科龍?jiān)诟呒?jí)人才引進(jìn)方面的成功率不到10%。正是基于多年來實(shí)踐中的挫敗，彭玉冰才形成了企業(yè)引進(jìn)高級(jí)人才的一系列理論。
在科龍的發(fā)展過程中，企業(yè)管理實(shí)踐上確實(shí)曾出現(xiàn)過很多陣痛，“特別是在引進(jìn)高級(jí)人才方面，科龍有很多教訓(xùn)�！� 廣東科龍集團(tuán)人力資源部總監(jiān)彭玉冰說，“科龍?jiān)谶@方面的成功率不到10%。”正是基于多年來實(shí)踐中的挫敗，彭玉冰才形成了企業(yè)引進(jìn)高級(jí)人才的一系列理論。
高級(jí)人才引進(jìn)從全面型轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)型
科龍從2000年開始引進(jìn)高級(jí)人才，主要通過獵頭公司、高級(jí)人才自薦，或別人推薦等形式招聘。
回過頭去看，彭玉冰認(rèn)為，科龍過去曾引進(jìn)的一些所謂高級(jí)人才，現(xiàn)在看起來存在很大的盲目性。究其原因，當(dāng)時(shí)企業(yè)并不知道自己到底缺不缺這個(gè)人，只是感覺某個(gè)部門運(yùn)作不太好，而公司內(nèi)部又沒有很滿意的人選，正好有一個(gè)所謂的高級(jí)人才，把自己包裝得很好，比如學(xué)歷、從業(yè)背景等�？讫埦透杏X他可能會(huì)給企業(yè)做出業(yè)績(jī)，把希望寄托在高級(jí)人才身上，于是就引進(jìn)了。
后來發(fā)現(xiàn)，企業(yè)其實(shí)并不了解他，只是被其表象所迷惑。有些是企業(yè)高層點(diǎn)頭進(jìn)來的，人力資源部門沒有去做背景調(diào)查，即使做背景調(diào)查，但一般公司都不愿意講問題，愿意講優(yōu)點(diǎn)。這樣的人引進(jìn)來后，給科龍帶來的損失很大，搞了一大堆爛賬、留下爛攤子。
彭玉冰解釋說，專業(yè)型的高級(jí)人才容易從外部引進(jìn)，復(fù)合型的高級(jí)管理人才引進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)大，成活率低。引進(jìn)復(fù)合型高級(jí)管理人才的失敗，也并不是說人才本身有問題，而是企業(yè)的需求與人才本身的優(yōu)勢(shì)不吻合。不同公司，其生產(chǎn)組織、企業(yè)文化、運(yùn)作模式也不同，一個(gè)高級(jí)人才從一個(gè)環(huán)境轉(zhuǎn)換到另一個(gè)環(huán)境中，高級(jí)人才本身需要有一個(gè)適應(yīng)過程，其下屬也有一個(gè)適應(yīng)過程，但市場(chǎng)可不會(huì)等待你適應(yīng)后才開始，所以這些人往往業(yè)績(jī)不理想，業(yè)績(jī)不好當(dāng)然就是失敗的，因?yàn)樗`背了企業(yè)引進(jìn)高級(jí)人才時(shí)的初衷。
如果企業(yè)引進(jìn)高級(jí)專家型人才，其成功率就會(huì)高。由于專業(yè)技術(shù)的統(tǒng)一性，使得其轉(zhuǎn)移時(shí)的成活率高，高級(jí)人才的能力容易得到下屬認(rèn)可，從而能在公司很好地生存下來。因此，專業(yè)人士的引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)較小，越專業(yè)的人才，引進(jìn)的成功率越高，越可以大膽引進(jìn)。比如科龍現(xiàn)在的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，是從格力挖過來的，他在格力就是搞空調(diào)設(shè)計(jì)，現(xiàn)在科龍做得也非常好。
科龍從2002年初開始轉(zhuǎn)變高級(jí)人才引進(jìn)戰(zhàn)略，一般不通過獵頭公司找人，“因?yàn)槲覀兊慕逃?xùn)太大了！某些獵頭公司的包裝讓我們辨不清真?zhèn)�。�?彭玉冰說。另一個(gè)轉(zhuǎn)變是，復(fù)合型高級(jí)管理人才一般不對(duì)外引進(jìn)，而是從內(nèi)部提拔。30萬年薪以上的高級(jí)人才，過去一般每年引進(jìn)10-20個(gè)，但成功率連10%還不到�，F(xiàn)在更多的是引進(jìn)高級(jí)專業(yè)型人才，這些高級(jí)人才進(jìn)來后一般從副職開始，需要一段時(shí)間鍛煉。專業(yè)型高級(jí)人才的引進(jìn)，其成功率一般達(dá)到60%-80%。
將MBA培養(yǎng)成高級(jí)人才的教訓(xùn)
培養(yǎng)MBA是科龍決定內(nèi)部提拔高級(jí)管理人才的一個(gè)途徑。在當(dāng)時(shí)管理人員非常奇缺、外部引進(jìn)高級(jí)管理人才又出現(xiàn)偏差的情況下，科龍通過招MBA學(xué)生來培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，形成未來的管理層。從2001年開始，“科龍人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃”的核心是：在未來的5年內(nèi)，每年招400-500個(gè)MBA，從2002年年底開始，科龍開始在全國(guó)各大高校大張旗鼓地宣稱將大規(guī)模招聘MBA。
科龍如何將MBA盡快變成企業(yè)家？科龍?jiān)谝M(jìn)MBA后，會(huì)讓其先到賣場(chǎng)和生產(chǎn)車間進(jìn)行9個(gè)月現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，然后再安排到一線崗位鍛煉，最后一步步做到更高的職位�！巴饨缡鞯母咛蕴�，一般都是發(fā)生在培訓(xùn)和考察階段，其中很多人并不是科龍主動(dòng)淘汰他們的，而是其它原因主動(dòng)離開的�！迸碛癖忉尅＝�(jīng)過了基層磨練，進(jìn)入科龍一年后的MBA業(yè)績(jī)?cè)阡N售系統(tǒng)仍然不能排在前列，到第二年也很少有業(yè)績(jī)進(jìn)入前十名的。在科龍，現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理大都是前些年招進(jìn)來的本科生，以及工作時(shí)間更長(zhǎng)的老員工。一個(gè)優(yōu)秀的本科生做到產(chǎn)品經(jīng)理，需要4-5年。和這一批本科生產(chǎn)品經(jīng)理相比，1年多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的MBA還有不少的差距。
“后來發(fā)現(xiàn)，對(duì)MBA而言，9個(gè)月的時(shí)間確實(shí)太短了！”彭玉冰感嘆，“因此，我認(rèn)為應(yīng)該是3年。3年在基層的摸爬滾打，才能提拔上來做產(chǎn)品經(jīng)理�！睆腗BA開始引進(jìn)到現(xiàn)在將近3年，彭玉冰說，成功的人不多，只有100多個(gè)MBA做到產(chǎn)品經(jīng)理、綜合支持科長(zhǎng)等職位，成功率大約在20%左右。因此，科龍已于2個(gè)月前停止了MBA的引進(jìn)。
彭玉冰的結(jié)論是，判斷一個(gè)高級(jí)人才或者M(jìn)BA的引進(jìn)是否成功，標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：一是其本人能夠適應(yīng)公司的環(huán)境、并輕松駕馭這個(gè)環(huán)境；二是獲得周圍人的認(rèn)可；三是業(yè)績(jī)有提升�；旧希�2-3年就可以得出判斷。
大規(guī)模招聘和培養(yǎng)MBA可以說是科龍?jiān)谧灾鞔蛟旄呒?jí)人才的一個(gè)嘗試，然而現(xiàn)在這個(gè)渠道終止了，而外部直接聘請(qǐng)高級(jí)管理人才的路徑又不暢通，那么，未來如何不斷補(bǔ)充高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)無疑是擺在科龍以及彭玉冰面前的一個(gè)難題。
強(qiáng)調(diào)共性文化的認(rèn)同
在談到高級(jí)人才引進(jìn)時(shí)最看重什么時(shí)，彭玉冰指出，這個(gè)問題同樣要分開來看，對(duì)于高級(jí)管理人才，德行必須占首位，因?yàn)樗麄兪种姓莆蘸芏噘Y源，德行不好的人會(huì)給公司造成無法挽回的損失。但對(duì)于專業(yè)型高級(jí)人才，才能必然是首位。因?yàn)閷＜倚腿瞬乓话闶菑氖聦I(yè)工作，不掌握太多資源。從這個(gè)角度看，能力是很重要的，德行可以放到后面。
“高級(jí)人才的個(gè)人文化應(yīng)該排在第二位。高級(jí)人才引進(jìn)后，其個(gè)人必須要能使自己融入到企業(yè)文化中，否則，有能力也難于發(fā)揮�！� 彭玉冰強(qiáng)調(diào)，“所有高級(jí)人才在引進(jìn)時(shí)，我們會(huì)告訴對(duì)方科龍的企業(yè)文化是什么，看哪些他們可以接受。如果連科龍最基本的文化都接受不了，來也沒用�！�
比如，待遇是科龍?jiān)谝M(jìn)高級(jí)人才的溝通問題之一。科龍是年薪制，基薪較低，效益工資很高。彭玉冰舉例說，假如一個(gè)高管年薪是80萬，但其每月的工資就是不多的幾千塊，到底最后會(huì)不會(huì)拿到80萬年薪，沒有保證�？讫埦褪沁@個(gè)傳統(tǒng)，所有的高級(jí)人才在要進(jìn)入科龍時(shí)首先就要過這個(gè)文化關(guān)。
彭玉冰介紹，科龍的文化一度也很紊亂，員工價(jià)值觀差異很大，為此，他從2002年開始在科龍內(nèi)部進(jìn)行文化再造，每年一個(gè)主題。當(dāng)年，提出“七反七要”（即反對(duì)官僚作風(fēng)、反對(duì)暗箱行為、反對(duì)損公肥私、反對(duì)自由主義、反對(duì)懶散應(yīng)付、反對(duì)離心離德、反對(duì)人才亞健康等）；2003年提出“勤奮、敬業(yè)、忠誠(chéng)、自信”；去年強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)和老板的“忠誠(chéng)”。在談到對(duì)老板的忠誠(chéng)時(shí)，彭玉冰說：“我們不是要求員工愚忠，而是提倡第二種忠誠(chéng)，要正確地幫助老板做事，而不是離心離德�！贬槍�(duì)顧雛軍問題，彭玉冰指出，“老板不忠誠(chéng)于企業(yè)，有國(guó)家機(jī)關(guān)和法律制約，但員工個(gè)人要忠誠(chéng)于企業(yè)和老板，這是職業(yè)道德的要求。不能把這兩個(gè)概念混為一談�！�
有了多年企業(yè)文化的再造，面對(duì)近期科龍發(fā)生的一系列高層變動(dòng)，彭玉冰直言人力資源部門的挑戰(zhàn)相對(duì)較小�？讫垙慕衲�2月開始陷入危機(jī)、到7月底老板被抓、到9月海信進(jìn)入之前，科級(jí)以上干部沒有人辭職，也沒有核心技術(shù)人員辭職。特別是科龍左邊有格蘭士，右邊有美的。格蘭士剛剛投入巨資上空調(diào)生產(chǎn)線，急需要空調(diào)人才；美的剛剛收購廣州一家冰箱企業(yè)，急需冰箱人才，而冰箱、空調(diào)恰恰是科龍核心的人才集中地。彭玉冰形象地描述：“他們都坐到我們公司門口，拿著電話本打電話挖人。”在此情況下，仍然沒有人離開公司。
“為什么沒有人離開，我一直也沒有想出一個(gè)很好的答案�！迸碛癖寡�，“但我想，至少有一點(diǎn)很明確，除了待遇之外，科龍肯定還有很多讓他們留下的理由，比如科龍的文化�！�
彭玉冰的工作簡(jiǎn)歷
◆ 1986年7月至1990年9月 供職于安徽合肥自行車股份公司
◆ 1993年9月至1997年9月 任教于廣東商學(xué)院企業(yè)管理系
◆ 2000年至今 任廣東科龍電器股份有限公司 人力資源部總監(jiān)
◆ 2003年至今 任廣東省人力資源管理協(xié)會(huì) 副會(huì)長(zhǎng)
◆ 2003年至今 任中國(guó)廣東省佛山市政協(xié)常委（王春梅）
來源：管理@人