1945年01月17日，魯冠球出生在農(nóng)家，16歲時(shí)的理想是當(dāng)工人。

1969年7月，魯冠球帶領(lǐng)6名農(nóng)民，集資4000元，創(chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機(jī)廠，現(xiàn)已發(fā)展成為國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)和國(guó)務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。資產(chǎn)近百億，員工一萬(wàn)三千多名，擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室、博士后科研工作站。

1979年，魯冠球看到《人民日?qǐng)?bào)》的一篇社論《國(guó)民經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，交通運(yùn)輸是關(guān)鍵》。他判斷中國(guó)將大力發(fā)展汽車業(yè)，決定砍掉其他項(xiàng)目，專攻萬(wàn)向節(jié)。萬(wàn)向節(jié)是汽車傳動(dòng)軸和驅(qū)動(dòng)軸的連接器，像一個(gè)十字架，大的長(zhǎng)度近一尺，小的長(zhǎng)不過(guò)一手指，4個(gè)頭的橫斷面平光如鏡子，磨掉一根頭發(fā)的1/6就得換新的。魯冠球夢(mèng)想造轎車，但他事業(yè)起步是從汽車底部這個(gè)不起眼的零件開(kāi)始的。

1983年3月，魯冠球?yàn)榱双@得自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，魯冠球以自家自留地里價(jià)值2萬(wàn)多元的苗木作抵押，承包了廠子。

1984年，魯冠球以企業(yè)名義打報(bào)告，要求實(shí)行股份制，沒(méi)批準(zhǔn)，他就土法上馬，搞內(nèi)部職工入股。

1985年被《半月談》評(píng)為全國(guó)十大新聞人物，各種光環(huán)便不斷地落到魯冠球頭上，萬(wàn)向也隨之成為第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家進(jìn)入國(guó)務(wù)院試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)通用汽車公司配套生產(chǎn)成的中國(guó)汽車零部件生產(chǎn)商。

1990年1月，中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家協(xié)會(huì)成立，農(nóng)業(yè)部部長(zhǎng)何康出任會(huì)長(zhǎng)，魯冠球成為副會(huì)長(zhǎng)。

1992年，魯冠球提出“花錢買不管”，和政府明晰萬(wàn)向產(chǎn)權(quán)。在共和國(guó)企業(yè)史上，魯冠球是產(chǎn)權(quán)意識(shí)最早蘇醒的企業(yè)家之一。他將企業(yè)凈資產(chǎn)的一半1500萬(wàn)元?jiǎng)澖o寧圍鎮(zhèn)政府。后來(lái)，當(dāng)?shù)卣�府的一家客車廠瀕臨倒閉，寧圍鎮(zhèn)政府以股權(quán)換得萬(wàn)向的援手，最終政府的股份變?yōu)?/3。

1994年，魯冠球創(chuàng)辦的集團(tuán)核心企業(yè)萬(wàn)向錢潮股份公司上市。

2001年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收86.36億元，利潤(rùn)7.06億元，出口創(chuàng)匯1.78億美元。

2006年，魯冠球的提案完全圍繞如何增加農(nóng)民財(cái)產(chǎn)性收入，提出的解決途徑是：明確農(nóng)民土地的法律地位，賦予農(nóng)民物權(quán)性質(zhì)的土地產(chǎn)權(quán)，對(duì)農(nóng)民進(jìn)行技能培訓(xùn)，還有從立法和政策上，支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，它們是讓農(nóng)民離土不離鄉(xiāng)，從工業(yè)化中分享財(cái)富的關(guān)鍵渠道。

2013年新財(cái)富中國(guó)富豪榜，魯冠球以235億排名第十四名。

2015年9月參與中美企業(yè)圓桌會(huì)議。

2015年10月15日，胡潤(rùn)研究院發(fā)布《胡潤(rùn)百富榜》，王健林及其家族以2200億財(cái)富超過(guò)馬云，第二次成為中國(guó)首富，財(cái)富比2014年增長(zhǎng)52%，魯冠球家族以650億元財(cái)富排名第十。

2017年10月25日，魯冠球去世，享年72歲。

2017年10月30日上午8時(shí)，魯冠球追悼會(huì)在萬(wàn)向集團(tuán)公司多功能廳舉行。

根據(jù)自己的實(shí)力來(lái)做事，有多大能力做多大事情。”

縱觀魯冠球的訪談和演講，用的頻率最高的一個(gè)詞就是“實(shí)力”。雖然他一口蕭山話常常讓外人聽(tīng)得云山霧罩，但他卻講得抑揚(yáng)頓挫、底氣十足，每到興奮處，還會(huì)用一只手拍著對(duì)方的肩膀、俯身湊近，另一只手搖晃著大拇指高聲地說(shuō)：“要有實(shí)力！”

在談到一些領(lǐng)域出現(xiàn)“二次國(guó)有化”現(xiàn)象時(shí)，魯冠球頗不以為然：“不要抱怨，我們自己干。如果我有本事他就會(huì)給我，不給我說(shuō)明還是我實(shí)力不夠�！�

在回答現(xiàn)有政策環(huán)境對(duì)萬(wàn)向的新能源汽車發(fā)展有沒(méi)有制約時(shí)，魯冠球答道：“關(guān)鍵是實(shí)力，不要去管政策，只要自己功到自然成�！�等、靠、要’都沒(méi)有用，要靠自己。要憑實(shí)力講話，憑實(shí)力做事。政治上、經(jīng)濟(jì)上都是這樣的，其他都是虛假的、偽裝的�！�

“我們只有扎扎實(shí)實(shí)地干，一切都是干出來(lái)的�！�

魯冠球一直被譽(yù)為企業(yè)的“常青樹(shù)”，創(chuàng)業(yè)至今已經(jīng)40多年卻一直屹立不倒，許多和他同時(shí)代的企業(yè)家在喧囂一時(shí)后都早已煙消云散。

在總結(jié)自己的“長(zhǎng)壽”秘訣時(shí)，魯冠球說(shuō)：“只要你盡心、盡責(zé)、盡力去做一件事情，當(dāng)別人一周工作5天，而你365天都不休息，別人在過(guò)年初一，而你還在接著干，那么你一定能成功。怨天尤人沒(méi)有出路，消極悲觀走向死路。天上不會(huì)掉下餡餅，地上沒(méi)有免費(fèi)的午餐�！�

魯冠球堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展要學(xué)會(huì)烏龜?shù)姆�(wěn)�。骸捌髽I(yè)發(fā)展慢一點(diǎn)，少失誤。一定要看到自己的不足，要有科學(xué)決策，做事不要超越自己的承受能力�！�

美國(guó)第43任總統(tǒng)小布什的叔叔是萬(wàn)向集團(tuán)的顧問(wèn)。雖然萬(wàn)向集團(tuán)還沒(méi)有股份化，仍被稱作鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，但萬(wàn)向集團(tuán)事實(shí)上已是一家民營(yíng)企業(yè)。在探求魯冠球成功的奧秘時(shí)，有記者曾問(wèn)過(guò)他這樣一個(gè)問(wèn)題：“你的名字叫魯冠球。是否是從小就想當(dāng)企業(yè)家，要譽(yù)冠全球？”他聽(tīng)罷開(kāi)心地笑了：“不！我的名字是父親起的。我記憶時(shí)曾想過(guò)當(dāng)這個(gè)家、那個(gè)家，就是沒(méi)想過(guò)要當(dāng)企業(yè)家。我辦企業(yè)是逼上梁山的�！�

魯冠球的父親在上海一家醫(yī)藥工廠工作，工資收入微薄，他和母親在貧苦的鄉(xiāng)村，日子過(guò)得很艱難。初中畢業(yè)，經(jīng)人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業(yè)社當(dāng)了個(gè)打鐵的小學(xué)徒，3年的鐵業(yè)社學(xué)徒生活使魯冠球?qū)�機(jī)械農(nóng)具非常熟悉，也使他對(duì)機(jī)械設(shè)備產(chǎn)生了一種特殊的情感。當(dāng)時(shí)寧圍鄉(xiāng)的農(nóng)民要走上七八里地到集鎮(zhèn)上磨米面，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個(gè)米面加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法后，都很支持，紛紛回家翻箱倒柜，勒緊褲腰帶湊了3000元，買了一臺(tái)磨面機(jī)、一臺(tái)碾米機(jī)，辦起了一個(gè)沒(méi)敢掛牌子的米面加工廠。

然而，那樣一個(gè)年代是禁止私人經(jīng)營(yíng)的，魯冠球的米面加工廠被迫關(guān)閉。沒(méi)過(guò)多久，魯冠球又鉆了“停產(chǎn)鬧革命”的空子，在鐵鍬、鐮刀都買不到，自行車也沒(méi)有地方修的年月，收了5個(gè)合伙的徒弟，掛了大隊(duì)農(nóng)機(jī)修配組的牌子，在童家塘小鎮(zhèn)上開(kāi)了個(gè)鐵匠鋪，為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意越做越紅火。

1969年，寧圍公社的領(lǐng)導(dǎo)找到了魯冠球，要他帶著他的伙伴，去接管“寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠”。這個(gè)所謂的農(nóng)機(jī)修配廠其實(shí)只是一個(gè)只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當(dāng)和自己準(zhǔn)備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運(yùn)押在了這個(gè)工廠的命運(yùn)上。　魯冠球接手的時(shí)候，寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠生產(chǎn)的萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品大量積壓，沒(méi)有銷路，工廠有半年不能按時(shí)給職工發(fā)工資了。魯冠球組織30多名業(yè)務(wù)骨干，兵分幾路，天南海北，到處探聽(tīng)汽車萬(wàn)向節(jié)的生產(chǎn)銷售情況，周旋于各地汽車零配件公司之間，為產(chǎn)品找銷路。

當(dāng)年全國(guó)汽車零部件訂貨會(huì)在山東膠南縣召開(kāi)。得到消息后，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長(zhǎng)，滿載“錢潮牌”萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品直奔膠南。因?yàn)槭青l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，根本進(jìn)不了場(chǎng)洽談業(yè)務(wù)。魯冠球說(shuō)：“那我們就在場(chǎng)外擺地?cái)偂薄Ｋ�與供銷科長(zhǎng)就把帶去的萬(wàn)向節(jié)，用塑料布攤開(kāi)，擺滿一地，一連3天。那些進(jìn)進(jìn)出出的財(cái)大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。魯冠球想著如何吸引顧客就派出幾人到里面訂貨會(huì)上探個(gè)究竟。一打聽(tīng)，原來(lái)買方與賣方正在價(jià)格上“咬”著，誰(shuí)也不肯讓步。這時(shí)魯冠球就測(cè)算著：“假若自己的產(chǎn)品降價(jià)20%，也還有薄利。好！那我們降價(jià)�！闭f(shuō)著就馬上要供銷員貼出降價(jià)廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，“錢潮牌”萬(wàn)向節(jié)質(zhì)量不比訂貨會(huì)上的差，而且還比許多廠家好，價(jià)格要比其他廠家低20%，一下就過(guò)來(lái)了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統(tǒng)計(jì)，訂出210萬(wàn)元。這一炮就打響了。

魯冠球深有體會(huì)說(shuō)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就是價(jià)格、質(zhì)量、成本競(jìng)爭(zhēng)。因此，他以后就一直堅(jiān)持這一原則，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在原材料漲價(jià)時(shí)，別的廠都在提高價(jià)格，他就是堅(jiān)持不提價(jià)，把原料漲價(jià)損失，用練內(nèi)功、加強(qiáng)內(nèi)部管理、降低消耗、提高工效來(lái)消化掉，堅(jiān)持薄利多銷，從而使“錢潮牌”產(chǎn)品牢牢占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)外大部分市場(chǎng)，創(chuàng)出了“萬(wàn)向節(jié)奇效”。

魯冠球的目光沒(méi)有停留在這些成績(jī)上，他這時(shí)看得更遠(yuǎn)，謀得更深了。1983年3月，為了獲得自主創(chuàng)業(yè)、自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，魯冠球以自家自留地里價(jià)值2萬(wàn)多元的苗木作抵押，承包了廠子。事實(shí)證明，魯冠球的眼光和氣魄沒(méi)有錯(cuò)，承包的第一年就超額完成154萬(wàn)元，以后的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過(guò)許多沒(méi)有自主權(quán)的苦，因而堅(jiān)決主張?jiān)诔邪��?zé)任制中，只要經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不拿獎(jiǎng)金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎(jiǎng)金已達(dá)300余萬(wàn)元。

魯冠球認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須靠人的積極性的充分發(fā)揮，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。將利益原則和效益原則相結(jié)合，這是調(diào)動(dòng)職工積極性、創(chuàng)造性的關(guān)鍵所在。如何把利益和效益原則結(jié)合起來(lái)呢？他創(chuàng)立了一個(gè)“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”。不斷提高職工的科學(xué)文化素質(zhì)，在廠內(nèi)建立了一套激勵(lì)型的結(jié)構(gòu)工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的構(gòu)造式——按勞分配，就是按勞動(dòng)量分配，這包括基本工資和補(bǔ)貼，占總收入25%左右，這是福利性質(zhì)的，只要按時(shí)上下班，就能得到這部分報(bào)酬。

按效分配，就是按勞動(dòng)效益分配，即獎(jiǎng)金。這部分是“大頭”，占總收入50%以上。是激勵(lì)型，全浮動(dòng)的。有效勞動(dòng)可給獎(jiǎng)金，效益超高，獎(jiǎng)金越高；無(wú)效勞動(dòng)，就不給獎(jiǎng)金；如果是有害勞動(dòng)，不但不給獎(jiǎng)金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開(kāi)了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達(dá)15933元，最低的只有668元。這種分配方法大大提高了職工勞動(dòng)意識(shí)，極大地調(diào)動(dòng)了每個(gè)職工的積極性、創(chuàng)造性�！“促Y分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現(xiàn)投資的合理、鼓勵(lì)職工長(zhǎng)期為廠作貢獻(xiàn)，他允許合同工、固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07%計(jì)算，一個(gè)職工即可分得3000多元，這部分占總收入25%，一個(gè)工齡15年的職工年總收入平均可超過(guò)1萬(wàn)元。這種分配形式，使職工更加關(guān)心集體利益，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。

魯冠球深深懂得“科技是第一生產(chǎn)力”。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是科技的競(jìng)爭(zhēng)，但科技要人去掌握，所以歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有了人才，就能發(fā)財(cái)，就能改變農(nóng)村貧困落后的面貌。求賢若渴的魯冠球宣布：以優(yōu)厚的待遇從全國(guó)各地商調(diào)工程師和技術(shù)員，愿付出一定的“培養(yǎng)費(fèi)”，向各大專院校爭(zhēng)取分配大學(xué)生。同時(shí)他又在本廠、本鄉(xiāng)、本市(縣)甚至越出市(縣)界招收具有一定文化水平的青年進(jìn)廠，送廠內(nèi)職工進(jìn)高等院校代培。他用這種“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”、“走出去”的辦法，多方招收、培養(yǎng)了一大批大專生。同時(shí)，他又向?qū)＜�、教授發(fā)出聘書(shū)，組織一個(gè)廠外的專家顧問(wèn)團(tuán)，定期請(qǐng)到廠里向他們咨詢請(qǐng)教。著名管理專家、浙江大學(xué)王愛(ài)民教授，是他的長(zhǎng)期顧問(wèn)。魯冠球自己也報(bào)名參加了浙江大學(xué)舉辦的現(xiàn)代化管理學(xué)習(xí)班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區(qū)的浙大參加學(xué)習(xí)。

他對(duì)發(fā)揮人才的作用非常重視。他說(shuō)：對(duì)大學(xué)生、工程技術(shù)人員就要“引得進(jìn)，留得住，用得好”。到他們廠工作的技術(shù)人員在物質(zhì)待遇上真算得上是“一流”的，其工資都在原基礎(chǔ)上向上加兩級(jí)，獎(jiǎng)金少的幾百元，高的上千元以上，廠里把這些人的戶口都落在縣城。在使用上更是一尊重、二放手，讓他們?cè)诩夹g(shù)方面自主負(fù)責(zé)。

為了充分發(fā)揮這些人才的作用，他又想出了企業(yè)里要造就一大批企業(yè)家的想法。他在廠內(nèi)分小核算單位，對(duì)各車間、分廠實(shí)行獨(dú)立核算，建立廠內(nèi)銀行，把市場(chǎng)機(jī)制引入到廠內(nèi)，把廠內(nèi)原來(lái)工人向倉(cāng)庫(kù)、向上道工序的領(lǐng)用制，一律改為買賣制，使人人講究經(jīng)濟(jì)核算，同時(shí)，對(duì)各分廠實(shí)行承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在承包合同簽字會(huì)上，他宣布：“凡有利于企業(yè)發(fā)展，有利于職工生活提高，對(duì)國(guó)家有貢獻(xiàn)的事，你們都有權(quán)去干，自主地去闖。凡是企業(yè)有的自主權(quán)，你們都擁有，凡是企業(yè)在發(fā)展中遇到的困難，都可來(lái)集團(tuán)總公司找我�！边@樣，他對(duì)各分廠大膽放權(quán)，讓他們?nèi)リJ，去發(fā)揮他們自己的才能。

人才有了，技術(shù)有了，質(zhì)量問(wèn)題就成了魯冠球考慮的頭等大事。魯冠球在質(zhì)量上有過(guò)深刻的教訓(xùn)。一次，魯冠球接到一封從安徽蕪湖客戶寄來(lái)要求退貨的信，說(shuō)發(fā)到那里的萬(wàn)向節(jié)出現(xiàn)了裂逢，魯冠球拿著信紙，立即找來(lái)了供銷科長(zhǎng)，對(duì)他說(shuō)：“我們廠的信譽(yù)最重要，你馬上把合格產(chǎn)品連夜送去，換回不合格次品�！庇纱唆敼谇蛳耄耗切┮寻l(fā)出去的貨，其它地方是否也會(huì)有類似的情況呢？質(zhì)量是企業(yè)的生命、企業(yè)的信譽(yù)，不能有絲毫馬虎。于是，他立即組織30多人，跑遍全國(guó)各地，走訪用戶，凡有不合格的產(chǎn)品，不管是本身質(zhì)量問(wèn)題，還是用戶保管不善生銹、運(yùn)輸途中碰撞造成損壞或有病疵的，統(tǒng)統(tǒng)背回來(lái)，免費(fèi)調(diào)換新的合格產(chǎn)品。這一背，就背回來(lái)了3萬(wàn)多套。魯冠球把它堆在廠中間，召開(kāi)了全廠職工大會(huì)，要大家對(duì)照次品找原因。原因找好以后，他就帶頭把這些次品裝進(jìn)麻袋，統(tǒng)統(tǒng)送進(jìn)了廢品公司，一合計(jì)，共損失43萬(wàn)元。工人們心痛了：“魯廠長(zhǎng)，這些產(chǎn)品再維修一下總可以用吧�！币灿腥税l(fā)牢騷：“這幾十萬(wàn)元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀！你太大方了�！钡�魯冠球卻鐵青著臉說(shuō)：“生產(chǎn)出這樣的次品不僅是對(duì)‘錢潮牌’萬(wàn)向節(jié)信譽(yù)的損害，更是對(duì)國(guó)家、對(duì)人民的犯罪。一個(gè)廠的信譽(yù)是最重要的。今后凡是哪個(gè)人出了次品，就罰款，就砸飯碗�！边@一來(lái)，誰(shuí)也不敢對(duì)產(chǎn)品有絲毫馬虎了。

魯冠球在狠抓產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，又在改進(jìn)設(shè)備上狠下功夫。他將廠里的設(shè)備折舊制度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20%，將稅后利潤(rùn)的80%用于更新設(shè)備，并從國(guó)外引進(jìn)了最先進(jìn)的檢測(cè)設(shè)備和高精尖的機(jī)床，先后投入設(shè)備的資金達(dá)1500萬(wàn)美元。這樣從制度管理、質(zhì)量意識(shí)和設(shè)備上三管齊下，狠抓質(zhì)量，使“錢潮牌”萬(wàn)向節(jié)質(zhì)量不斷提高： 1986年榮獲全國(guó)企業(yè)管理優(yōu)秀獎(jiǎng)； 1987年榮獲產(chǎn)品質(zhì)量銀質(zhì)獎(jiǎng)并成為全國(guó)同行中惟一的國(guó)優(yōu)產(chǎn)品；企業(yè)于1990年晉升為國(guó)家一級(jí)企業(yè)，1992年被列為全國(guó)大型企業(yè)，還被評(píng)選為中國(guó)百家知名企業(yè)第43位，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一位。由于管理上、質(zhì)量上都超過(guò)了國(guó)有企業(yè)，通過(guò)嚴(yán)格的檢查、驗(yàn)收，機(jī)械工業(yè)部把杭州萬(wàn)向節(jié)廠列為全國(guó)3家萬(wàn)向節(jié)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠之一。從此，“錢潮牌”萬(wàn)向節(jié)占領(lǐng)了全國(guó)60%以上的市場(chǎng)。

但魯冠球看得更遠(yuǎn)，看到的是廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，他說(shuō)：“單是會(huì)賺本國(guó)的錢，不算什么本領(lǐng)，有本領(lǐng)，就要去占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，賺外國(guó)人口袋里的錢�！濒敼谇蜃プ≠|(zhì)量、價(jià)格，以優(yōu)質(zhì)低價(jià)，把“錢潮牌”萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，與外商打起了交道。他到處搜集國(guó)外萬(wàn)向節(jié)的市場(chǎng)信息，尋找一切機(jī)會(huì)，讓“錢潮牌”萬(wàn)向節(jié)在外國(guó)人面前露面，廣交會(huì)、泰國(guó)評(píng)選會(huì)，大的小的交易會(huì)都參加，200套、300套等小批量都賣。國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是激烈的。魯冠球和全廠職工憋著一口氣，齊心協(xié)力開(kāi)發(fā)出60多個(gè)新品種，憑自己的實(shí)力打開(kāi)了日本、

意大利、法國(guó)、澳大利亞、前西德、香港等18個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，每年創(chuàng)匯在229萬(wàn)美元以上。不僅是萬(wàn)向的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)擁有了一席之地，萬(wàn)向人在國(guó)際市場(chǎng)這個(gè)大“課堂”里，學(xué)會(huì)了如何提高服務(wù)意識(shí)和自身素質(zhì)，同時(shí)也使魯冠球認(rèn)識(shí)到企業(yè)要在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須讓企業(yè)走出去，在國(guó)外設(shè)立自己的公司。設(shè)立海外公司的地點(diǎn)選擇在美國(guó)。魯冠球認(rèn)為，一則美國(guó)是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，其市場(chǎng)輻射面廣，只有取勝美國(guó)，方能取勝全球；二則美國(guó)擁有通用、福特、克來(lái)斯勒等代表世界汽車工業(yè)發(fā)展方向的最大型國(guó)際公司，萬(wàn)向的產(chǎn)品要得到國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可，必須要進(jìn)入最高領(lǐng)域。

經(jīng)過(guò)多方努力，1994年，經(jīng)國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，萬(wàn)向美國(guó)公司在美國(guó)注冊(cè)成立。這是集團(tuán)創(chuàng)辦萬(wàn)向美國(guó)公司時(shí)訂了三大目標(biāo)，第一在美國(guó)樹(shù)立萬(wàn)向的形象，把產(chǎn)品打入通用、福特、克萊斯勒等主機(jī)配套的領(lǐng)域；第二搜集市場(chǎng)信息，及時(shí)反饋給集團(tuán)，以拓展新的領(lǐng)域；第三優(yōu)化組合國(guó)際資源，尤其是要讓國(guó)際資本為我所用。經(jīng)過(guò)這么多年的不懈努力，這三大目標(biāo)最后都得到了實(shí)現(xiàn)�！◆敼谇驇ьI(lǐng)萬(wàn)向集團(tuán)終于叩開(kāi)了通用公司之門，為其走向世界邁出了堅(jiān)實(shí)而有力的一步。

展望未來(lái)，魯冠球滿懷豪情。萬(wàn)向集團(tuán)在他的帶領(lǐng)下又繪制了一幅中長(zhǎng)期發(fā)展的美好藍(lán)圖：到2010年實(shí)現(xiàn)兩個(gè)三級(jí)跳，由省前10位躋身于全國(guó)100強(qiáng)，世界1000強(qiáng)；由省級(jí)集團(tuán)跨入國(guó)家級(jí)集團(tuán)、跨國(guó)集團(tuán)。魯冠球和他的萬(wàn)向集團(tuán)一定能夠?qū)崿F(xiàn)這一宏偉目標(biāo)。

魯冠球和他的家族以194億元的資產(chǎn)控制額榮登中國(guó)內(nèi)地資本市場(chǎng)控制榜第一家族，他也是排行榜上控制上市公司數(shù)量最多的人之一。

作為中國(guó)最受尊敬的第一代企業(yè)領(lǐng)袖之一，魯冠球還見(jiàn)證了萬(wàn)向集團(tuán)從一個(gè)小工廠發(fā)展稱國(guó)內(nèi)最大民營(yíng)企業(yè)之一的全過(guò)程，只有初中文化的魯冠球向世人展示了一個(gè)農(nóng)民的傳奇故事。

魯冠球，這位說(shuō)話帶著濃重鄉(xiāng)音的浙江老漢，15歲輟學(xué)，做過(guò)打鐵匠，3年的鐵匠生活使魯冠球?qū)�機(jī)械農(nóng)具產(chǎn)生狂熱的愛(ài)好。他把一間農(nóng)機(jī)小作坊打造成中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的佼佼者，并把持萬(wàn)向集團(tuán)的方向盤穩(wěn)步前行，在數(shù)不清的桂冠和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大多曇花一現(xiàn)的背景面前，魯冠球奇跡般地成為民營(yíng)企業(yè)家中的常青樹(shù)。在WTO與國(guó)際化大潮洶涌而來(lái)之際，魯冠球再一次成為故事的主角：不僅成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)為美國(guó)通用汽車公司提供零部件的OEM廠商，2001年8月28日，他還一舉收購(gòu)了納斯達(dá)克的上市公司UAL，開(kāi)創(chuàng)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購(gòu)海外上市公司的先河。至此，他手中的上市公司內(nèi)有萬(wàn)向錢潮，外有UAL。從一個(gè)洗腳上田的打鐵匠到全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下的企業(yè)家，魯冠球向我們展示了一個(gè)農(nóng)民傳奇般的成長(zhǎng)故事。

魯冠球首次創(chuàng)業(yè)是辦了一家米面加工廠，后因被人指斥為辦地下黑工廠而遭關(guān)閉，機(jī)器被廉價(jià)拍賣，他只好出賣剛過(guò)世的祖父遺下的三間舊房，才得以還清向親友借貸的3000元欠款。這一次創(chuàng)業(yè)幾乎使他傾家蕩產(chǎn)。1969年，魯冠球受寧圍公社領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)，接管了寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠，開(kāi)始第二次創(chuàng)業(yè)。他依靠作坊式生產(chǎn)，拾遺補(bǔ)缺，生產(chǎn)犁刀、萬(wàn)向節(jié)等五花八門的產(chǎn)品，這種“多角經(jīng)營(yíng)”，為他完成了最初的原始積累。

1979年，魯冠球調(diào)整戰(zhàn)略，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)汽車萬(wàn)向節(jié)。1980年，魯冠球在經(jīng)濟(jì)十分拮據(jù)的情況下，將價(jià)值43萬(wàn)元不符合標(biāo)準(zhǔn)的萬(wàn)向節(jié)，送往廢品收購(gòu)站，在全國(guó)萬(wàn)向節(jié)廠整頓檢查中，他的工廠以99.4的高分居全國(guó)同行業(yè)之首，被列入全國(guó)僅有的三家萬(wàn)向節(jié)定點(diǎn)生產(chǎn)專業(yè)廠之一。從1980年至1989年，魯冠球的萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)效益年均增長(zhǎng)達(dá)40%以上，1988年魯冠球以1500萬(wàn)元向?qū)巼��?zhèn)政府買斷萬(wàn)向節(jié)廠股權(quán)。1990年開(kāi)始，魯冠球提出“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系、資本式運(yùn)作、國(guó)際化市場(chǎng)”的戰(zhàn)略方針。他把“錢潮牌”萬(wàn)向節(jié)產(chǎn)品打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)。

憑借良好的商業(yè)觸覺(jué)和早年打下的根基，1992年后的萬(wàn)向已在跨國(guó)并購(gòu)和金融領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了更深層次的擴(kuò)張，一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)已經(jīng)呼之欲出。1994年萬(wàn)向美國(guó)公司正式成立，這是魯冠球?yàn)檎�合海外資源而投下的一枚重要的棋子。萬(wàn)向美國(guó)公司最初主要負(fù)責(zé)將中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國(guó)，通過(guò)“股權(quán)換市場(chǎng)”、“設(shè)備換市場(chǎng)”和“讓利換市場(chǎng)”等方式，整合海內(nèi)外兩套資源。1997年8月，萬(wàn)向集團(tuán)生產(chǎn)的萬(wàn)向節(jié)正式敲開(kāi)世界汽車業(yè)巨頭美國(guó)通用汽車公司大門，成為美國(guó)通用汽車公司的配套產(chǎn)品。2001年8月28日，他一舉收購(gòu)NASDAQ上市公司UAL。魯冠球已經(jīng)將40多家海外企業(yè)攬入自己的企業(yè)帝國(guó)版圖之內(nèi)，在美國(guó)就有28家。國(guó)際市場(chǎng)萬(wàn)向占了十分之一，萬(wàn)向在中國(guó)成為了一塊舉世矚目的世界名牌。

“現(xiàn)在我們廠是搞股份制了，辦起了農(nóng)場(chǎng)。養(yǎng)鰻場(chǎng)、蛇場(chǎng)、商場(chǎng)，工農(nóng)商都有了，人均收入8000元以上，江南鄉(xiāng)村是富了些。今后我廠要開(kāi)始第二次創(chuàng)業(yè)，把現(xiàn)有的集團(tuán)股份公司，從勞動(dòng)密集型企業(yè)建設(shè)成為世界第一流的高、精、尖技術(shù)密集型大企業(yè)；要加快改革發(fā)展步伐，再擴(kuò)大規(guī)模，向大西北進(jìn)軍。要把企業(yè)的部分資金投入到大西北去，到那里去辦萬(wàn)向節(jié)廠，去發(fā)展經(jīng)濟(jì)。”這就是魯冠球的胸懷，一代農(nóng)民的胸懷。

魯冠球認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須靠人的積極性的充分發(fā)揮，按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事。將利益原則和效益原則相結(jié)合，這是調(diào)動(dòng)職工積極性、創(chuàng)造性的關(guān)鍵所在。如何把利益和效益原則結(jié)合起來(lái)呢？他創(chuàng)立了一個(gè)“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”。不斷提高職工的科學(xué)文化素質(zhì)，在廠內(nèi)建立了一套激勵(lì)型的結(jié)構(gòu)工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的構(gòu)造式。

按勞分配，就是按勞動(dòng)量分配，這包括基本工資和補(bǔ)貼，占總收入25%左右，這是福利性質(zhì)的，只要按時(shí)上下班，就能得到這部分報(bào)酬。

按效分配，就是按勞動(dòng)效益分配，即獎(jiǎng)金。這部分是“大頭”，占總收入50%以上。是激勵(lì)型，全浮動(dòng)的。有效勞動(dòng)可給獎(jiǎng)金，效益超高，獎(jiǎng)金越高；無(wú)效勞動(dòng)，就不給獎(jiǎng)金；如果是有害勞動(dòng)，不但不給獎(jiǎng)金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開(kāi)了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達(dá)15933元，最低的只有668元。這種分配方法大大提高了職工勞動(dòng)意識(shí)，極大地調(diào)動(dòng)了每個(gè)職工的積極性、創(chuàng)造性。

按資分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現(xiàn)投資的合理、鼓勵(lì)職工長(zhǎng)期為廠作貢獻(xiàn)，他允許合同工、固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07%計(jì)算，一個(gè)職工即可分得3000多元，這部分占總收入25%，一個(gè)工齡15年的職工年總收入平均可超過(guò)1萬(wàn)元。這種分配形式，使職工更加關(guān)心集體利益，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。

魯冠球深深懂得“科技是第一生產(chǎn)力”。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是科技的競(jìng)爭(zhēng)，但科技要人去掌握，所以歸根結(jié)底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有了人才，就能發(fā)財(cái)，就能改變農(nóng)村貧困落后的面貌。求賢若渴的魯冠球宣布：以優(yōu)厚的待遇從全國(guó)各地商調(diào)工程師和技術(shù)員，愿付出一定的“培養(yǎng)費(fèi)”，向各大專院校爭(zhēng)取分配大學(xué)生。同時(shí)他又在本廠、本鄉(xiāng)、本市(縣)甚至越出市(縣)界招收具有一定文化水平的青年進(jìn)廠，送廠內(nèi)職工進(jìn)高等院校代培。他用這種“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”、“走出去”的辦法，多方招收、培養(yǎng)了一大批大專生。同時(shí)，他又向?qū)＜摇⒔淌诎l(fā)出聘書(shū)，組織一個(gè)廠外的專家顧問(wèn)團(tuán)，定期請(qǐng)到廠里向他們咨詢請(qǐng)教。著名管理專家、浙江大學(xué)王愛(ài)民教授，是他的長(zhǎng)期顧問(wèn)。魯冠球自己也報(bào)名參加了浙江大學(xué)舉辦的現(xiàn)代化管理學(xué)習(xí)班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區(qū)的浙大參加學(xué)習(xí)。

集團(tuán)簡(jiǎn)介

萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)立于1969年7月8日，是國(guó)務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。

集團(tuán)主業(yè)

致力于汽車零部件產(chǎn)業(yè)，已擁有萬(wàn)向節(jié)、軸承、等速驅(qū)動(dòng)軸、傳動(dòng)軸、制動(dòng)器、減震器、滾動(dòng)體、橡膠密封件8大系列，及懸架、制動(dòng)2大系統(tǒng)產(chǎn)品。

成長(zhǎng)目標(biāo)

成就為一家擁有思想的現(xiàn)代化公司。

主要舉措

實(shí)施“三接軌”，即接軌跨國(guó)公司運(yùn)作；接軌先進(jìn)技術(shù)；接軌國(guó)際主流市場(chǎng)。已在全球市場(chǎng)建立了服務(wù)網(wǎng)格，為全球主機(jī)及大眾客戶提供倉(cāng)儲(chǔ)、配送等服務(wù)。

1985年至1990年先后被評(píng)為全國(guó)十大新聞人物之一、

當(dāng)代中國(guó)最佳農(nóng)民企業(yè)家、全國(guó)首屆“經(jīng)濟(jì)改革人才獎(jiǎng)”金杯獎(jiǎng)、全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者和全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)�、第二屆全�?guó)優(yōu)秀企業(yè)家、全國(guó)勞動(dòng)模范、全國(guó)思想政治工作特別獎(jiǎng)、全國(guó)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)模范；1994年先后榮獲全國(guó)十大杰出職工。中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師、中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大功勛之一、中國(guó)十佳民營(yíng)企業(yè)家之一、中國(guó)改革風(fēng)云人物等。是黨的十三大、十四大代表。第十一屆全國(guó)人大代表。一分耕耘，一分收獲。由于不斷學(xué)習(xí)，并在企業(yè)工作中不斷地實(shí)踐，魯冠球在理論上已達(dá)到相當(dāng)?shù)乃�平，獲得了高級(jí)經(jīng)濟(jì)師和政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章，已有50多篇論文在《求是》雜志、《人民日?qǐng)?bào)》、《光明日?qǐng)?bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》等全國(guó)和地方報(bào)刊雜志上發(fā)表，其中有6篇載于《求是》雜志，1994年，魯冠球在接受“全國(guó)十大杰出職工”頒獎(jiǎng)。李鵬總理在接見(jiàn)魯冠球時(shí)，曾勉勵(lì)他說(shuō)：“魯冠球，你要好好干，爭(zhēng)當(dāng)世界冠軍�！�

2016年2月24日，胡潤(rùn)研究院發(fā)布《2016胡潤(rùn)全球富豪榜》，魯冠球及其家族，財(cái)富達(dá)到71億美元，排汽車榜第8名（總榜單第178名）。

2016-5-4，2016年“新財(cái)富500富人榜”發(fā)布，魯冠球排名第21。

2016年10月13日，胡潤(rùn)研究院發(fā)布《2016碧桂園森林城市u2022 胡潤(rùn)百富榜》，魯冠球排名社交影響力第12。

2016年10月13日，胡潤(rùn)研究院發(fā)布《2016碧桂園森林城市u2022 胡潤(rùn)百富榜》，魯冠球家族排名第18。

2016年10月27日，福布斯2016中國(guó)富豪排行榜公布，魯冠球排名第21。

2017年4月17日，福布斯中文網(wǎng)發(fā)布了2017華人富豪榜，其中魯冠球以57億美元凈資產(chǎn)排名第43。       

2017年5月，新財(cái)富雜志發(fā)布《2017新財(cái)富500富人榜》，魯冠球以329.5億元的財(cái)富位列第37名。

2017年10月12日，胡潤(rùn)研究院發(fā)布《36計(jì)-胡潤(rùn)百富榜2017》，魯冠球以490億元的財(cái)富排名第37。

圖書(shū)信息

書(shū)名：《杭州萬(wàn)向節(jié)廠成功之路》

編輯： 杭州萬(wàn)向節(jié)廠

時(shí)間： 1984年6月

頁(yè)數(shù)： 67頁(yè)

圖書(shū)前言

本書(shū)介紹杭州萬(wàn)向節(jié)廠（原蕭山萬(wàn)向節(jié)廠）的成功之道。

杭州萬(wàn)向節(jié)廠原先是一個(gè)只有七名職工，八十四平方米舊屋的“鐵匠鋪”，資金匱乏，設(shè)備陳舊，技術(shù)力量薄弱。廠長(zhǎng)魯冠球帶領(lǐng)職工樹(shù)雄心，立大志，銳意改革，開(kāi)拓前進(jìn)。他們充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)上有較大自主權(quán)這一優(yōu)勢(shì)，自覺(jué)地按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦企業(yè)，進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的全面整頓，致力于提高企業(yè)素質(zhì)；破除分配上的平均主義，建立了一套科學(xué)、嚴(yán)明的管理體系，企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)�，F(xiàn)在它已經(jīng)成為全國(guó)產(chǎn)量最高。品種最多，成本最低的萬(wàn)向節(jié)專業(yè)廠。產(chǎn)品打入了國(guó)際市場(chǎng)。

杭州萬(wàn)向節(jié)廠是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣。他們的成功表明：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須由能人當(dāng)家。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和管理科學(xué)的要求，由靠拉關(guān)系吃飯急速改變?yōu)榭靠萍己托畔⒊燥�。他們的成功也表明：“先天不足”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并不是低人一等的。只要勇于創(chuàng)新，善于經(jīng)營(yíng)，是能夠自立于現(xiàn)代工業(yè)之林，趕上和超過(guò)先進(jìn)水平的。他們的成功還表明：鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)潛力很大，只要予以更多的支持、關(guān)心和扶持，定能在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮更大的作用。

杭州萬(wàn)向節(jié)廠及其廠長(zhǎng)魯冠球，在許多方面值得廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)學(xué)習(xí)。他們的經(jīng)營(yíng)思想、改革實(shí)踐、創(chuàng)新精神、管理方法、工作作風(fēng)都值得學(xué)習(xí)；而最重要的，是他們注重提高企業(yè)素質(zhì)的戰(zhàn)略思想。這是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵所在。

對(duì)于杭州萬(wàn)向節(jié)廠的成功經(jīng)驗(yàn)，及魯冠球科學(xué)治廠的思想和事跡，本書(shū)都作了詳細(xì)、具體的介紹。相信該書(shū)對(duì)它的讀者會(huì)有所裨益。

本書(shū)在編輯過(guò)程中，蒙浙江日?qǐng)?bào)農(nóng)村部大力協(xié)作，多方支持。謹(jǐn)在此表示謝意。

魯冠球在美遇挫：4.65億美元投資觸礁

圖書(shū)目錄

前言

杭州萬(wàn)向節(jié)廠躋身全國(guó)同行前列

魯冠球成功之路

鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的榜樣（浙江日?qǐng)?bào)評(píng)論員）

杭州市社隊(duì)企業(yè)局關(guān)于杭州萬(wàn)向節(jié)廠改革經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查報(bào)告（按語(yǔ)部分）

管理出效益 改革闖新路 （魯冠球）

杭州萬(wàn)向節(jié)廠高標(biāo)準(zhǔn)整頓企業(yè)狠抓影響經(jīng)濟(jì)效益的薄弱環(huán)節(jié)

附錄：杭州萬(wàn)向節(jié)廠企業(yè)管理制度