吉姆·坎塔盧波（Jim Cantalupo） 目錄

吉姆·坎塔盧波 - 簡介

坎塔盧波1974年加入麥當(dāng)勞，1975年任公司副總裁，1987年主管公司海外業(yè)務(wù)，1991年擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官。

2003年，坎塔盧波主持制定了“反肥胖戰(zhàn)略”，提倡健康的飲食和運(yùn)動(dòng)。

吉姆·坎塔盧波 - 拯救麥當(dāng)勞

坎塔盧波：臨危受命二度出山的“領(lǐng)路人”

麥當(dāng)勞是全球最大快餐連鎖店，擁有超過3萬家連鎖店、40多萬名員工。

坎塔盧波1974年加入麥當(dāng)勞，1987年成為麥當(dāng)勞國際的總裁，隨后又擔(dān)任麥當(dāng)勞國際的主席和首席執(zhí)行官。任期內(nèi)坎塔盧波的主要業(yè)績是成功地開拓了俄羅斯、中國和東歐的市場。1999年，坎塔盧波成為麥當(dāng)勞全球總裁和副主席。2001年4月，坎塔盧波宣布退休，但是他同意繼續(xù)留在麥當(dāng)勞1年以幫助管理層交接工作的順利進(jìn)行。2002年12月18日，麥當(dāng)勞出現(xiàn)上市36 年來的第一份打上虧損烙印的季度財(cái)報(bào)。時(shí)任首席執(zhí)行官杰克·格林伯格出現(xiàn)一連串的失誤之后，麥當(dāng)勞內(nèi)外充滿了要求更換CEO的呼聲。2003年1月，已經(jīng)退休的坎塔盧波在麥當(dāng)勞一次重大管理層調(diào)整中被任命為該公司董事長兼首席執(zhí)行官。此前，他已經(jīng)為麥當(dāng)勞效力了28年。

2004的開始起，麥當(dāng)勞的股票上升10．6％，成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)中表現(xiàn)第二好的股票。

任何一家麥當(dāng)勞快餐店，每項(xiàng)操作都有嚴(yán)格規(guī)定。從每斤牛肉用來做成的肉餅數(shù)（10個(gè)），到烘烤一個(gè)小圓面包所需的時(shí)間（17秒），甚至于清洗機(jī)器設(shè)備應(yīng)該使用的消毒劑量（一小包兌11.3升水），都配有詳細(xì)的說明。遺憾的是，這一圖文并茂的操作手冊，并無法測量出食品到達(dá)柜臺(tái)后的情況。近幾年，麥當(dāng)勞的店鋪一直在瘋狂增長，利潤總額也在年年上升，麥當(dāng)勞的行政人員似乎可以高枕無憂了，盡管有關(guān)服務(wù)問題的投訴仍不時(shí)傳到他們的耳邊。

火山口下

讓他們始料不及的是，這些年來顧客的意見不僅沒有減少，反而更加刻薄起來。據(jù)當(dāng)時(shí)對顧客滿意度所做的調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于主要競爭對手溫迪快餐公司和漢堡王。更為糟糕的是，在同一時(shí)期麥當(dāng)勞加大資本增開新店，甚至不惜放松對特許權(quán)的管理，造成了同一地區(qū)店鋪之間的殘酷競爭。目前，麥當(dāng)勞自身全權(quán)擁有的店鋪僅有9000余家，特許經(jīng)營店卻高達(dá)2.2萬家，占了整個(gè)麥當(dāng)勞體系的75%。很多店主在市場營銷和菜單決策上擁有自主權(quán)之后，放松了服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控，直接導(dǎo)致顧客滿意度的直線下降。

麥當(dāng)勞的更大危機(jī)來自內(nèi)部，顧客不斷抱怨快餐店衛(wèi)生狀況不佳，員工的服務(wù)態(tài)度粗暴，所提供的食品缺乏口味，而且品種稀少。公司一直所遵奉的管理哲學(xué)——質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值，似乎已經(jīng)完全失效。此外，公司一貫為之驕傲的口號——?dú)g聚歡笑每一刻，愈來愈給人以一種過時(shí)的感覺。2002年公司的銷量更是連續(xù)11個(gè)月呈負(fù)增長，第四季度公司更虧損3.44億美元，這也是自1965年公司上市以來第一次出現(xiàn)的經(jīng)營虧損;當(dāng)年麥當(dāng)勞的股市價(jià)格僅為 16美元，也是1965以來前所未有的低值。內(nèi)因外因下，麥當(dāng)勞已經(jīng)處于火山口下，爆發(fā)只是個(gè)時(shí)間問題而已。

一切為了顧客

在麥當(dāng)勞的頂級培訓(xùn)中心——“漢堡包大學(xué)”的入口處，行政人員似乎迷失了方向。他們已經(jīng)習(xí)慣于聚集在雷·克洛克的辦公室里，希望能從這位已故的精神領(lǐng)袖那里尋求支持。這一舉動(dòng)，正反映出麥當(dāng)勞領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)的問題:缺乏一位掌握全新經(jīng)營理念的總舵手。關(guān)鍵時(shí)刻，吉姆·坎塔盧波走馬上任。60歲的吉姆·坎塔盧波曾于1974年加入麥當(dāng)勞，1987年成為麥當(dāng)勞的國際董事長兼首席執(zhí)行官，并因成功開拓了俄羅斯、中國和東歐市場而廣受好評。2001 年，57歲的坎塔盧波宣布退休，沒想到兩年后又被公司召回管理層。新官上任，坎塔盧波隨即展開大刀闊斧的改革。

坎塔盧波使用的第一把利劍，就是——顧客就是上帝。不過坎塔盧波賦予了這句話新的含義:爭取做到量化顧客的滿意度。從此，麥當(dāng)勞開始與顧客交心，分享他們的就餐體驗(yàn)，并且不遺余力開發(fā)推出各種滿足大眾口味的健康食品�？菜�盧波的努力收到了豐碩的回報(bào):從2003年5月開始，美國本土的“同一店鋪”一直保持增長勢頭，到2004年2月共增長了20.1%。2003年每天前去麥當(dāng)勞就餐的人數(shù)達(dá)到470萬，比2002年增加了100萬，該年公司的總利潤額也比上一年增長了65%，達(dá)150億美元。

在公司總部伊利諾斯州的橡溪，坎塔盧波首次在召開高級行政人員工作會(huì)議時(shí)就強(qiáng)調(diào)自己的工作重心:立即停止以往瘋狂增設(shè)連鎖店的做法。新店開張的比例也從2002年的1250家迅速下降到2003年的500家，從而保證現(xiàn)存的店鋪有足夠的發(fā)展空間。在這會(huì)議上，坎塔盧波還開誠布公地說:“如果你們對我的一些做法還心存疑慮，那么讓我來告訴你們好了:一切都是為了我們的顧客�！�

實(shí)施“勝利計(jì)劃”

坎塔盧波熱衷于對顧客的消費(fèi)體驗(yàn)進(jìn)行評估，并坦率地將數(shù)據(jù)與工作人員分享。但是以往的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并不科學(xué)。例如，人們無從判斷，兩個(gè)顧客給出相同的合格分，是否便意味著他們得到了相同質(zhì)量的服務(wù)。于是坎塔盧波決定啟用一個(gè)大家都能理解的標(biāo)準(zhǔn)，以便對遍布于全球的快餐店服務(wù)進(jìn)行評估。

在此之前，麥當(dāng)勞美國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人邁克爾·羅伯茨曾敦促前任執(zhí)行官格林伯格收集更多的顧客反饋意見。然而格林伯格的反應(yīng)冷淡。于是羅伯茨又建議將顧客免費(fèi)熱線電話印在汽水杯上，同時(shí)派人假扮顧客對快餐店服務(wù)進(jìn)行匿名考評，并在考評中采用明確的數(shù)字評分。后來坎塔盧波接受了這些建議，并將它們付諸行動(dòng)。2003年初，坎塔盧波推出了麥當(dāng)勞宣言，也叫“勝利計(jì)劃”。

該計(jì)劃的目的十分明確:為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)�？菜�盧波特意聘請一些調(diào)查公司充當(dāng)“神秘顧客”，每人手頭都備有一份目錄，根據(jù)上餐的時(shí)間、食品的溫度、賣相和口味，柜臺(tái)和桌子的清潔，甚至于員工是否有對顧客展露微笑等要求給每家店鋪評分。每隔半年到一年，這些評分都會(huì)張貼在麥當(dāng)勞公司的內(nèi)部網(wǎng)上，以便同一地區(qū)的店主們互相比較。有了客觀統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)，管理人員可以有針對性地找出問題所在:如上漢堡包的時(shí)間超長，廁所的衛(wèi)生條件較差等。新近被坎塔盧波聘請的執(zhí)行副總裁兼市場部總裁拉里·賴特說:“顯然，知道需要評分的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)問題所在，從而集中精力來處理�！�

時(shí)間就是金錢

如果說時(shí)間就是金錢，那么，縮短服務(wù)時(shí)間就是麥當(dāng)勞得以生存的資本�？菜�盧波特意派遣900名技術(shù)人員到各地幫助一線快餐店，反復(fù)為每一家店鋪的服務(wù)提供修改建議，同時(shí)他們還舉辦為期一天的研討會(huì)，讓快餐店經(jīng)理分享公司內(nèi)廚房大師們的訣竅——例如，如何合理安排工作人員的位置——以縮短平均服務(wù)時(shí)間中寶貴的幾秒鐘。

汽車顧客在美國一直是麥當(dāng)勞的利潤核心。流動(dòng)車窗的銷量占美國本土總銷量的2/3，即132億美元。每節(jié)約6秒的等待時(shí)間就意味著一個(gè)百分點(diǎn)的銷量增長。據(jù)QSR Magazine的調(diào)查，去年麥當(dāng)勞加速了服務(wù)速度，其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間從163秒縮短到157秒。雖然這種成績十分出色，但它應(yīng)該可以做的更好，因?yàn)闇氐峡觳凸�司的平均時(shí)間僅為116秒。

羅伯特·瑪薩爾主管汽車顧客業(yè)務(wù)，他在若干前沿處正發(fā)動(dòng)一場旨在壓縮時(shí)間的戰(zhàn)爭。其中最基本的理念就是讓這程序簡單易懂。例如，戶外廣告牌的廣告詞減少了，取而代之的是圖片的增多。用液晶顯示屏對顧客點(diǎn)餐進(jìn)行確認(rèn)，減少了后續(xù)服務(wù)中的混亂情況。像大美味現(xiàn)在使用盒裝而不是紙包，這樣可節(jié)省幾秒鐘時(shí)間。同時(shí)不同品種的三明治也被裝入不同顏色的盒子里以提高速度和準(zhǔn)確率。當(dāng)車子開始排起長隊(duì)時(shí)，馬上會(huì)有一名工作人員跑上跟前，一邊詢問，一邊用 PDA下訂單。

重塑品牌價(jià)值

市場宣傳也是麥當(dāng)勞急需重鑄活力的地方。通過自己所做的調(diào)查顯示，賴特發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞雖贏得兒童的心，卻疏遠(yuǎn)了與年輕人的距離。那句“歡聚歡笑每一刻”的口號，已無法讓那些時(shí)尚一族提起多大的興趣。為此，2003年9月，麥當(dāng)勞在全球120多個(gè)國家同步發(fā)起聲勢浩大的新品牌宣傳:“我就喜歡（I’m lovin’it）”，旨在通過此次重大決策，調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，并重新點(diǎn)燃雇員及顧客對麥當(dāng)勞的熱情。

重塑健康的形象是麥當(dāng)勞未來工作的重心。多年來，漢堡包和炸薯?xiàng)l一直是麥當(dāng)勞的當(dāng)家產(chǎn)品，但也是許多人眼里的頭號垃圾食品。近年來關(guān)于其食品大多熱量太高，容易導(dǎo)致肥胖并由此威脅人體健康的批評聲一直居高不下。為此，麥當(dāng)勞不得不試圖改變形象，融入到當(dāng)前風(fēng)行世界的“減肥”潮流中。在歐洲 16個(gè)國家的快餐店里，麥當(dāng)勞大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉沙拉、酸奶和碎水果等。此外，在產(chǎn)品多樣化的同時(shí)，麥當(dāng)勞更多的未來發(fā)展重點(diǎn)放在“健康食品”上，努力走綠色環(huán)保路線。此舉又為麥當(dāng)勞爭取回不少的顧客。

繼續(xù)銷售世界上最多的一樣?xùn)|西

正是這些得力措施使麥當(dāng)勞迅速恢復(fù)了活力。2004年上半年，麥當(dāng)勞再次增長13%，達(dá)91億美元，純利潤額更是比上年同一時(shí)期增長38%，達(dá)11億美元。10月13日，麥當(dāng)勞公布第三季度的初步財(cái)政預(yù)算，顯示它的每股利潤暴增了42%，銷量走勢也一直保持強(qiáng)勁的上升勢頭;這也是麥當(dāng)勞連續(xù)第 7個(gè)季度顯示贏利增長。

目前麥當(dāng)勞全球的色拉銷量世界第一，不過它的利潤中心依然來自于漢堡包。至于未來麥當(dāng)勞的發(fā)展又將如何呢？正如克洛克先生生前曾說過的:“我不知道麥當(dāng)勞將來會(huì)銷售些什么，但它肯定是世界上銷量最多的一樣?xùn)|西�！�

吉姆·坎塔盧波 - 吉姆?坎塔盧波的名言

“新事業(yè)的開發(fā)渠道必須是動(dòng)態(tài)的、有活力的。在新事業(yè)開發(fā)的不同階段必須采取創(chuàng)新的嘗試�！�
“社會(huì)責(zé)任不是一個(gè)有始有終的計(jì)劃。這是一個(gè)不變的承諾�！�
“美國任何一個(gè)鄉(xiāng)村老太太都會(huì)做漢堡包，但她們做的漢堡包只能自己吃，而我做的漢堡包能賣遍全球�！�

吉姆·坎塔盧波 - 參考文獻(xiàn)

 許韶明.拯救“大包”麥當(dāng)勞，《看世界》2005年第1期