人物履歷
1963年3月出生,祖籍安徽天長;
1981年至1984年在南京師范大學中文系讀書;
1984年至1989年南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司;
1990年12月26日,張近東以10萬元自有資金,在南京寧海路租下一個200平方米的門面房,取名為蘇寧交家電,專營空調(diào);
2000年12月出資500萬元設立“蘇寧教育基金”;
2004年7月21日,蘇寧電器連鎖集團股份有限公司首發(fā)2500萬股股票正式登陸深圳證券交易所中小企業(yè)板;
2017年11月27日,當選第十二屆全國工商聯(lián)副主席。
第十屆、十一屆、十二屆全國政協(xié)委員,第十三屆全國人民代表大會代表,全國工商聯(lián)九屆常委,江蘇省工商聯(lián)副主席、江蘇省工商聯(lián)直屬商會會長,南京市工商聯(lián)主席。
社會榮譽
全國勞動模范、五四獎章獲得者、優(yōu)秀建設者;江蘇省勞動模范、優(yōu)秀建設者;
2004年被評為“2004年度中國民營經(jīng)濟十大風云人物”;
2009年,“2009年蘇寧電器的總銷售額為1170億元,同比增長14.3%,門店數(shù)941家,同比增長15.9%,超越國美,登中國連鎖百強榜榜首;2009年,張近東以個人財富27億美元,名列福布斯全球富豪榜第234位。2009年,張近東以280億人民幣,名列胡潤百富榜第10位;
2010年,47歲的張近東以45億美元福布斯富豪排行榜第176 位;2010年5月14日,“2010新財富500富人榜”, 以303.3 億人民幣資產(chǎn)排名第七位;2010年10月28日,《福布斯》中國富豪榜資產(chǎn)排名第四位;
2011年,《福布斯》中國富豪榜資產(chǎn)排名第九位;
2012年福布斯中國富豪榜單,張近東以201.6億元排13位;
張近東入圍2013胡潤全球富豪榜;
2013新財富中國富豪榜以156.8億排名第33名。2013年,張近東以395億元,名列胡潤百富榜第9位。2013年福布斯中國富豪榜單,張近東以268.4億元排16位。
2014年,張近東以440億元,位列胡潤百富榜第11位。
2015年,張近東參加經(jīng)濟形勢座談會,李克強稱贊張近東“你給我們帶來了好消息”。2015年2月,入選“2014中國互聯(lián)網(wǎng)年度人物”活動獲獎名單!2015胡潤百富榜》張近東以810億元重回前十,位列第九,財富增長84%。
2016年,張近東以780億元財富,位列胡潤百富榜第十名。2016年,張近東在全國脫貧攻堅獎表彰大會上獲得2016年全國脫貧攻堅奉獻獎,10月20日,2016胡潤房地產(chǎn)富豪榜發(fā)布,張近東以300億排名第九。
2017年10月30日,《2017胡潤房地產(chǎn)企業(yè)家榜》發(fā)布,張近東排名第十。
商業(yè)活動
2000年出資30萬元興建希望小學;
2001年6月出資30萬元開展“蘇寧希望之星”活動,全省范圍內(nèi)資助140名貧困大學生;
2001年10月向南京市社會福利院贈送3萬元的家用電器;
2002年6月向南京市社會福利院捐資10萬元;
2008年北京奧運會期間,張近東擔任南京24棒奧運火炬手;
2013年兩會期間,網(wǎng)店增稅提案第一人;
2015年12月16日,出席了第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會開幕式擔任嘉賓。
2016年3月3日,張近東精心準備的五件政協(xié)提案涉及農(nóng)村電商、跨境電商、電子發(fā)票、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、足球青訓等多個方面。
事業(yè)生涯
蘇寧云商發(fā)展
蘇寧云商的發(fā)家史很大程度上離不開張近東個人的努力和家族的支持,但張近東堅持“強化”蘇寧團隊的集體奮斗,并以“股權大派送”的形式實現(xiàn)老板與職業(yè)經(jīng)理人的“團隊致富”。
在創(chuàng)業(yè)發(fā)展早期,張近東就意識到以服務為企業(yè)核心競爭力,堅持“服務是蘇寧的唯一產(chǎn)品”,首創(chuàng)自營服務,并依靠“淡季打款”等創(chuàng)新模式迅速成為中國空調(diào)銷售冠軍。1999年張近東率蘇寧全面切入綜合電器領域,提出“3年1500店”的發(fā)展目標,帶領蘇寧走向全國,率先開創(chuàng)了家電連鎖發(fā)展模式,引起了深遠的行業(yè)性變革,直接推動了中國現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展進程。
經(jīng)營管理創(chuàng)新模式
在全國連鎖過程中,本著“信息化、標準化、專業(yè)化”的發(fā)展策略,張近東又先后開創(chuàng)了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗艦店戰(zhàn)略”、“后臺戰(zhàn)略”等系列經(jīng)營管理創(chuàng)新模式,領導實施了全球領先的SAP/ERP系統(tǒng),打造了自主培養(yǎng)為主的專業(yè)化人才梯隊,構筑了國際化的管理平臺。2004年蘇寧電器在深交所中小企業(yè)板上市,成為中國家電連鎖IPO第一股,這些都為蘇寧電器的長遠發(fā)展奠定了堅實基礎。
2013年,蘇寧電器更名為蘇寧云商股份有限公司,開啟云商新模式。2012年,蘇寧連鎖網(wǎng)絡覆蓋海內(nèi)外600多個城市,中國香港和日本東京、大阪地區(qū),擁有1600多家店面,海內(nèi)外銷售規(guī)模2300億元,員工總數(shù)18萬人,
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窮則獨善其身,達則兼濟天下,這是中國古人對財富的理解。蘇寧云商從個人創(chuàng)業(yè)發(fā)展到國內(nèi)民營企業(yè)三甲之一,從個人企業(yè)到公眾公司已經(jīng)走過了18年的路。這18年既是蘇寧不斷發(fā)展的過程,也是張近東不斷與團隊和社會分享蘇寧財富的過程。2004年蘇寧電器在中小板上市,并且隨著全流通改革和定向增發(fā),張近東的股權已經(jīng)稀釋到公司的三分之一左右。在2006年中國資本市場的財富統(tǒng)計中,前50位個人財富榜單中,蘇寧電器占據(jù)5席,除張近東本人外,還有4名中高層管理人員入選。盡管如此,張近東還在規(guī)劃一個更加大手筆的造富計劃,進一步稀釋手中的股權,實施員工股權激勵。根據(jù)相關規(guī)定,股權激勵計劃最高涉及的標的股票可達公司股本總額的10%。業(yè)內(nèi)人士分析,此計劃如果得以實施,在未來5年內(nèi),蘇寧將打造出1000個千萬富翁。
第一次員工持股計劃
2014年9月4日,蘇寧云商推出員工持股計劃。此次員工持股計劃的參與人數(shù)不超過1200人,資金總額不超過5.5億元,將委托安信證券股份有限公司設立安信-蘇寧眾承定向資產(chǎn)管理計劃,通過二級市場購買等法律法規(guī)許可的方式取得并持有蘇寧云商股票。其最大亮點在于廣泛的覆蓋面——打破了以往入公司年限和方式的限制,面向所有中高層員工,其中既有IT研發(fā)人員、互聯(lián)網(wǎng)運營人員,也有一線店長;既有新入司的空降高管,也有從基層成長起來的老員工。
第二次員工持股計劃
2015年,蘇寧云商推出的新一期股權激勵金額擴大至10億元,覆蓋近3000名中高層員工,覆蓋范圍更廣、力度更大,受益人群更多的由中高層員工向中層延伸,從基層成長起來的業(yè)務骨干、技術骨干和新引進的中高級人才都將受益。
“中國的沃爾瑪”
作為中國家電連鎖行業(yè)的民族企業(yè)之一,國務院總理溫家寶曾勉勵蘇寧電器“成為中國的沃爾瑪”,在這一使命下,張近東堅持企業(yè)本土化特性,不斷壯大企業(yè)規(guī)模和國際化管理能力,多次在政協(xié)會議上提出關于“壯大中國現(xiàn)代零售業(yè)”的提案。他始終堅信“13億人的中國市場一定能夠培育出世界500強的現(xiàn)代零售企業(yè)”,并正在朝這一目標不斷前進。
在帶動企業(yè)發(fā)展的同時,張近東也非常注重承擔企業(yè)社會責任,將企業(yè)定位于社會化的蘇寧,將企業(yè)家本身定位為社會工作者。蘇寧已經(jīng)成為中國解決就業(yè)最多的民營企業(yè),年納稅額位列中國民企第二,同時張近東還創(chuàng)立了中國首個大型企業(yè)社工制度——1+1陽光行社工志愿者行動,號召蘇寧10萬多名員工每人每年拿出一天的工資進行社會公益援助,拿出一天的時間參與社區(qū)公益活動。而企業(yè)自身十多年來也已累計捐贈公益事業(yè)數(shù)億元,其中張近東在四川汶川大地震中個人捐贈5000萬元,創(chuàng)國內(nèi)個人捐贈之最。
2012蘇寧京東電商價格大戰(zhàn)
2012年8月13日,挺進電子商務的蘇寧電器宣布80億元巨額公司債券融資,由于市場對其潛力信心不足。次日,股價大跌8%。而同時,京東CEO劉強東在微博上放言京東大家電三年內(nèi)零毛利。蘇寧陷京東價格圍剿泥潭了……
而京東蘇寧之戰(zhàn)又燃起了整個電商價格戰(zhàn)的彌漫硝煙。易迅網(wǎng)公開叫板京東商城,當當網(wǎng)也隨即加入蘇寧京東大戰(zhàn)助勢。此前蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌率先宣布15日9點起啟動促銷大戰(zhàn),易迅網(wǎng)公開叫板京東商城,當當網(wǎng)也隨即加入蘇寧京東大戰(zhàn)助勢。電商界價格戰(zhàn)火越燒越烈……
2015年3月27日,有知情人士透露,羅永浩近日拜會了蘇寧董事長張近東。據(jù)稱,蘇寧已決定入股錘子科技,目的是為了搶占移動互聯(lián)網(wǎng)的入口。雙方達成合作后,蘇寧全渠道將成為錘子手機重要的展示、體驗、銷售和服務的渠道。
2015年蘇寧云商與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作
8月10日,蘇寧云商攜手阿里巴巴共同宣布達成全面戰(zhàn)略合作,共啟商業(yè)未來。阿里巴巴集團將投資約283億元人民幣參與蘇寧云商的非公開發(fā)行,占發(fā)行后總股本的19.99%,成為蘇寧云商的第二大股東。與此同時,蘇寧云商將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里巴巴新發(fā)行股份。雙方未來將展開全面合作,為中國乃至全球消費者提供更加完善的商業(yè)服務,引領中國零售行業(yè)變革提效。
2015年蘇寧云商與萬達集團簽署緊密合作協(xié)議
2015年9月6日,張近東和萬達集團董事長王健林簽署緊密戰(zhàn)略合作協(xié)議,蘇寧易購云店等品牌將進入已開業(yè)或即將開業(yè)的萬達廣場經(jīng)營,雙方確定的首批合作項目為40個。從2016年開始,雙方將根據(jù)萬達廣場開業(yè)情況每年確定成批合作項目,萬達商業(yè)可根據(jù)蘇寧云商需求定制規(guī)劃設計。開啟了中國最大不動產(chǎn)商和中國最大零售商的合作。
2016年蘇寧2.7億歐元認購國際米蘭俱樂部約70%股份
2016年6月6日,蘇寧控股集團董事長張近東在新聞發(fā)布會上致辭。宣布旗下蘇寧體育產(chǎn)業(yè)集團以約2.7億歐元(約合20.12億元人民幣)的總對價,通過認購新股及收購老股的方式,獲得國際米蘭足球俱樂部約70%的股份。
主要成就
撬動市場
1990年問世的蘇寧電器就好比一條鯰魚,讓當時牢固抱成團的南京國有家電行業(yè)被“攪”得一浪高過一浪。
冷門入市獲開門紅
其實,此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已,“做什么呢?”這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電,改革開放讓致富后的南京人也學會了生活,彩電、冰箱、洗衣機,流水似地向普通家庭涌去。不過,張近東卻沒湊這個熱鬧,而是單單選擇了當時的冷門:空調(diào)。1990年12月26日,冷冷的冬日里,冷冷的空調(diào)行業(yè),南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司——蘇寧交家電公司開業(yè)了。這時候除了暗藏野心的張近東,還沒有人能想象,這家專營空調(diào)的小公司會發(fā)展成今日龐大的蘇寧電器集團。
不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招———在業(yè)界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務體系,并組建了300人的專業(yè)安裝隊伍,及時上門為顧客免費安裝空調(diào),這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年,“火爐”南京的空調(diào)市場開始啟動,由于蘇寧已經(jīng)形成了產(chǎn)品和服務強勢,當年就成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在南京空調(diào)市場一炮打響。3年內(nèi),蘇寧憑借單一產(chǎn)品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規(guī)模。
回首這段往事,張近東感慨地對記者說:“只要你充實準備,機遇從來不會負你。”
單挑八航母
當客流緩緩地從各大國有商場移向?qū)幒B,蘇寧也就成了國有商業(yè)企業(yè)眼中共同的“異類”,“小舢板”與南京國有商業(yè)企業(yè)“八大航母”的對峙就此形成。
1993年春夏之交,南京的“空調(diào)大戰(zhàn)”全面爆發(fā),蘇寧不但在服務上勝出一籌,而且在價格上也具備明顯的優(yōu)勢,以至于雙方的對峙終于直接交火——南京八大國有商場聯(lián)手封殺蘇寧,宣稱八家將統(tǒng)一采購,如果誰供貨給蘇寧,他們將全部不銷售該產(chǎn)品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下,計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的一場正面碰撞。
就在這段日子里,張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事:“在蘇寧舉辦的三洋空調(diào)代理會上,我們好心好意請來八大國有商家的領導一起吃飯,但是我的話還沒有說完,他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去!边@件事,無疑是“八大航母”對蘇寧這個“小舢板”的公然示威。不過,倔強中透出的那股子韌勁,更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑借“規(guī)模經(jīng)營、廠商合作、專業(yè)服務”這三張王牌,蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來,反而節(jié)節(jié)取勝,當年實現(xiàn)銷售3億元,比上年增長182%,摘取全國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠,保持至今達11年之久。這段廣受關注的“蘇寧現(xiàn)象”已被錄入高校營銷教材。
連鎖戰(zhàn)車:掌握渠道就是掌握財富
張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經(jīng)典案例,蘇寧正是憑借“經(jīng)銷商滲入生產(chǎn)領域”的奇招,打造了與廠家共融共生的經(jīng)典營銷模式,優(yōu)化了自己的渠道運作,再一次走在了前面。
滲入生產(chǎn)
1991年,慣于創(chuàng)新的張近東又使出了他別出心裁的第二招:“逆向運作”,率先向生產(chǎn)商滲透商業(yè)資本,首創(chuàng)了經(jīng)銷商在淡季向生產(chǎn)商打款扶植生產(chǎn),確保旺季獲得價格優(yōu)惠穩(wěn)定貨源的廠商合作全新模式。這種“商家淡季支持廠家,廠家旺季回報商家”的模式,用張近東的話來概括就是:“掌握渠道就是掌握了財富。”他十分自豪地說:“蘇寧與廠家的關系是其他經(jīng)銷商所無法比擬的。”
攻城略地馳騁全國
在廠商渠道織就之后,張近東又開始編織更加野心勃勃的“銷售渠道”。在蘇寧10周歲前夕,南京新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業(yè),蘇寧從此由單一的空調(diào)業(yè)務轉(zhuǎn)向綜合電器,蘇寧的羽翼更豐,騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布:“蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店,實現(xiàn)年銷售額達到300—500億元的跨世紀連鎖計劃!彼_始為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來,張近東為業(yè)界上演了一出“裂變戲法”:2001年平均40天開一個店;2002年平均20天開一個店;2003年平均每周開一個店;2004年平均5天開一個店,連鎖企業(yè)遍及全國30個省市地區(qū)。這還不算完,張近東說:“規(guī)模壓倒一切,速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金,將全部投到連鎖發(fā)展中來!
家電大鱷:要做中國家電業(yè)的沃爾瑪
領先融入
41歲的張近東,14歲的蘇寧,兩者誰都沒有歇腳之意。
2003年,就在業(yè)內(nèi)都在喊“家電難做”的時候,張近東又使出了他別出心裁的第三招:全國首創(chuàng)“3C模式”。張近東說,所謂“3C”,即電腦(computer)、通訊(communi-cation)、家電(consumerelectric),代表真正意義上的綜合家電經(jīng)營。3月15日,蘇寧3C航母店正式在南京亮相,“3C”的首創(chuàng)人張近東說:“3C概念店的推出標志著蘇寧的家電經(jīng)營進入第三個時代,即信息家電時代!彪S后,蘇寧南下廣州,不到一年時間,已在粵連開三家3C概念店,在深圳開設兩家店,每個店的規(guī)模均在5000平方米以上;2012年3月和7月,新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業(yè),表明“3C模式”在蘇寧結出碩果。
成功上市
2004年7月21日,這一天絕對是張近東創(chuàng)業(yè)14年來笑得最開心的日子———經(jīng)過整整5年的醞釀,蘇寧成功上市。
在張近東眼中,上市是對蘇寧實力最好的證明:“作為一個民營企業(yè),上市前我們足足經(jīng)過了5年的嚴格審核,其中的艱辛至今回想起來,眼淚都忍不住要掉下來。”蘇寧的財務報表顯示,2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元,2002年為5856萬元,2003年則增長為9890萬元,穩(wěn)步上升。上市后,蘇寧成功融得了接近4億的發(fā)展資金,張近東說:“蘇寧獲得了與外資商業(yè)巨頭同臺競技的融資平臺,蘇寧社會化,是蘇寧實現(xiàn)第三次飛躍的必經(jīng)之路。”
這時的張近東,已經(jīng)有了一個明確的雄心壯志:要做中國家電的沃爾瑪!
人品理論
“人品優(yōu)先,這可不是句空話,起碼要有一種事業(yè)心、責任心。”
在回憶多年前,自己宴請八大國有商場負責人卻遭遇對方“黑臉”的情景時,張近東仍然不能平復內(nèi)心的不滿,自然而然地又提到了“人品”:“我們好心好意請他們來吃飯,結果他們卻集體甩手離席,這么做起碼不太地道吧。”在張近東看來,對當時的蘇寧而言,“起碼沒有輸在禮面上”。“人品是一個人在社會上的立足點,將其放到企業(yè)中來,就體現(xiàn)在一個企業(yè)的社會責任感上。”張近東說,一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關系,而在于有沒有愛心。他坦承,自己曾經(jīng)看過一個下崗工人每月拿出50元錢資助他人的故事,“這個故事感動了我好多天,相比起有錢人的資助行為,這種境界更高,也啟發(fā)我:盡社會責任,民企應該首當其沖!倍鴺I(yè)內(nèi)人士評價張近東,除了欽佩他的膽識和魄力,更多的便是贊賞他的人品:“堅韌執(zhí)著,低調(diào)實在,非常有親和力!
一年速成
回眸張近東15年的創(chuàng)富歷程,始終離不開一個“快”字。1984年,張近東走出南京師范大學的校門,進入一家南京鼓樓區(qū)屬企業(yè)。上世紀80年代末90年代初,中國出現(xiàn)一股“下!背绷。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。張近東利用工作之余承攬了一些空調(diào)安裝工程,為自己創(chuàng)業(yè)攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器,彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧,在冷靜思考了幾天后,他做出了令周圍許多人驚訝的選擇:專營那時還屬于“奢侈品”的空調(diào)。1990年12月,27歲的張近東,憑著“初生牛犢不怕虎”的勁頭辭去了固定工作,在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面,成立了一家專營空調(diào)批發(fā)的小公司———蘇寧交家電,開始了個人和蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)歷程。誰也不會想到,十幾年后,從這家并不起眼的“小門面”竟駛出一艘中國屈指可數(shù)的家電連鎖業(yè)“航母”——蘇寧電器,而其掌舵人張近東則成為“中國連鎖風云人物”。
在當時南京國有大商場眼中,民營企業(yè)蘇寧無疑是半路殺入空調(diào)業(yè)的“程咬金”。1993年,“八大商場”聯(lián)合發(fā)動空調(diào)大戰(zhàn)向蘇寧發(fā)難,宣稱將統(tǒng)一采購統(tǒng)一降價,如果哪家空調(diào)廠商供貨給蘇寧,他們將全面封殺該品牌。這場商戰(zhàn)是中國家電業(yè)第一次在賣方市場下出現(xiàn)的“價格戰(zhàn)”,不過蘇寧反而一戰(zhàn)成名,憑借平價優(yōu)勢當年空調(diào)銷售額達到3億元,一躍成為國內(nèi)最大空調(diào)經(jīng)銷商,最終成為這場大戰(zhàn)的贏家。
但好景不長,1995年以后,中國家電市場出現(xiàn)供大于求狀況,許多制造商直接滲透零售市場。為此,張近東逐漸縮減批發(fā)業(yè)務,開始自建零售終端,賣家電也從單一空調(diào)逐步增加到綜合電器。1996年,蘇寧進入揚州市場,標志其開始走出南京探索家電連鎖之路。
2000年對于蘇寧電器是個轉(zhuǎn)折年。這一年蘇寧停止開設單一空調(diào)專賣店,全面轉(zhuǎn)型大型綜合電器賣場,并喊出“3年要在全國開設1500家店”的連鎖進軍口號。蘇寧南京新街口店位于蘇寧電器大廈內(nèi),該大廈位于南京最大商圈新街口商圈中心,屬“黃金建筑”。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租,一年至少可以凈賺3000萬元,但張近東卻堅定地表示:“哪怕虧4000萬,蘇寧也要做家電賣場”。
時間證明了張近東的正確選擇,蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張:2001年平均40天開一家店,2002年平均20天開一家店,2003年平均7天開一家店,2004年平均5天就開一家新店,而2012年前4個月,蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初準備虧4000萬元開的南京新街口店,如今已成為全國家電銷售第一店,一年銷售額達10億元。
張近東說,“當時我們對連鎖都很陌生,2000年我們提出要在全國開出1500家店時。受到業(yè)界頗多質(zhì)疑,當時壓力很大,甚至有些零售同行嘲笑我,認為是天方夜譚?墒,現(xiàn)在不僅蘇寧實現(xiàn)了全國連鎖,而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路”。
15年下來,蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人,從200平方米的一個店面擴張到全國的300家店面,從年銷售額400萬元提升到近400多億元。2005年5月1日,蘇寧在北京、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店打破了國美一日連開11家新店的“神奇記錄”。如果再算上4月份新開的近40家門店,蘇寧4月1日到5月1日一個月間,一共開出近60家新店,創(chuàng)下家電連鎖企業(yè)單月開店數(shù)量之最。
“在經(jīng)歷15年穩(wěn)健發(fā)展后,2005年蘇寧全國連鎖發(fā)展已進入批量生產(chǎn)階段。我們現(xiàn)在不再制定具體的開店數(shù)量指標,而是放手看自己到底能跑多快! 如今這位家電業(yè)的“江湖大佬”,似乎更著意蘇寧的未來。
國際夢想
2005年5月12日,張近東率蘇寧高層赴美國商務考察,訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團,A·O·史密斯的整體廚衛(wèi),還有摩托羅拉的研發(fā)基地。每到一處,心情都難以言說,“與國際巨頭相比,我們還很弱小,有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發(fā)展的歷程長,而是他們的理念超前。站在國際市場上看,我們能看到自己理念上的巨大落差,F(xiàn)在我們前進的步伐已經(jīng)夠快,但是如果添上國際先進理念這雙翅膀,我們一定會更加飛速發(fā)展”。
當被問到怎么看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時?張近東說,就像一個通常需要仰視對方的人,某一天突然發(fā)現(xiàn),他們能平等交流和溝通,這種心情的產(chǎn)生不僅僅是因為發(fā)現(xiàn)了自己在實力上的提升,更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說:“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創(chuàng)造財富、賺取財富的動力,并快速地付諸行動,不要怕失敗,跌倒了再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸,那就很難成功了”。
在美國百思買集團考察了幾天之后,張近東說,百思買也是專門做電器流通的連鎖企業(yè)。它現(xiàn)處的階段就是蘇寧馬上要經(jīng)歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣,但是,他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值!鞍偎假I的今天,就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子,我從中看到了蘇寧電器的未來”。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鐘情,暗示出蘇寧的下一步藍圖。
想象空間
《新財富500富人榜》分析認為,零售行業(yè)的富人是最近一年中國財富增速最快的人群,零售業(yè)富豪人均財富增長308%,其中張近東是一個樣板:由于2004年蘇寧電器上市,張近東個人財富陡增517%。
實際上,張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日,蘇寧電器正式在深交所中小企業(yè)板掛牌交易。當日漲幅100.24%,一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。
之后,蘇寧一直穩(wěn)居中國股市第一高價股,股價屢創(chuàng)新高,一度突破70元大關,如今仍穩(wěn)居26元高位(除權后)。張近東身家也水漲船高,從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產(chǎn),身家超過31億元。
蘇寧此次上市成功融得近四億元發(fā)展資金!叭缃竦奶K寧電器已經(jīng)不是我個人的事業(yè),而是社會化的,我們已經(jīng)獲得了與外資商業(yè)巨頭同臺競技的融資平臺,這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力”,張近東說。
美國最大家電連鎖企業(yè)百思買,在1989~1999年10年間,其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80~90年代,股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。
而國內(nèi)家電流通企業(yè)則超過3.2萬家,家電連鎖企業(yè)所占市場份額僅為6%,資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想象空間。
門店計劃
張近東已經(jīng)制定了一個雄心勃勃的計劃, 就是在未來的十年中,蘇寧每年都將新開200 家左右的門店,這樣到2020 年左右, 蘇寧的總門店就可能達到3,500 家。這樣再過十年,張近東57 歲,如果一切像計劃的那樣,他的財富將可能再增加上千億元。
由于中國經(jīng)濟高速發(fā)展的勢頭正呈現(xiàn)趨勢性放緩,而大部分優(yōu)質(zhì)的由私人持有大量股份的企業(yè)都已經(jīng)上市, 短期內(nèi)又似乎看不到像互聯(lián)網(wǎng)這樣能夠創(chuàng)造大量超級富豪的新機會(即便在互聯(lián)網(wǎng)領域也可能如此),到那時張近東和他的家族就有機會躋身中國最富有的人。
相對張近東一直給蘇寧電器的定位即“中國的沃爾瑪”,這才名副其實,眾所周知,沃爾瑪創(chuàng)始人家族很長時間以來就一直是美國最富有的家族。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆正是抓住了美國經(jīng)濟和民眾消費能力在二戰(zhàn)后飛速發(fā)展的機會而崛起--至今沃爾瑪?shù)氖杖胫腥匀挥?0% 以上來自美國本土--沒有理由懷疑中國作為經(jīng)濟大國的崛起也會創(chuàng)造自己的沃爾瑪家族。
不過新規(guī)則正給沃爾瑪家族(和它的中國追隨者)的財富帶來威脅:銷售額只有沃爾瑪約1/10、成立才十幾年的亞馬遜, 市值已經(jīng)接近沃爾瑪?shù)囊话,投資者們甚至愿意出6 倍于沃爾瑪?shù)腻X去購買亞馬遜同樣的每股盈利。沃爾瑪面臨的另一個改變則是新興市場的崛起,相對于美國等成熟市場,沃爾瑪在中國這樣的地方表現(xiàn)似乎要遜色得多,類似蘇寧電器這樣的當?shù)毓鞠拗屏宋譅柆數(shù)倪M一步擴張。如果不能適應新的變化,沃爾瑪家族的財富就可能面臨大幅縮水。
47 歲的張近東也許暫時還不必擔心市場飽和所帶來的問題。中國的零售業(yè)還處于跑馬圈地階段,即便在一二線大城市已經(jīng)呈現(xiàn)出被少數(shù)大的零售集團占主導的趨勢,但在更為廣大的三四線城市乃至縣鎮(zhèn),好戲才剛剛開始。根據(jù)機構的普遍預測,到2020 年左右中國的城市化率將達到55%~60%,這一數(shù)字為49.6%,這意味著將有更多的消費者走進零售賣場。張近東援引市場調(diào)研機構中怡康的數(shù)據(jù)來證明前途無量:未來十年中國內(nèi)地社會消費品年均增幅將超過15%。
張制定的計劃中這一擴張速度比之前的幾年每年超過300 家的新增門店數(shù)已經(jīng)有所減緩,但公司明顯增加了門店的兩極化趨勢:面積更大、產(chǎn)品更全的超級旗艦店和旗艦店,這些店的面積都在6,000 平方米以上,以及面積在1,500-4,000 平方米的鄰里店。
這樣一來,蘇寧就可望既通過前者在核心城市的核心商圈繼續(xù)牢牢占據(jù)橋頭堡,又能抓住三四線城市和縣鎮(zhèn)城市消費能力的高漲--按計劃,到2020 年蘇寧位于三四線城市和縣鎮(zhèn)的門店數(shù)將由占門店總數(shù)的26% 提高到60% 以上。張近東希望所有這些激進的行動能夠?qū)⑻K寧的門店收入從2010 年的755 億元提高到2020 年的3,500 億元,但這也許是一個幾乎不可能完成的任務,因為它意味著蘇寧必須在門店面積不斷縮小和門店數(shù)只增長133% 的前提下,實現(xiàn)收入增長367%。
而在互聯(lián)網(wǎng)面前,蘇寧則可能面臨和沃爾瑪一樣的挑戰(zhàn)。由于蘇寧在發(fā)展自己的在線購物方面過于謹慎,已經(jīng)給了京東商城等一些后來者以機會。不過到為止,沖擊主要局限于一二線城市:這里物流相對發(fā)達,消費者觀念變化更快,加上新生的購物網(wǎng)站的戰(zhàn)略推動,越來越多的消費者不再出現(xiàn)在賣場,一些人即便出現(xiàn), 也可能只是為了更好了解產(chǎn)品體驗,購買的過程仍然會發(fā)生在購物網(wǎng)站上。相比而言,三四線城市和縣鎮(zhèn)在上述每一個條件上都相對有所欠缺,這讓實體店在這里很少受到?jīng)_擊。
這些預測可能很快就會過時,隨著阿里巴巴、京東商城這樣的獨立電子商務公司意識到三四線城市和縣鎮(zhèn)市場的重要性,以及在財務實力上的增強,構建遍布全國的物流配送渠道已經(jīng)是一種時尚,在一些經(jīng)濟發(fā)達的三四線城市電子商務已經(jīng)出現(xiàn)爆炸式的增長,這種趨勢很快還會燃燒到縣鎮(zhèn)。
對此,張近東采取的是三手準備,包括投資物流、服務等電子商務急需的能力, 發(fā)展蘇寧自己的網(wǎng)購,改變實體店的模式使其更適應網(wǎng)購。蘇寧已經(jīng)可以向700 多個城市送達大件的家電產(chǎn)品,這一能力令所有獨立電子商務公司望塵莫及, 但張近東希望將距離進一步拉大,按他的計劃,到2015 年位于全國的60 個物流基地和10 個自動化倉庫交付使用后,蘇寧就能快速向全國的每一個三四線城市和縣城配送貨物。
如果這些計劃能得到有效實施,張的確不用對那些電子商務公司所極力渲染的傳統(tǒng)零售商末日論太在意,無論對實體店還是虛擬店,物流網(wǎng)絡都是不可或缺的一部分。那些對蘇寧的前途持悲觀態(tài)度的人可能低估了蘇寧的很多門店之外看不見、但對未來的網(wǎng)購卻至關重要的資產(chǎn),比如除了物流配送外,蘇寧還擁有一支規(guī)模達4,000 人的售后服務網(wǎng)絡,按計劃到2020 年這支部隊的人數(shù)將擴張到4 萬人,他們會分布在全國的6,000 個網(wǎng)點中。 蘇寧已經(jīng)能夠通過向第三方提供售后服務外包實現(xiàn)盈虧平衡,而物流部門的第三方開放服務也很快會開通。
電商計劃
蘇寧在線上業(yè)務上的計劃同樣雄心勃勃:到2020 年蘇寧易購(蘇寧專注于網(wǎng)購的實體)的收入要達到3,000 億元(有關蘇寧易購的情況,參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》)。這同樣是一個容易授那些持敵意態(tài)度的人以柄的做法,即便是最優(yōu)秀的中國互聯(lián)網(wǎng)公司,比如騰訊,也只能考慮三到五年內(nèi)的事情。但張近東喜歡這樣。“我們習慣用兩三年時間制定一項戰(zhàn)略, 然后用三到五年去執(zhí)行它,網(wǎng)購同樣是一種零售形式,我不認為這有這么不同,我相信我們的執(zhí)行能力!彼f。
即便到了2013年,張近東仍然不認為電子商務是一種多么新的模式。“它不還是零售嗎?只不過它用了互聯(lián)網(wǎng)這種新科技,但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面,因此我們從不認為電子商務是對我們的沖擊,相反我們認為它是利用新科技的又一次機會!边@樣的解釋他已經(jīng)說了很多遍。為了獲得更多的產(chǎn)業(yè)認同,他還請來德勤會計事務所(中國)消費品行業(yè)的合伙人龍永雄給幾百家媒體和合作伙伴將這樣的內(nèi)容重復一遍,龍的一個觀點就是互聯(lián)網(wǎng)等科技已經(jīng)影響到消費者的購物全過程,未來的企業(yè)必須學會如何利用新科技與其展開溝通。
從某種程度上來看,“機會說”的確有其合理的成分,至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創(chuàng)業(yè)以來,蘇寧的主要戰(zhàn)場都在3C 領域,但不幸的是這個領域已經(jīng)變得太透明,競爭又太激烈, 作為零售商的賺頭已經(jīng)越來越小,相反百貨領域由于仍然比較散,在渠道環(huán)節(jié)缺乏有規(guī)模的競爭,盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力,不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道,它們的態(tài)度會逐步改變。在蘇寧易購的產(chǎn)品發(fā)展名單中,傳統(tǒng)3C 以外的產(chǎn)品占據(jù)了絕大部分, 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。
張并不相信電子商務很快就會取代實體店,他甚至固執(zhí)地認為實體店永遠都不會被真正取代,相反,未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態(tài)必須相應地做出調(diào)整,比如為每一個電子產(chǎn)品增加現(xiàn)場試用,不僅僅提供單個的數(shù)字產(chǎn)品,而是提供數(shù)字家庭的解決方案,為每一部已經(jīng)售出的產(chǎn)品提供一個附帶的平板電腦,以便用戶在需要的時候動動手指就可以輕松下單,等等。他相信最終無論是線上還是線下,都將越來越體現(xiàn)在對技術的應用上,你需要做的就是充分利用技術,而非執(zhí)著于線上還是線下之爭。
2009年,當蘇寧試運行蘇寧易購,初步轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型第一步時,業(yè)界一直質(zhì)疑:線上線下左右手互搏,蘇寧不可能舍棄線下轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。昨天的蘇寧“云臺”上!傲羷Α币馕吨K寧電器到蘇寧云商(002024,股吧)間的本質(zhì)改變:不僅是雙線融合,更是互聯(lián)網(wǎng)基因的注入。
而這種跨越,不過1年。這是張近東和他的蘇寧飛快奔跑的一年。
人物觀點
成功法寶
腳踏實地做實事
“創(chuàng)業(yè),其實就是想做事,想做實事,但不一定是什么驚天動地的事,而是把自己的事做好,一點一滴累積,到一定程度就是大事了!
張近東說,“對于年輕人創(chuàng)業(yè),我是鼓勵的。我欣賞他們身上那種精神,但是,我更欣賞一個團隊合作的精神。成功這個東西,個人的因素,往往不是決定性的!睆埥鼥|表示:“很多人也許會用我的事例來證明他們一定可以成功,但是,就以我來說,有些情況是不可復制的,我們白手起家的時候,商品還是供不應求的,我抓住了這個機會,但是社會發(fā)展到今天,市場商品大部分都處于過剩狀態(tài),現(xiàn)走我過去的路,就不一定會成功。”
創(chuàng)業(yè)征途更需要膽略
張近東認為,江蘇創(chuàng)業(yè)的氛圍還是不錯,但是與浙江相比,江蘇的創(chuàng)業(yè)意識還略差一點。這固然與歷史有關,江蘇的國有經(jīng)濟實力比較好,民營經(jīng)濟發(fā)展比例比較小。不過,江蘇的文化底蘊深厚,民營企業(yè)家的發(fā)展空間巨大。對于參賽選手,他提醒,在創(chuàng)業(yè)的征途中,一個人的知識、經(jīng)驗、能力、資本并不重要,敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提,擁有超人的膽略才能在創(chuàng)業(yè)路上乘風破浪。創(chuàng)業(yè)者要與時俱進張近東認為創(chuàng)業(yè)者還要有一定的境界和高度,也許每一個創(chuàng)業(yè)者的動機是:個人獲得財富,但是企業(yè)到了一定規(guī)模,創(chuàng)業(yè)者的境界自然就要提高,要考慮到團隊、行業(yè)、社會的關系,如果沒有這樣的高度,就不能與時俱進。
眼光必須有前瞻性
富有前瞻性的第一步奠定了張近東事業(yè)的基礎。當時正處于空調(diào)銷售的暴利時代。張近東下海第一年就做到了6000萬元,純掙1000萬,此時的張近東年僅28歲。
1984年,張近東走出南京師范大學的校門,在南京成立了一家專營空調(diào)批發(fā)的小公司,開始了個人和蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)歷程。
誰也不會想到,十幾年后,從這家并不起眼的“小門面”竟駛出一艘中國屈指可數(shù)的家電連鎖業(yè)“航母”―――蘇寧電器,而其掌舵人張近東則成為“中國連鎖風云人物”。
經(jīng)營策略
在國際化發(fā)展方面
張近東決策以較低成本收購了擁有八十年歷史的日本老牌家電連鎖LAOX公司,成為第一家收購日本上市公司的中國企業(yè),引起了強烈的國際反響。張近東意圖以此試水國際化發(fā)展,搭建雙向的學習交流和產(chǎn)品采銷平臺,提升企業(yè)競爭力。
在國家政策方面
張近東響應國務院物流振興規(guī)劃,將物流建設作為重點推進,09年公司在沈陽、成都等地有9個大型現(xiàn)代化物流基地相繼動工。此外,在家電下鄉(xiāng),依舊換新、節(jié)能惠民工程等方面,利用企業(yè)的連鎖平臺優(yōu)勢,成功成為多項國家政策的中標實施單位,成為推動國家政策實施。11月中旬,張近東隨同江蘇省委書記梁保華參加“臺灣江蘇周”,作為大陸企業(yè)家代表在開幕式上發(fā)言并揭幕,同時與華碩電腦簽署3.5億美元訂單,成為簽約最大的單筆訂單。張近東此舉對加強兩岸經(jīng)貿(mào)交流和合作有強大的示范意義和推動作用。在社會責任層面,積極推動大學生就業(yè),企業(yè)一方面為大學生提供實習崗位,09年累計提供近萬個實習崗位,一方面積極招聘應屆大學畢業(yè)生,公司1200工程實施7年,累計招聘應屆畢業(yè)生10000多人,2009年招聘大學生超過2000人。2009年,張近東還向中國青年創(chuàng)業(yè)就業(yè)基金捐贈1000萬元,輔助青年創(chuàng)業(yè)就業(yè),與此同時,張近東2006年起倡導的1+1陽光行社工制度也得到很好的落實。因張近東在解決社會就業(yè)和公益事業(yè)上的突出貢獻,09年分別被全國工商聯(lián)作為“社會主義優(yōu)秀建設者”邀請觀禮國慶60盛典和進行全國表彰,被光彩事業(yè)促進會授予光彩事業(yè)突出貢獻獎。
持股承諾
基本介紹
蘇寧電器發(fā)布公告稱,蘇寧電器董事長、控股股東張近東所持約4.88億股股份于2010年8月11日解禁并上市流通,但張近東承諾稱,為表現(xiàn)對公司長遠發(fā)展的信心,24個月內(nèi)不會減持套現(xiàn)。公告顯示,本次上市流通的19.25億股股份盡歸張近東所有,占限售股份總數(shù)的84.37%、無限售條件股份總數(shù)的40.85%和公司股份總數(shù)的27.52%。據(jù)悉,張近東作為公司董事長,其持有的14.38億股股票將由中國證券登記結算有限責任公司深圳分公司以“高管股份”的形式予以鎖定,因此本次張近東持有的限售股份實際可上市流通數(shù)量為4.88億股。
根據(jù)公告,截至2008年6月30日,張近東持有公司股份總數(shù)的28.61%。當時,張近東出具《承諾書》,表示其在原股權分置改革承諾的基礎上,將追加股份限售承諾,即于2010年8月10日前,其持有的所有蘇寧電器股份不通過證券交易系統(tǒng)(含大宗交易系統(tǒng))掛牌交易的方式減持。
外圓內(nèi)方的管理性格
外圓內(nèi)方,是張近東的性格,也是蘇寧的性格。
對外,張近東相對低調(diào),同時對企業(yè)各種社會關系的維護相當精心。從2007年來,他一直是全國工商聯(lián)副主席,在各種場合強調(diào)企業(yè)要與社會共謀發(fā)展、利益分享,面目柔和、包容。在蘇寧與國美多年針鋒相對的爭斗中,張嚴禁手下人“議論別人家的事”。但在內(nèi)部,張近東對上至高級經(jīng)理人、下至普通員工的要求之嚴、之細,足令蘇寧人感到緊張乃至畏懼。
實際上,在市場搏殺中,沒有骨子里的強硬,蘇寧電器根本不可能在當年空調(diào)大戰(zhàn)時,從南京八大商場“卡輿論卡貨源”的“雙卡”圍剿中突出重圍生存下來,遑論與黃光裕這樣出招兇狠的對手過招多年。2010年蘇寧電器進行了惠及多達248位管理人員的股權激勵計劃。這一招太妙了。既宣揚了這位中國零售業(yè)首富“利益分享”的理念,又為蘇寧團隊重重加了一道鞭策。
張近東知道蘇寧加速快跑的時刻已到。他說:“我們是保守的,我們講穩(wěn)健實際上就是要保守的管理和經(jīng)營,但保守不等于落后,就像一個巨人的腳步,不邁則已,但是邁出去就是震動山河的效果!
個人榮譽
張近東榮獲“CCTV2006年度經(jīng)濟人物”,先后被中華青年聯(lián)合會授予“中國青年五四獎章”、被中華全國工商聯(lián)合會授予“優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設者”、被國家民政部授予“中華慈善獎”、被中華慈善總會授予“中國十大公益楷!薄⒈弧吨袊髽I(yè)家》雜志連續(xù)五年評為“中國最具影響力的25位企業(yè)領袖”、被21世紀經(jīng)濟報道評選為“2009年度華人經(jīng)濟領袖”、被美國《財富》雜志評選為“中國最具影響力的25位商界領袖”和“2010年度中國商人”,被中國扶貧基金會授予“中國消除貧困獎”。
張近東在2013年胡潤百富榜排名第九。并擔任全國政協(xié)委員、中華全國工商聯(lián)副主席等職務,成為中國民營經(jīng)濟和商業(yè)領域的企業(yè)領袖。
《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜,張近東榜首有名,排名第六。被評為20世紀影響中國的25位企業(yè)家之一。
張近東被評為2012年度中國企業(yè)十大新聞之民企新聞人物。
福布斯中文版將2012中國年度商業(yè)人物的唯一殊榮授予蘇寧集團董事長張近東。
經(jīng)典語錄
1、真正的零售O2O模式,線上線下任何一條腿都不能少,尤其是線下。不真正掌控優(yōu)質(zhì)門店的運營,任何方式都是投機取巧,不可能成為真正的O2O;
2、如何成長為一家時代的企業(yè):一是要大膽的去做逆周期布局;二是創(chuàng)新就是剩者為王;三是未來一定要做“大多數(shù)”;
3、很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功,并非因為他們沒看到趨勢,而是無法承受短期的誘惑和壓力,從而左右搖擺,瞻前顧后,不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型;
4、創(chuàng)業(yè)是我終身的職業(yè),只是處于創(chuàng)業(yè)的不同階段;
5、競爭是永恒的,不斷變化的是對手和競爭手段。新的十年,不是同行的成了同行,不是對手的成了對手;
6、互聯(lián)網(wǎng)基因不是與生俱來的稟賦,而是創(chuàng)新學習的技能;
7、互聯(lián)網(wǎng)是技術,是工具,最終會像陽光和空氣一樣,成為全社會的標配;
8、企業(yè)在最初布局發(fā)展的時候,需要做“少數(shù)派”,因為只有比大多數(shù)人看的遠,具有更前瞻的思維,才可能搶占先發(fā)優(yōu)勢;
9、在互聯(lián)網(wǎng)時代,競爭是不可回避的,但真正的敵人是自己;
10、趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命,企業(yè)不怕選擇艱難的道路,就怕迷失正確的方向;
11、創(chuàng)新永遠不是一蹴而就的,需要經(jīng)歷從量變到質(zhì)變積累的過程,往往最后堅持下來的企業(yè)才是最成功的企業(yè),堅持到最后的創(chuàng)新才具有價值,這就是“剩者為王”;
12、創(chuàng)業(yè)不全是歡聲笑語、鮮花掌聲,還可能會是荊棘遍地,甚至九死一生,期間充滿了困難和不確定性。