約瑟夫·朱蘭 - 閃光智慧：質(zhì)量三步曲

朱蘭的《質(zhì)量策劃》 (Planning for Quality) 一書(shū)中可能是對(duì)他的思想和整個(gè)公司質(zhì)量策劃的構(gòu)成方法明確的向?qū)�。朱蘭的質(zhì)量策劃是公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理方法三步曲中的第一步。除此還有質(zhì)量控制，它評(píng)估質(zhì)量績(jī)效用已經(jīng)制定的目標(biāo)比較績(jī)效，并彌合實(shí)際績(jī)效和設(shè)定目標(biāo)之間的差距。朱蘭將第三步質(zhì)量改進(jìn)作為持續(xù)發(fā)展的過(guò)程，這一過(guò)程包括建立形成質(zhì)量改進(jìn)循環(huán)的必要組織基礎(chǔ)設(shè)施。他建議使用團(tuán)隊(duì)合作和逐個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的方式來(lái)努力保持持續(xù)改進(jìn)和突破改進(jìn)兩種形式。

他對(duì)實(shí)行組織內(nèi)部質(zhì)量策劃的主要觀點(diǎn)包括：識(shí)別客戶和客戶需求；制定最佳質(zhì)量目標(biāo)；建立質(zhì)量衡量方式；設(shè)計(jì)策劃在運(yùn)作條件下滿足質(zhì)量目標(biāo)的過(guò)程；持續(xù)增加市場(chǎng)份額；優(yōu)化價(jià)格，降低公司或工廠中的錯(cuò)誤率。

朱蘭大部分近期著作主要是引起人們對(duì)質(zhì)量危機(jī)的關(guān)注，建立起新方法進(jìn)行質(zhì)量策劃，培訓(xùn)以及幫助企業(yè)重新策劃現(xiàn)有過(guò)程，避免質(zhì)量缺陷，并建立公司在質(zhì)量策劃過(guò)程中的管理權(quán)以免出現(xiàn)新的長(zhǎng)期問(wèn)題。在第 5 版的《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》中，“大Q”與“小q”概念在對(duì)比圖表中列出�！靶�q” 將質(zhì)量視為技術(shù)范疇，而“大Q” 將質(zhì)量與商業(yè)范疇聯(lián)系在一起。

朱蘭認(rèn)為大部分質(zhì)量問(wèn)題是管理層的錯(cuò)誤而并非工作層的技巧問(wèn)題�？偟膩�(lái)說(shuō)，他認(rèn)為管理層控制的缺陷占所有質(zhì)量問(wèn)題的 80% 還要多。

他首創(chuàng)將人力與質(zhì)量管理結(jié)合起來(lái)，如今，這一觀點(diǎn)已包含于全面質(zhì)量管理的概念之中。朱蘭觀念的發(fā)展過(guò)程是逐步進(jìn)行的。最高管理層的參與，質(zhì)量知識(shí)的普及培訓(xùn)，質(zhì)量實(shí)用性的定義，質(zhì)量改進(jìn)逐個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作方法，“重要的少數(shù)”與“有用的多數(shù)”及“三步曲”(質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)) 之間的區(qū)別——朱蘭就是以這些觀點(diǎn)而聞名的。

至理名言： 質(zhì)量是一種合用性，即產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的要求。

約瑟夫·朱蘭 - 《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》

1.關(guān)于本手冊(cè)的使用對(duì)象：

這是一本供涉及產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程質(zhì)量的所有有關(guān)方面使用的參考書(shū)。從前四版來(lái)看，這里的“所有有關(guān)方面”包括：
　　　　·構(gòu)成國(guó)際經(jīng)濟(jì)體的各種產(chǎn)業(yè)：制造業(yè)，建筑業(yè)，各種類型的服務(wù)業(yè)-如運(yùn)輸，通訊，公用事業(yè)，金融，保健，醫(yī)療，政府機(jī)構(gòu)，等等。
　　　　·從事產(chǎn)品（有形產(chǎn)品及服務(wù)）生產(chǎn)的各個(gè)職能領(lǐng)域，如研究與開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)研究，財(cái)務(wù)，營(yíng)運(yùn)，營(yíng)銷與銷售，人力資源，供應(yīng)商關(guān)系，顧客服務(wù)，行政管理和支持性活動(dòng)。
　　　　·組織中從最高管理層到普通員工的各個(gè)層次。若以為本書(shū)只是為了滿足質(zhì)量經(jīng)理和質(zhì)量專業(yè)人員的需要，這是不對(duì)的。本書(shū)旨在服務(wù)于質(zhì)量職能的全部，它涉及組織的所有部門(mén)，涉及組織所有層次的人員。
　　　　·涉及質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的各類專門(mén)人員。

本手冊(cè)對(duì)于某些雖然同產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售沒(méi)有直接的關(guān)系，但有必要了解所生產(chǎn)的質(zhì)量及相關(guān)的副作用的“利害相關(guān)者”而言，也可起到幫手的作用。這些利害相關(guān)者包括顧客鏈，公眾，所有者，媒體，政府主管部門(mén)。
2.關(guān)于本手冊(cè)的用途：

《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》具有非常廣泛的用途。經(jīng)驗(yàn)表明下述這些用途是最主要的。
·研讀書(shū)中所敘述資料以幫助解決問(wèn)題
·從圖表、公式中尋找現(xiàn)成答案
·自修學(xué)習(xí)
·查找可靠性工程、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)或統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方面所需的工具和方法
·用作教育培訓(xùn)的資料
·作為質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量管理實(shí)踐乃至基本工作職能的設(shè)計(jì)和管理的基本參考資料除了以上這些最常見(jiàn)的用途之外，還有大量的其他用途，如：
·在準(zhǔn)備會(huì)議發(fā)言時(shí)的溫習(xí)
·對(duì)照審視解決某一問(wèn)題的方法
·在培訓(xùn)課程中供教師和學(xué)員參考
·向上司灌輸有關(guān)知識(shí)
·培訓(xùn)新職工
·以本手冊(cè)的資料和其權(quán)威性為依據(jù)來(lái)說(shuō)服他人在面臨變動(dòng)的時(shí)期，如開(kāi)發(fā)新的舉措，準(zhǔn)備新合同和項(xiàng)目，調(diào)整職能或提煉新思路時(shí)，人們常常會(huì)較頻繁地使用本書(shū)。
3．關(guān)于本手冊(cè)的構(gòu)成

要知道從哪里尋找所需資料,首先要了解本書(shū)的構(gòu)成。本手冊(cè)由如下的幾大快內(nèi)容組成。
管理部分（2-17章）。這一部分討論基本概念、質(zhì)量管理的過(guò)程（計(jì)劃、控制和改進(jìn)）以及其他相關(guān)內(nèi)容，如人力資源和項(xiàng)目管理等。
職能部分（18-26章）。這部分內(nèi)容大致是按照從產(chǎn)品構(gòu)思開(kāi)始到轉(zhuǎn)化為可銷售的產(chǎn)品和服務(wù)為止的一系列活動(dòng)而組織起來(lái)的。
　產(chǎn)業(yè)部分（27-33章）。這部分重點(diǎn)討論了在一些主要的產(chǎn)業(yè)中是如何實(shí)現(xiàn)和維持質(zhì)量的。
國(guó)際部分（35-43章）。這部分討論了世界有關(guān)地區(qū)的質(zhì)量管理情況。 前四部分總共占全書(shū)的70%以上。
統(tǒng)計(jì)部分（44-48章）。這部分討論了一些主要的統(tǒng)計(jì)方法在質(zhì)量管理中的應(yīng)用。符號(hào)匯編（附錄1）和補(bǔ)充圖表（附錄2）也包括在這部分中。 統(tǒng)計(jì)部分的內(nèi)容約占本手冊(cè)的25%。
4．關(guān)于使用本手冊(cè)的方法

在許多場(chǎng)合下，實(shí)際工作者必須將所獲得的知識(shí)去適應(yīng)某種特定的情景，這些知識(shí)來(lái)自于完全不同的技術(shù)領(lǐng)域，如不同的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品或過(guò)程等。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)移，就要求人們必須識(shí)別出兩者之間的共性，即特定情景與所獲知識(shí)之間所對(duì)應(yīng)的共同原理。

這種共性在本質(zhì)上常常屬于管理方面，比較容易掌握。例如，自我控制的概念是一個(gè)普遍的管理概念，適用于公司中的每一個(gè)人。

統(tǒng)計(jì)方面的共性更易把握，因?yàn)榇罅康馁Y料被歸納為了與特定技術(shù)無(wú)關(guān)的公式。

即使在技術(shù)性問(wèn)題上，不管表面差異有多大，也仍有可能找出共性。例如，過(guò)程能力的概念不僅適用于制造過(guò)程，而且同樣也適用于醫(yī)療保健、服務(wù)、行政管理和支持性過(guò)程。類似地，不管在技術(shù)方面存在著多大的差異，但通過(guò)找出引起缺陷的特殊原因來(lái)開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)的做法卻有著巨大的共性。

在所有這些場(chǎng)合，在各自的具體情況與相關(guān)方法和訣竅所來(lái)自的背景之間建立起一種聯(lián)系，這是實(shí)際工作者所面臨的挑戰(zhàn)。只有找出兩者之間的共性才能夠建立起這種聯(lián)系。

《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》論質(zhì)量控制的新進(jìn)展

近幾十年來(lái)，由于現(xiàn)代的概念、方法和工具在質(zhì)量控制中的不斷正式采用，而使得質(zhì)量控制的有效性呈現(xiàn)出不斷提高的趨勢(shì)。其中包括:
◎?qū)�質(zhì)量控制的系統(tǒng)性計(jì)劃活動(dòng)，其中伴隨著運(yùn)作人員的廣泛參與。
◎反饋回路的正式應(yīng)用，及相關(guān)決策和行動(dòng)的責(zé)任的明確。
◎通過(guò)自我控制和自我檢驗(yàn)將決策權(quán)授予操作層的員工。
◎統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的廣泛應(yīng)用以及對(duì)于運(yùn)作人員的培訓(xùn)。
◎一個(gè)結(jié)構(gòu)化的信息網(wǎng)絡(luò)為決策提供有事實(shí)根據(jù)的基礎(chǔ)。
◎在針對(duì)偶發(fā)性的不利改變采取糾正行動(dòng)的一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程。
◎正式的公司質(zhì)量控制手冊(cè)，以及確保體系不致落伍及得到遵守的定期審核。
　　
《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》論高層主管不可下授的角色

高層主管必須積極地參與到質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中。僅僅營(yíng)造意識(shí)、設(shè)定目標(biāo)，然后就把所有事情交給下屬，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這樣的嘗試不斷重復(fù)，結(jié)局只能是一再的失敗而已。我從不知道有哪家公司沒(méi)有高層的積極參與而成為了質(zhì)量領(lǐng)先者的。 明確“參與”到底意味著什么也是至關(guān)重要的。它包括了高層主管必須親自擔(dān)任的一系列角色。以下是那些質(zhì)量領(lǐng)先者公司的高層主管實(shí)際所承擔(dān)的一系列角色。這些角色是“不可下授”的。

◎參加質(zhì)量委員會(huì)。這對(duì)于高層主管的參與而言是至關(guān)重要的。組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個(gè)指示器。

◎獲得質(zhì)量管理的培訓(xùn)。參觀成功的公司也屬于這類培訓(xùn)的范疇。也有專為高層主管設(shè)計(jì)的課程。還可參加相關(guān)的會(huì)議。（缺乏質(zhì)量管理訓(xùn)練的高層主管要領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量活動(dòng)，可能會(huì)在組織當(dāng)中失去可信性。）

◎批準(zhǔn)質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針。越來(lái)越多的公司規(guī)定了其質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針，質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針在公布之前無(wú)疑需要得到高層主管的批準(zhǔn)。

◎批準(zhǔn)主要的質(zhì)量目標(biāo)。必須對(duì)包括在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的質(zhì)量目標(biāo)加以分解，以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標(biāo)展開(kāi)過(guò)程中是重要的一方。

◎建立基礎(chǔ)架構(gòu)�；�礎(chǔ)架構(gòu)包括一系列手段，用于項(xiàng)目的提案和選擇、制定項(xiàng)目的使命陳述、任命團(tuán)隊(duì)牽頭人及成員、培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)和推動(dòng)者、報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r等。沒(méi)有這樣的基礎(chǔ)架構(gòu)，質(zhì)量改進(jìn)只能在局部開(kāi)展而不可能對(duì)基本的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)產(chǎn)生顯著的效果。

◎提供資源。在20世紀(jì)80年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓(xùn)人員，主要是在強(qiáng)化意識(shí)和統(tǒng)計(jì)工具方面。但在質(zhì)量管理和建立質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)架構(gòu)方面卻投入不大。

評(píng)審進(jìn)展情況。高層主管個(gè)人參與方面的一個(gè)明顯的敗筆便是未能對(duì)質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)展情況進(jìn)行定期的評(píng)審。在20世紀(jì)80年代，這一敗筆使得質(zhì)量改進(jìn)沒(méi)有進(jìn)展，因?yàn)橘|(zhì)量改進(jìn)未能同那些得到高層定期評(píng)審的傳統(tǒng)活動(dòng)相提并論。

◎表彰認(rèn)可。表彰常常要舉辦一些隆重的活動(dòng)，為高層主管表明對(duì)于質(zhì)量改進(jìn)的支持提供具有高度可見(jiàn)性的機(jī)會(huì)。高層主管應(yīng)當(dāng)盡量抓住這些機(jī)會(huì)，實(shí)際上大多數(shù)高層主管也都會(huì)這樣做。（參見(jiàn)后面討論的“褒獎(jiǎng)”。）

◎修改薪酬制度。按照傳統(tǒng)的薪酬制度，完成了傳統(tǒng)的目標(biāo)就會(huì)得到報(bào)酬。但現(xiàn)在在這一制度中必須給予質(zhì)量改進(jìn)績(jī)效一個(gè)適當(dāng)?shù)臋?quán)重。這涉及高層主管的事情，因?yàn)樾匠曛贫鹊娜魏巫兏�都需要他們的批�?zhǔn)。（參見(jiàn)下面討論的 “薪酬”。）

◎參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。承擔(dān)這一角色有著非常具有說(shuō)服力的理由。（參見(jiàn)前面討論的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):團(tuán)隊(duì)中的上層管理者”。）

◎關(guān)注雇員的擔(dān)心。（參見(jiàn)前面討論的“質(zhì)量委員會(huì):失去工作的擔(dān)心”。） 以上是高層主管不可下授的一系列角色。在那些已經(jīng)成為質(zhì)量領(lǐng)先者的公司中，高層主管承擔(dān)了其中的絕大多數(shù)角色，如果算不上全部的話。我從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)有哪家成為質(zhì)量領(lǐng)先者的公司其高層主管可以不承擔(dān)上述角色。

《朱蘭質(zhì)量手冊(cè)》論過(guò)程質(zhì)量管理的意義當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)環(huán)境的特征可以概括為所謂的“六個(gè)C”，即change（變革）、complexity（復(fù)雜性）、customer demands（顧客需求）、competitive pressure（競(jìng)爭(zhēng)壓力）、cost impacts（成本沖擊）和constraints（約束因素）。這些因素顯著地影響著組織實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的能力。傳統(tǒng)上，組織是以推出新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)應(yīng)對(duì)這些因素的。它們很少會(huì)對(duì)產(chǎn)出這些產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程加以改變。經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上取決于那些大而復(fù)雜的跨職能業(yè)務(wù)過(guò)程，如產(chǎn)品計(jì)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、開(kāi)具發(fā)貨清單、患者護(hù)理、原料采購(gòu)、零件分銷等等。如果長(zhǎng)期得不到管理，這些業(yè)務(wù)過(guò)程中的許多都會(huì)變得過(guò)時(shí)、過(guò)載、累贅、成本過(guò)高、定義不當(dāng)，不能適應(yīng)持續(xù)變化的環(huán)境的要求。對(duì)于未能得到適當(dāng)關(guān)注的那些過(guò)程而言（由于本章稍后將會(huì)討論到的原因，這類過(guò)程的數(shù)目相當(dāng)龐大），其產(chǎn)出的質(zhì)量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效水準(zhǔn)所要求的質(zhì)量。

業(yè)務(wù)過(guò)程是為產(chǎn)出預(yù)期成果（產(chǎn)品或服務(wù)）而將人員、材料、能源、設(shè)備和信息結(jié)合成為工作活動(dòng)的邏輯構(gòu)成（Pall，1986）。衡量過(guò)程的質(zhì)量有三個(gè)主要的尺度，即效果、效率和適應(yīng)性。若產(chǎn)出能夠滿足顧客的需要?jiǎng)t該過(guò)程便是有效果的。若能以最小成本實(shí)現(xiàn)其效果則該過(guò)程便是有效率的。若隨著時(shí)間的流逝，該過(guò)程面對(duì)所發(fā)生的諸多變化仍能保持效果和效率，則稱其具有適應(yīng)性。要滿足顧客的需要并確保組織的健康，管理當(dāng)局就必須樹(shù)立起一種過(guò)程的觀點(diǎn)。

顯然，將過(guò)程保持在高質(zhì)量狀態(tài)的必要性是毋庸置疑的。但現(xiàn)實(shí)中，好的過(guò)程質(zhì)量只是例外而非常規(guī)。要理解這一點(diǎn)，就必須仔細(xì)考察過(guò)程是如何設(shè)計(jì)的，以及隨時(shí)間的流逝會(huì)發(fā)生什么樣的變化。

首先來(lái)看一下過(guò)程的設(shè)計(jì)。由于歷史的原因，西方的企業(yè)組織模式已經(jīng)演變成為由職能專業(yè)化的部門(mén)所構(gòu)成的一種等級(jí)制結(jié)構(gòu)。管理當(dāng)局的方向、目標(biāo)和考核由上至下地部署在這一縱向的等級(jí)制構(gòu)造中。然而，產(chǎn)出產(chǎn)品，尤其是顧客所購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品（組織因此而存在）的那些過(guò)程卻是橫跨組織的職能部門(mén)水平地流動(dòng)著的（見(jiàn)圖6—1）。傳統(tǒng)上，過(guò)程的每一塊職能部分均由一個(gè)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，該部門(mén)的主管對(duì)這塊績(jī)效承擔(dān)義務(wù)�？墒牵瑳](méi)有誰(shuí)對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)。很多問(wèn)題都源自部門(mén)要求與整個(gè)過(guò)程的要求之間的沖突。在與職能目標(biāo)、職能資源、職能成長(zhǎng)相競(jìng)爭(zhēng)中，跨職能過(guò)程備受冷落。結(jié)果，這些過(guò)程在運(yùn)作中常常是既無(wú)效果也無(wú)效率，也注定不具有適應(yīng)性。

過(guò)程績(jī)效不良的又一原因在于所有過(guò)程在演化過(guò)程中均會(huì)遭受到的自然劣化。例如，在一家鐵路公司中，從公司電話簿中可以看出，“維修職員”頭銜要多于“職員”頭銜。維修職員的設(shè)立是為了防止某些曾發(fā)生過(guò)的嚴(yán)重問(wèn)題的復(fù)發(fā)。隨著時(shí)間的流逝，頭銜上的失衡成為了一個(gè)外在的證據(jù)，表明這些過(guò)程將維修固化為了組織的常規(guī)。技術(shù)發(fā)展的加速，再加上顧客期望的攀升，造成了在成本和質(zhì)量方面的全球性競(jìng)爭(zhēng)壓力。這些壓力刺激了對(duì)跨職能過(guò)程的探索，人們?cè)谒伎既绾蝸?lái)明確和理解這些過(guò)程并改進(jìn)其績(jī)效�，F(xiàn)有大量證據(jù)表明，在整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期中，過(guò)程管理技術(shù)是導(dǎo)致過(guò)程績(jī)效不良的一個(gè)主要問(wèn)題。職能目標(biāo)常常與必須由跨職能過(guò)程來(lái)滿足的顧客需要相沖突。這些過(guò)程還會(huì)產(chǎn)生出各種各樣的浪費(fèi)（不準(zhǔn)時(shí)、加工廢品等等）。很容易看到，許多產(chǎn)品，如發(fā)貨清單的制作、保險(xiǎn)單的填報(bào)或收款單的支付等，本來(lái)只需20分鐘就可以完成但實(shí)際上卻要花費(fèi)20多天。它們也很難及時(shí)改變以對(duì)持續(xù)變動(dòng)的環(huán)境作出反應(yīng)。為了更好地滿足顧客的需要，就必須使這些過(guò)程恢復(fù)其效果、效率和適應(yīng)性。

約瑟夫·朱蘭 - 參考資料

http://www.douban.com/subject/1140498/