眾所周知，在以知識經(jīng)濟為背景的高科技企業(yè)里，“智力資本”，也就是以人才為核心的人力資源，是具有決定意義的力量，也是企業(yè)間競爭的焦點。因此，建立一個充滿凝聚力的團隊，開創(chuàng)一個健康向上的發(fā)展舞臺，是同方六年來投入最大精力所做的工作。

     開展共同價值觀教育

     首先，是確立明確的戰(zhàn)略目標，以此作為價值觀的基礎(chǔ)。清華同方在2000年明確提出企業(yè)今后的發(fā)展目標：創(chuàng)建世界一流高科技企業(yè)，進入世界500強。這個標準包含了擁有世界一流的自主核心技術(shù)、世界一流的企業(yè)管理體系、世界一流的堅實產(chǎn)業(yè)資本等等要素。
 

     根據(jù)這個目標，我們制定了有步驟的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營策略和相應(yīng)的管理制度乃至企業(yè)文化，在員工中廣泛開展“如何創(chuàng)建世界一流”的專題討論，鼓勵員工發(fā)表見解，獻計獻策。目前，“創(chuàng)建世界一流”成為所有同方人共同追求的事業(yè)。
 
     第二，是通過企業(yè)文化建設(shè)，促進共同價值觀的形成。接受企業(yè)文化的培訓，是每一位新員工進入同方后的第一件事。在同方文化中，非常強調(diào)“承擔”，也就是承擔責任。從整體來講，作為一個正在向“世界一流”邁進的高科技企業(yè)，清華同方肩負著重要的社會責任；從個體來講，同方的每一位員工，為著一個共同的目標，都肩負著各自的職責，并要堅持走下去。因此，要實現(xiàn)企業(yè)的價值、個人的價值，首先必須要承擔起責任。

    在共同的價值觀下，同方各團隊的凝聚力和工作效率六年來始終保持著非常好的狀態(tài)。在同方工作四年以上的有將近650人，他們中有94人是分公司部門經(jīng)理以上的干部，31人擔任了分公司總經(jīng)理。由此可見，與企業(yè)共同成長，已經(jīng)成為這批穩(wěn)定的骨干們的共同價值追求。

    建立目標培養(yǎng)體系

    清華同方以崗位責任為基礎(chǔ)，建立起一套“目標培養(yǎng)體系”，充分激發(fā)員工的學習熱情和創(chuàng)新行為。

    第一，是持續(xù)的知識更新。清華同方充分利用清華大學豐富的教育資源，著重于對員工進行針對職位需求的能力培訓，同時創(chuàng)造條件，鼓勵員工完成各種在職繼續(xù)教育。這不僅極大地吸引具有上進心的人才到公司，而且也為公司培養(yǎng)了高級人才，更重要的是對公司人才隊伍的成長、提高和穩(wěn)定打下了堅實的基礎(chǔ)。

     清華同方還與清華大學等高等院校合作，每年推薦一定名額的員工，進行不同方向碩士研究生的培養(yǎng)。凡被推薦的員工由公司承擔部分或全部費用，同時享受在職攻讀的優(yōu)惠條件。

     第二，是一線實踐培養(yǎng)。把一些從事管理工作的員工定期充實到第一線參與具體的生產(chǎn)、工程、市場管理，同時對新員工實行崗位導師培養(yǎng)制，以及在一線員工中有計劃地推行輪崗制，這些措施構(gòu)成了同方的一線實踐培養(yǎng)模式。

     第三，是充分發(fā)揮舞臺效應(yīng)。為了使員工得到更多、更好的鍛煉機會，同方提倡在合理的范圍內(nèi)采用高崗低聘的人才培養(yǎng)方式。這樣，每個工作職位就好比一個舞臺，員工既可以根據(jù)明確的職位職責和考核標準來檢查自己和團隊在“舞臺”上的表現(xiàn)，又可以通過觀察其他“舞臺”上老員工的表現(xiàn)和因此取得的成績，激勵自己不斷充實知識，不斷提高能力。

    此外，同方于近期在企業(yè)內(nèi)部試行“同方職稱”�！巴�方職稱”與社會職稱最顯著的不同，就是對能力、潛力的評價，大于對資歷、學歷的限制。在這種機制下，一批講效益、講實干的年輕骨干員工脫穎而出，走上了公司高級職稱崗位。

    在六年的實踐探索中，同方的管理層深刻體會到，只有建立在“以人為本”理念上的管理制度，才能真正有利于員工的發(fā)展，才能真正成為企業(yè)生命力的保證�，F(xiàn)代企業(yè)管理，應(yīng)立足于對企業(yè)每一位員工的能力發(fā)揮與評價，這才是“以人為本”的根本意義所在。（陸致成）

                                                                                                      來源：光明日報