] 中國勞動咨詢網(wǎng) http://www.51labour.com/protect/show.asp?id=48355
