諾頓先生和哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授是在1990年開始研究平衡計分卡的。他們認為財務(wù)業(yè)績衡量法有可能已經(jīng)過時了，所以他們花了一年時間研究新的衡量方法。初步的結(jié)果刊登在1992年和1993年的《哈佛商業(yè)評論》上，1996年的《平衡計分卡》一書闡述了整個系統(tǒng)的運作。西爾斯公司、美孚石油公司和信諾保險公司就是幾家從平衡計分卡方法中受益的公司，平衡計分卡幫助它們實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革。

　　諾頓和卡普蘭認為財務(wù)業(yè)績衡量法主要是對過去情況的描述，而不能說明潛力。財務(wù)業(yè)績衡量法可能被用來幫助企業(yè)將其財務(wù)目標(biāo)同整個的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，但是這不足以衡量整個業(yè)績。

　　他們提出了別的衡量法。第一，公司應(yīng)該評價是否達到顧客的要求。第二，公司應(yīng)該檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有沒有改進，質(zhì)量和效率的目標(biāo)達沒達到。第三，公司必須衡量組織的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展能力。

　　諾頓和卡普蘭強調(diào)說沒有什么方法是萬能的。他們把只按照一個尺度去衡量公司業(yè)績的做法比作飛行員飛行時只注意速度而不注意高度。在實施一項戰(zhàn)略時如果缺乏全面的觀點就會出現(xiàn)問題。

　　平衡計分卡還是一種執(zhí)行戰(zhàn)略的方法。經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖，把目標(biāo)分解成4個方面：財務(wù)業(yè)績、顧客滿意度、內(nèi)部流程的改進和組織的學(xué)習(xí)能力。每個人都必須注意將計劃和預(yù)算結(jié)合起來考慮。

　　平衡計分卡理念的核心是整合。公司必須控制從事著不同工作、發(fā)揮著不同職能的部門。平衡計分卡提供了一個制定共同目標(biāo)、從共同的基礎(chǔ)出發(fā)制定計劃和按照同一個標(biāo)準衡量績效的機會，其結(jié)果就是實現(xiàn)整體績效管理。

　　他與羅伯特·卡普蘭博士合著:

　　《平衡計分卡: 將戰(zhàn)略化為行動》 (哈佛商業(yè)出版,1996),

　　《戰(zhàn)略中心型組織: 實施平衡計分卡的公司新商業(yè)環(huán)境發(fā)展之路》(哈佛商學(xué)院出版, 2000年) ，

　　《戰(zhàn)略圖:?將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢姵晒��?哈佛商學(xué)院出版, 2004)。

　　此外,他還在《哈佛商業(yè)評論》 上發(fā)表過三篇關(guān)于平衡計分卡的文章。