張瑞敏，中國企業(yè)家。1999年，出任海爾集團董事局主席。榮膺“青島2015年度經(jīng)濟人物”。 入選《財富》（中文版）發(fā)布的2016“中國最具影響力的50位商界領袖”。

2015年11月，張瑞敏應邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”，是唯一一位且第一位獲得此獎項的中國企業(yè)家。與此同時，張瑞敏還入選了“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業(yè)家。

1984年12月，出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長,制定了海爾第一個發(fā)展戰(zhàn)略——名牌戰(zhàn)略。

1985年，果斷決策，砸毀76臺有缺陷的冰箱。

1988年12月，帶領海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。

1990年，帶領海爾先后獲得國家頒發(fā)的企業(yè)管理“金馬獎”、“國家質(zhì)量管理獎”。

1991年12月，成立海爾集團，任總裁，并制定了海爾第二個發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略。

1992年，第一次作為黨代表參加中國共產(chǎn)黨第十四屆全國代表大會；開始建設中國家電業(yè)第一個工業(yè)園，青島海爾工業(yè)園。

1995年，帶領海爾以“吃休克魚的方式”兼并原紅星電器；獲中國科技大學工商管理碩士學位。

1997年，出席中共十五大；獲香港《亞洲周刊》當年度杰出華裔成就獎。

1998年，應邀到美國哈佛大學講課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家；“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學院案例庫；制定海爾第三個發(fā)展戰(zhàn)略——國際化戰(zhàn)略。

1999年，出任海爾集團董事局主席；走出國門，在美國南卡州建立生產(chǎn)基地。

2000年5月，改任海爾集團首席執(zhí)行官；出席第三十屆達沃斯經(jīng)濟論壇；應邀到瑞士洛桑國際管理學院（IMD）演講。

2001年，前往美國哥倫比亞大學和沃頓商學院講課。

2002年，參加中共十六大，并入選主席團，當選為第十六屆中央委員會候補委員；由中影集團、山東電影制片廠聯(lián)合投拍的，以張瑞敏為人物原型的影片《首席執(zhí)行官》上映。

2003年，出席在日本橫濱市舉行的“2003生產(chǎn)革新綜合大會”，是唯一獲邀的中國企業(yè)家。

2005年，參加黨的十六屆五中全會。

2007年，參加黨的十七大，并當選為中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會候補委員。

2008年，率先推行零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，砸掉倉庫，使海爾在當時的金融危機中未受到較大影響。

2009年，應邀參加“第18屆中外管理官產(chǎn)學懇談會”，與日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫探討企業(yè)永續(xù)經(jīng)營管理真諦。

2010年，在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特、加里·哈默交流人單合一雙贏模式以及自主經(jīng)營體創(chuàng)新。

2011年，作為改革開放見證和親歷者的代表，接受中央大型文獻電視片《旗幟》的采訪拍攝。

2011年，運作海爾并購日本三洋白電項目。

2012年，第五次作為黨代表參加中共十八大，并當選為中共第十八屆中央委員會候補委員；制定海爾第五個發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。

2013年8月，獲邀出席美國管理學會（AOM）第73屆年會并做主題演講，是本屆年會演講嘉賓中唯一的企業(yè)。

2014年，以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學院全球論壇；美國權威商業(yè)媒體《戰(zhàn)略與經(jīng)營》（Strategy+Business）發(fā)布專題報道《記中國哲學家——海爾CEO張瑞敏》

2015年，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上作主題演講，系統(tǒng)闡述人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式 。

2015年，作為唯一受邀的中國企業(yè)家，在第七屆德魯克全球論壇上發(fā)表演講；入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)。

2016年，榮膺“青島2015年度經(jīng)濟人物”。

2016年，入選《財富》（中文版）發(fā)布的2016“中國最具影響力的50位商界領袖”。

2016年，在第86屆耶魯CEO峰會上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎項，成為本年度唯一一位榮獲該獎項的中國企業(yè)領袖。

2017年3月，入選美國《財富》雜志發(fā)布的2017年度“全球最偉大50位領袖”。

2017年6月，當選山東省出席黨的十九大代表。 

張瑞敏，全球享有盛譽的企業(yè)家，海爾集團創(chuàng)始人，現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。中國共產(chǎn)黨第十六、十七、十八屆中央委員會候補委員。

1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。32年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應時代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2015年，海爾全球營業(yè)額1887億，近十年收入復合增長率達6%，利潤180億，同比增長20%，從2007年開始，海爾連續(xù)九年利潤復合增長率在30%以上，是營收復合增長率的5.5倍。據(jù)世界權威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布2015年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

在海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關注和高度評價�！昂�爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

張瑞敏認為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準了時代的節(jié)拍。在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理的桎梏，提出并在海爾實踐互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值；通過搭建機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，推進員工自主經(jīng)營，讓每個人成為自己的CEO。西方管理界和實踐領域?qū)�海爾和張瑞敏的�?chuàng)新給予了較高評價,認為海爾推進的創(chuàng)新模式是超前的。2012年12月，張瑞敏應邀赴西班牙IESE商學院、瑞士IMD商學院演講人單合一雙贏模式，收到熱烈反響。因其在管理領域的創(chuàng)新成就，張瑞敏獲得“全球睿智領袖精英獎”、“IMD管理思想領袖獎”，并榮獲“亞洲品牌永遠精神領袖獎”。2015年11月，張瑞敏榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)，并入選了“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業(yè)家。

■美國優(yōu)質(zhì)服務科學協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石個人終身榮譽獎”（1996）

■第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家（1998）

■英國《金融時報》“全球30位最受尊重的企業(yè)家”（1999）

■《福布斯》刊登張瑞敏封面文章（2001）

■中共中央“全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”（2001）

■中央電視臺《經(jīng)濟半小時》與普華永道聯(lián)合評選的2001年度中國“令人尊敬的上市公司領導人”（2001）

■“2001CCTV中國經(jīng)濟年度人物”及“2001年CCTV中國經(jīng)濟年度人物公眾獎”（2001）

■世界性慈善組織國際聯(lián)合勸募協(xié)會“全球杰出企業(yè)領袖”（2002）

■當選中國共產(chǎn)黨第十六屆中央委員會候補委員（2002）

■“感動中國2002年年度人物”（2002）

■以張瑞敏為人物原型的影片《首席執(zhí)行官》上映（2002）

■美國《財富》雜志“亞洲25位最具影響力的商界領袖”（2004）

■香港《亞洲資本》雜志評選的“亞洲企業(yè)變革50人”（2004）

■《財富》（中文版）“中國最具影響力的25位商界領袖”，位居榜首（2005）

■英國《金融時報》50位“全球最受尊敬商業(yè)領袖”（2005）

■“中國質(zhì)量領域最高榮譽獎”（2005）

■《財富》（中文版）“中國最具影響力的25位商界領袖”，兩次位居榜首（2006）

■首屆亞洲品牌頒獎盛典上榮獲“亞洲品牌創(chuàng)新終身成就獎”（2006）

■當選中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會候補委員（2007）

■國家人事部和國家質(zhì)量技術監(jiān)督局頒發(fā)的“全國質(zhì)量工作先進個人”（2007）

■《中國經(jīng)濟周刊》發(fā)布的“中國改革開放30年經(jīng)濟百人榜”（2008）

■北京大學管理案例研究中心聯(lián)合《北大商業(yè)評論》發(fā)布的“中國最受尊敬企業(yè)家”（2008）

■中國改革與發(fā)展高峰論壇“中國改革30周年功勛人物”（2008）

■由國資委研究中心等聯(lián)合發(fā)布的“30年中國品牌人物貢獻獎”（2008）

■海爾美國工業(yè)園所在地坎姆頓卡紹縣頒發(fā)的“Community Job Development”獎（就業(yè)發(fā)展貢獻獎）（2008）

■上榜《福布斯》（中文版）“2009中國慈善榜”（2009）

■《中歐商業(yè)評論》組織的“60年·中國管理20人”，排名首位（2009）

■中央電視臺“CCTV60年60品牌”活動中，榮獲“中國品牌杰出貢獻獎”（2009）

■《求是》雜志“新中國成立60周年突出貢獻人物”（2009）

■“第四屆改革之星頒獎典禮暨影響中國改革高層論壇”上，榮獲“改革之星—新中國60年·60位改革人物”榮譽稱號（2009）

■“山東省100位為新中國成立、建設做出突出貢獻的英雄模范人物”（2009）

■參加新中國成立60周年國慶觀禮，現(xiàn)場觀看閱兵等慶�；顒樱�2009）

■“山東省推動自主創(chuàng)新功勛企業(yè)家”稱號（2009）

■共青團中央“希望工程20年特殊貢獻獎”（2009）

■美國《商業(yè)周刊》“2009中國最具影響力40人”（2009）

■“CCTV經(jīng)濟年度人物”評選出的“十年商業(yè)領袖人物”（2009）

■中國品牌發(fā)展組織委員會“60年中國品牌功勛人物”（2010）

■美國《財富》（中文版）“中國最具影響力商界領袖”（2010）

■全球政商領袖峰會2011年度“全球睿智領袖精英獎”（2011）

■青島市“十佳優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”（2011）

■經(jīng)濟日報社主辦的2011中國自主創(chuàng)新年會上，榮獲“十大創(chuàng)新人物”（2011）

■美國《財富》（中文版）“中國最具影響力50位商界領袖”（2012）

■榮獲第七屆“袁寶華企業(yè)管理金獎”，是唯一獲此殊榮的家電企業(yè)領導人（2012）

■“紀念鄧小平南方談話20周年暨影響中國改革20年20人論壇”上，榮獲“影響中國改革20年20人”榮譽（2012）

■“卡內(nèi)基卓越領導人獎”（2012）

■當選中國共產(chǎn)黨第十八屆中央委員會候補委員（2012）

■歐洲頂級商學院瑞士IMD授予張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”（2012）

■榮獲“亞洲品牌永遠精神領袖獎”（2013）

■2014鳳凰財經(jīng)峰會2014年度“改革動力獎”（2014）

■美國最佳實踐研究所（BPI）頒發(fā)的“杰出首席執(zhí)行官”（2015）

■張瑞敏入圍Thinkers50“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)，是唯一入圍的中國企業(yè)家（2015）

■2015年11月9日，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”（2015）

■榮膺“2015青島年度經(jīng)濟人物”（2016）

■入選《財富》（中文版）發(fā)布的2016“中國最具影響力的50位商界領袖”（2016）

■在第86屆耶魯CEO峰會上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎項，成為本年度唯一一位榮獲該獎項的中國企業(yè)領袖（2016）

■榮獲2016中國自主品牌峰會最高榮譽“中國自主品牌特別致敬人物”（2016）

■2017年3月24日，美國財富雜志在其官網(wǎng)對外公布了2017年度全球領袖人物榜單，張瑞敏上榜。

2017年4月，張瑞敏位列《財富》50位中國商界領袖第29名。

     階段（1984年——1991年）

 觀念：抓住改革開放的機遇，以”要么不干,要干就要爭第一”的觀念，為用戶提供當時最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗。

張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要么不干要干就要爭第一的觀念，以為用戶提供當時最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來設備差，引進很好的設備，產(chǎn)品比原來要好得多，市場又供不應求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當時的目標就是為用戶提供最想得到的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。

差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動，創(chuàng)出一條以提高人的素質(zhì)而非僅靠引進設備、技術生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。

張瑞敏認為，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業(yè)的路徑是：引進國外先進的設備和技術，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識。

 海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關注度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業(yè)中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質(zhì)量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業(yè)管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經(jīng)營體一脈相承。

經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

砸冰箱

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有�！俺＠怼钡臎Q定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”�。‘敃r，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國家歷史博物館。

 階段（1991年——1998年）

觀念：抓住南巡講話的機遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務

這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設。當時，海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調(diào)在內(nèi)的多個企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。

差異化的路徑：通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業(yè)。創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。

這一階段，張瑞敏實現(xiàn)目標的差異化路徑就是被哈佛商學院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個口號：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當時海爾提出要多元化發(fā)展時，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個時期很多企業(yè)意識到質(zhì)量的重要性了，忙于補質(zhì)量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經(jīng)提出星級服務了，后來便有了海爾最有名的服務體系。

海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業(yè)園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。

 經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

海爾文化激活“休克魚”

1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作？如何發(fā)展？于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生�！�

海爾經(jīng)受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創(chuàng)中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。

三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，海爾洗衣機已經(jīng)成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。

1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。

階段（1998年——2005年）

觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創(chuàng)牌而非僅出口創(chuàng)匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。

這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。

差異化路徑：通過南卡設廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國際化人才，以推進國際化戰(zhàn)略實施的道路。

這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內(nèi)喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。

當時海爾采取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購并意大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設廠肯定沒有成本的優(yōu)勢，但今天來看當時的決策是對的。并購意大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產(chǎn)的。

海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個，營銷中心17家，研發(fā)中心9家，形成集研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局。從管理角度看，張瑞敏創(chuàng)新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。

 海爾為何在美國建廠？

1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。

一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術領先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。

可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事�！暗矫绹�建廠有風險；但是不到美國建廠是否就沒有風險？！”海爾人要在風險中抓機遇。

當然，敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：

在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。

在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應至關重要。四是“美國制造”的標簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。

如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。

隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領航者。

階段（2005年——2012年）

觀念：抓互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球用戶提供白電引領的體驗。

這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。

 差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，并建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。

當行業(yè)都在打價格戰(zhàn)時，張瑞敏率先在家電業(yè)推進零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。

在營銷體系上，第三個戰(zhàn)略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社區(qū)店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路。

海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發(fā)中心，這些研發(fā)中心和原來的9個研發(fā)中心完全不一樣，是平臺型的研發(fā)中心。原來研發(fā)中心指的是自己有多么高能力的研發(fā)人員，自己的研發(fā)機構(gòu)就有多么高的能力。海爾的研發(fā)中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發(fā)中心有什么樣的能力，所以這五大研發(fā)中心完全是平臺型的，以此形成世界就是我的研發(fā)部的開放式創(chuàng)新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和新西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。

從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經(jīng)成為世界多家商學院研究的對象。

 經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

張瑞敏砸倉庫

2008年，由美國“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經(jīng)濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型。

2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。

當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫（海爾在各工貿(mào)公司設立的物流倉庫）的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。

客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的�！币驗榘凑战�(jīng)銷合同，客戶是在當?shù)氐暮�爾倉庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。

張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦？停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現(xiàn)即需即供。

國慶節(jié)之后，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業(yè)的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。

 階段（2012年——2019年）

2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。

張瑞敏再登頂級商學院

2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏，以表彰其對現(xiàn)代管理藝術與實踐所做的貢獻。

時間向后回撥一天，西班牙IESE的學術報告廳內(nèi)，張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下，走進學術報告廳。隨著演講開始，一場關于互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理思想的碰撞由此展開！

在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的消息后，來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現(xiàn)場�！坝捎诤�爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關注。原本計劃300個到場聽講名額，結(jié)果有600余人申請，這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的�！蔽靼嘌繧ESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。

在瑞士IMD商學院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關注。“張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業(yè)具體運轉(zhuǎn)流程中的？”“您說海爾的轉(zhuǎn)型是在應對第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，這是否意味著海爾成功轉(zhuǎn)型后的經(jīng)驗，可以讓全球企業(yè)來借鑒？”……現(xiàn)場的企業(yè)家和學生爭相提問。

IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經(jīng)濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是一場互聯(lián)網(wǎng)時代管理思想解放運動。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從封閉走向開放，從守舊走向創(chuàng)新，海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。

2015年11月5日—9日，張首席踏上歐洲“求索之旅”，應邀出席德魯克全球論壇、全球最具影響力的Thinkers50頒獎典禮  ，并與"管理哲學之父"查爾斯·漢迪、“管理領域偉大的離經(jīng)叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向創(chuàng)新》作者維杰伊·戈文達拉揚等多位國際知名管理學者進行了交流�！豆芾戆倌辍纷髡摺�Thinkers50創(chuàng)始人斯圖爾特·克雷納評價：以前中國沒有現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，但是現(xiàn)在有了。海爾的管理真的具有啟發(fā)意義和創(chuàng)新精神，過去我們從西方的企業(yè)尋求靈感，現(xiàn)在我們放眼全球，海爾就是在管理創(chuàng)新上最杰出的企業(yè)之一。

2016年6月8日，在美國紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業(yè)領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲爾德）評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業(yè)領導人都肅然起敬。作為一個轉(zhuǎn)型領導者，他汲取中西方商業(yè)實踐的精華，創(chuàng)造了他自己獨特的模式。

張瑞敏之所以在國際上享有盛譽，不僅是因為他傳奇般地把一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為年營業(yè)額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個又一個創(chuàng)新的商業(yè)模式和經(jīng)典管理案例，創(chuàng)造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個人都面向市場的市場鏈管理，再到互聯(lián)網(wǎng)時代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評價。

海爾進行的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索了十多年，張瑞敏希望將傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N適應互聯(lián)網(wǎng)時代的人單合一雙贏模式。

到2015年為止，張瑞敏先后應邀到哈佛大學、南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、日本神戶大學、香港科技大學、西班牙IESE商學院等做演講，交流企業(yè)兼并、財務管理、企業(yè)文化等方面內(nèi)容。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表，“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特評價其為“杰出的戰(zhàn)略思想家”。

2015年11月5日至6日，作為唯一受邀發(fā)言的中國企業(yè)家，張瑞敏參與了在維也納舉辦的彼得·德魯克全球論壇，并參加圓桌論壇活動。開幕式上，彼得·德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布（Richard Straub）隆重介紹張瑞敏為“歐洲所熟知的中國最著名的CEO”  。11月9日，張瑞敏應邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮，榮獲Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)并入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業(yè)家。

2016年6月8日，在美國紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業(yè)領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲爾德）評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業(yè)領導人都肅然起敬。作為一個轉(zhuǎn)型領導者，他汲取中西方商業(yè)實踐的精華，創(chuàng)造了他自己獨特的模式。

        基本理念：

1 .“斜坡球體”理念——企業(yè)在市場上的位置猶如斜坡上的小球，目標是上升力，管理是止動力。

2.以人為本，實行自主管理，不是對上級負責而是對市場負責，形成市場鏈關系。

3.什么叫不簡單？把公認簡單的事天天做好，就是不簡單。

什么叫不容易？把公認容易的事認真做好，就是不容易。

4.抓反復，反復抓。

5.管理是動態(tài)的，它在觀念創(chuàng)新中上升，在基礎管理中止滑。

6.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式來，再推而廣之。

     方法：

OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday（每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字頭，為OEC。即全方位地對每人每天做的每一件事進行控制和清理，稱之為“日事日畢，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。

OEC內(nèi)容：總賬不漏項，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核。

OEC框架：

企業(yè)發(fā)展方向的目標系統(tǒng)——管理精細化到位；

日清控制系統(tǒng)——流程控制能力到位；

有效激勵機制——考核激勵到位。

OEC風格：嚴、細、實、恒

6S大腳印：在整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全六個方面的自我檢查站。通過檢查、表彰的反復抓、抓反復，實現(xiàn)自主管理是把要我干變成我要干，人人成為自我經(jīng)營的人。

     管理故事：

 十年磨一劍

1994年，國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司和經(jīng)濟效益縱深行記者在考察海爾集團后，撰寫了《一種值得借鑒推廣的強化內(nèi)部管理模式——關于青島海爾集團“OEC”管理模式的調(diào)查》一文。當時國務院的三位副總理審閱后，分別作了重要批示，要求在全國企業(yè)中推廣海爾的OEC管理法。

      十年磨一劍！海爾1984年創(chuàng)業(yè)以來，一直堅持推行OEC管理，并最終使之成為了市場競爭中的一把利劍！

OEC管理法是英文的縮寫[O-Overall（全方位）；E-Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C-Control（控制）and Clear（清理）]，即每天對每人每件事進行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”。

OEC管理法的實施，體現(xiàn)了海爾人做事的一條理念，即：什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之后就能提高一倍。

OEC管理法在海爾有一個形象的比喻，就是“斜坡球體論”。海爾認為：企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

OEC管理法中“日事日畢、日清日高”的精髓不變，但其形式是不斷變化的。比如：在海爾創(chuàng)業(yè)之初，主要是用人工點數(shù)、填表等方式以“天”為單位日清；隨著信息化的發(fā)展，用掃描取數(shù)、用計算機統(tǒng)計，“每天”變成了“每時、每刻、每秒”，即時信息化日清。

實現(xiàn)大企業(yè)的規(guī)模、小企業(yè)的機制的統(tǒng)一。大小都不是美，能大能小才是美。

使外部市場目標轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標；內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化成每位員工的目標；把市場鏈的經(jīng)濟社會效果轉(zhuǎn)化為每位員工的收入。

使市場外部競爭效應內(nèi)部化，建立內(nèi)部市場鏈，實現(xiàn)企業(yè)機制與市場機制的整合。

員工工資多少與受罰多少不由上面說了算，而是由市場說了算。

 方法:

以海爾文化與OEC管理模式為基礎，一手抓全球供應鏈，一手抓全球用戶資源。

以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，實現(xiàn)“三個零”（零距離、零庫存、零營運資本）。

SST機制：每位員工由“對上級負責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩κ袌鲐撠煛�，實現(xiàn)“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機制�！八鞒辍笔菑氖袌鲦溝掠畏�務中取得回報；“索賠”是市場鏈下游向上游因失誤造成的損失導致“違約”的索賠；“跳閘”是指出現(xiàn)不索賠、不索酬的故障，第三方就要跳閘。

每個人都有自己的一個市場目標，沒市場目標就沒有存在價值。

以市場鏈工資把員工價值觀鎖定在用戶需求上，去創(chuàng)造新市場。

       管理故事：

 妙用“資源存折”

在海爾某工廠的噴漆車間，噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新數(shù)據(jù)的“資源存折”，上面顯示了當天他的油漆用量超出了額定用量多少千克，折合成金額，虧損了6.75元，按10%兌現(xiàn)，當天他欠企業(yè)0.675元。后來，他通過創(chuàng)新，在不影響質(zhì)量的前提下減少了油漆的用量，不但抵扣了之前的損失，還得到了分享。

原來，員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著企業(yè)按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個數(shù)，便是這個員工收入的盈虧數(shù)了。

很是簡單明了！企業(yè)就是給員工提供資源，至于怎樣利用這些資源，并讓資源增值，則完全依靠員工的自主、創(chuàng)新經(jīng)營，而且這種自主、創(chuàng)新經(jīng)營后的市場效果是與員工收入直接掛鉤的！

推行“資源存折”以后，最淺顯的一個道理就是：盈也自己，虧也自己。把員工所用的資源與產(chǎn)出相聯(lián)系，把外部市場的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場壓力，解決了企業(yè)規(guī)�；�經(jīng)營之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，在新經(jīng)濟下給每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間。

人單合一：“人”即員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源�！半p贏”就是把每一個員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值。

海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎”，該獎項被譽為中國企業(yè)管理創(chuàng)新的“奧斯卡”。

 基本理念：

人單合一是契約，雙贏就是高單高酬，人單合一落到運行上就是全員與用戶的一個個契約。

傳統(tǒng)管理模式與人單合一雙贏模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定的。

員工被用戶驅(qū)動，而不是被領導驅(qū)動；接受用戶考核，而不是公司評價。

方法：

海爾的組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，進而扁平為節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織；

傳統(tǒng)“正三角”組織架構(gòu)

海爾“倒三角”組織架構(gòu)

海爾節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織

自主經(jīng)營體：在海爾網(wǎng)狀組織中，每個節(jié)點都是一個自主經(jīng)營體，這個自主經(jīng)營體作為接口，通過連接外部資源來滿足用戶需求，創(chuàng)造用戶價值。

海爾的三張表：即每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。

三自機制：高單自生成、人單自推動、單酬自推動。要么高單高酬，要么低單散人。

利益共同體：由自主經(jīng)營體、與合作方、供應商等共同組成的開放性團隊，圍繞第一競爭力的目標，按單聚散。

管理故事：

青島社區(qū)店經(jīng)營體長趙峰的轉(zhuǎn)型之路

在海爾2000多個自主經(jīng)營體中，有一類叫社區(qū)店經(jīng)營體，他們致力于服務社區(qū)用戶，但賣的不是產(chǎn)品，而是服務，是踐行海爾從“制造業(yè)”向“服務業(yè)”轉(zhuǎn)型的典型代表。

市場定目標，用戶資源是原來的2倍

趙峰，青島社區(qū)店經(jīng)營體負責人。作為一級經(jīng)營體長，他的目標既不是根據(jù)同期定的，也不是領導指派的，而是根據(jù)用戶資源確定的。

論證2012年目標之前，趙峰對青島市的用戶資源進行了詳細的排查，青島市共有93萬戶，275萬人口，76個街道，1775個小區(qū)，這僅是家庭用戶。除此之外，還有12萬個包括了大型企業(yè)、小商戶在內(nèi)的工程用戶……他們把社區(qū)用戶分為新婚、新居、保障房等五類用戶群，有針對性的提供差異化解決方案。青島社區(qū)店經(jīng)營體已獲取新婚用戶17000多個，新居用戶3萬多個，保障房8000多戶，以舊換新用戶3萬多戶，企業(yè)用戶5000多個。這些用戶資源已達到他們當初目標的2倍。

進入靠搶，搶的不是數(shù)，而是用戶資源

在經(jīng)營體里，進入靠搶單，但搶的不是一個大數(shù)，而是憑著預案去競爭更多的用戶資源。2012年初，趙峰組織青島地區(qū)80多個社區(qū)店競爭76個用戶資源根據(jù)地的經(jīng)營權。結(jié)果，松江路海爾社區(qū)店因為有差異化的服務方案競得了4個用戶根據(jù)地的經(jīng)營權；合肥路海爾社區(qū)店還是等客上門，一個也沒有競上。

這種競爭是動態(tài)的，每季度一次，這讓很多社區(qū)店意識到獲取用戶資源能力的重要性。在這種競單機制下，松江路海爾社區(qū)店2012年一季度的業(yè)績提升了30%。

1、 沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所謂成功，只不過是踏上了時代的節(jié)拍。

2、 不斷找到實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑才是做正確的事。如果路徑不明確，那思路就是空的。

3、 找到路的過程是一個不斷試錯的過程。

4、 在網(wǎng)上，信息不對稱的主動權到了用戶手里，企業(yè)唯一能做的就是跟上用戶點鼠標的速度。

5、 網(wǎng)絡化的市場可以用“物是人非”來形容�！拔铩边�是產(chǎn)品，但“人”已經(jīng)不是原來的人了。“人”指用戶和員工，互聯(lián)網(wǎng)時代，在外部，用戶主導企業(yè)；在內(nèi)部，員工主導企業(yè)。

6、 網(wǎng)絡化的企業(yè)體現(xiàn)在“三無”：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。

7、 每一個自主經(jīng)營體都是一條龍，自主經(jīng)營的最高境界就是群龍無首。

8、我們的目標是通過人單合一雙贏模式讓每個人成為自己的CEO。

9、 過去員工聽領導的，以后員工聽用戶的，領導聽員工的，這就叫管理無領導。

10、我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。

11、 企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。

12、 英國作家狄更斯在《雙城記》里有一句話：這是最好的時代，這是最壞的時代�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代就是這樣一個時代，如果我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最好的時代；如果我們不能創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最壞的時代。

13、 企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制。

14、把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

15、 管理無小事。

16、 零增長不等于零需求。

17、 管理的關鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術性就在于用人的藝術性。

18、評價和贊譽是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。

19、從你成功那一天開始，你可能就已經(jīng)是不成功了，因為你成功的只是在你原來設定的那個目標上，而不是終級目標。新的目標，不一定在你原來所走的路上。

20、探索中的疑問和沒有主張，是兩碼事。（真正的答案）在企業(yè)家的實踐當中。

21、國內(nèi)家電大連鎖商表現(xiàn)出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大，國內(nèi)家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求，離企業(yè)最本質(zhì)的東西—顧客的需求卻越來越遠。

22、海爾的每年都是一個馬拉松長跑，每天都是一個百米沖刺。

23、如何做事有一個老師——孔子的《論語》；如何做人有一個老師——老子的《道德經(jīng)》；如何參與經(jīng)營、進入市場，還有一個老師——孫武的《孫子兵法》。

24、能阻擋我們的，只有我們自己。

25、只有淡季的思想沒有淡季的的市場

26、用戶的難題就是我們的課題

27、先有市場，再建工廠

28、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

29、觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

30、管事先管人，管人帶作風。

31、漸進就是守舊。所以經(jīng)營理念創(chuàng)新，就要反漸進，必須一步到位。

32、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

33、開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。

34、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

35、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

36、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

37、企業(yè)核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

38、一個企業(yè)的競爭力是看這個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。

39、客戶的要求不等于客戶的需求。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要把企業(yè)做成一條流動的河，源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業(yè)忠誠的用戶。

42、把每位員工經(jīng)營成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營自我。

43、經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。

44、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

45、挑戰(zhàn)目標首先要挑戰(zhàn)自我。

46、工作要簡化，不要簡單化。

47、“想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

48、決勝在終端。

49、流程再造就是先要再造人。

50、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。

51、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

52、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

53、企業(yè)發(fā)展的空間無限大，企業(yè)與用戶的距離無限小。

54、質(zhì)量無止境，企業(yè)無邊界，名牌無國界。

55、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。

56、企業(yè)生命之樹的土壤是用戶。

57、企業(yè)做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。

58、要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

59、質(zhì)量不打折、服務不打折、信譽不打折。

60、質(zhì)量一次就做對。

61、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

62、在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。

63、管理的關鍵不在于知而在于行。

64、沒有訂單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。

65、盤活資產(chǎn)首先要盤活人。

66、在別人否定自己之前先自我否定。

67、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

68、觀念創(chuàng)新就是目標創(chuàng)新，目標創(chuàng)新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創(chuàng)新的辦法實現(xiàn)它。

69、永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。

70、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。

71、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。

72、用戶的鈔票才是企業(yè)的選票，用戶的口碑才是企業(yè)的金杯。

73、沒有思路就沒有出路。

74、舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。

75、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。

76、什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。

77、把不可能變成可能。

78、昨天的成功經(jīng)驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

79、要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。

80、解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數(shù)去提高工作效果的信心；其次，要有創(chuàng)新是無止境的觀念，創(chuàng)新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

81、抓管理肯定要數(shù)，但如果就數(shù)抓數(shù)，最后連數(shù)也得不到，或者只抓到一個假數(shù)。抓好提高人的素質(zhì)工作，數(shù)自然會產(chǎn)生；不抓人的工作，數(shù)就會越來越差，不能見數(shù)不見人。

82、真正的人才是在尋找實現(xiàn)自我的機遇。

83、市場是每個人的上級

84、用資金兼并和購買一個企業(yè)是非常容易的事情，任何企業(yè)都能做到。采用文化戰(zhàn)略才能保證成功，其中文化融合是決定因素。

85、企業(yè)是人，文化是魂。

86、用戶的抱怨是最好的禮物。

87、營銷本質(zhì)上不是賣，而是買。

88、與狼共舞，必須首先變成狼。

89、不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)。

90、管理就是借力。

91、人人是人才，賽馬不相馬。

92、一位管理專家曾問張瑞敏：驅(qū)動海爾8萬名員工轉(zhuǎn)型的力量來自哪里？張瑞敏說：如此大規(guī)模的企業(yè)，如此徹底的顛覆，靠任何人的力量都無法驅(qū)動，唯一能驅(qū)動的力量來自用戶。

93、賣出一臺產(chǎn)品不等于擁有一個用戶

94、我能在冬天的嚴酷環(huán)境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

95、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。

96、一個企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，首先要得到社會的承認用戶的承認。企業(yè)對用戶真誠到永遠，才有用戶社會對企業(yè)的回報，才能保證企業(yè)向前發(fā)展

97、改善是無窮的。

98、有記者問“您的最終理想目標是什么？”張瑞敏回答說“成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的我喜歡的品牌�！�

99、沒有思路，就沒有出路。

100、觀念創(chuàng)新就是目標創(chuàng)新，目標創(chuàng)新就是提出別人認為不可能達到的目標，并用創(chuàng)新的辦法實現(xiàn)它。

101、素質(zhì)究竟是什么？是一種自我的約束能力。

102、監(jiān)控就是愛護，委任就是信任。

103、斜坡球體理論企業(yè)在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內(nèi)部基礎管理，才能產(chǎn)生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

104、對待成就的哲學是：“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰�！�

105、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。

106、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情。非常認真地做好它，就是不容易。

107、管理者要是坐下，部下就躺下了。

108、 管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

109、干部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責任，100%的責任人。

110、干部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

111、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

112、干部怎樣對市場？創(chuàng)與闖。既要創(chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

113、看不出問題是最大的問題。

114、部下素質(zhì)低不是你的責任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責任。

115、 重復出現(xiàn)的問題是作風上的問題。

116、 管事先管人，管人帶作風。

117、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機器。

118、立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦：“想想看”是沒有預算的閉門造車。

119、先畫靶子再打槍。

120、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

121、帶動全球經(jīng)濟增長的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

122、海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

123、一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。

124、造勢產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

125、要持續(xù)造勢，就要把企業(yè)做成一條流動的河。源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業(yè)忠誠的用戶。

126、成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

127、想干與不想干”是有沒有責任感問題，是“德”的問題：“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按別人的要求去干：“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

128、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

129、有價值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單。

130、互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的企業(yè)都應該“離開跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)”。

131、傳統(tǒng)企業(yè)一定是有邊界的，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定是沒有邊界的；傳統(tǒng)企業(yè)是封閉的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是平臺化的，在這個平臺上，各種資源都能進來，形成共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的生態(tài)圈。

132、決定企業(yè)興衰的就兩部分人，內(nèi)部“員工”和外部“用戶”。

133、海爾的以人為本，是以人的創(chuàng)造力為本，而不是以人的執(zhí)行力為本。

134、質(zhì)量的標準是由用戶定義的。

135、在互聯(lián)網(wǎng)時代，“要么擁有平臺，要么被平臺擁有”。

136、傳統(tǒng)時代的品牌就是產(chǎn)品競爭，互聯(lián)網(wǎng)時代一定是用戶關系的競爭。

137、根本沒有傳奇的企業(yè)家，海爾要做的就是搭建一個傳奇的平臺，搭建一個創(chuàng)業(yè)的平臺讓所有的員工在上面創(chuàng)造屬于他們自己的傳奇故事。

138、在市場里“最大的難題就是最大的機會”。

139、不是要把所有員工都變成創(chuàng)業(yè)者，而是要把所有創(chuàng)業(yè)者變成我的員工。

140、互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變化就是大規(guī)模制造要變成大規(guī)模定制。

141、企業(yè)好比一臺電腦，一臺電腦脫離開互聯(lián)網(wǎng)什么都不是，連上互聯(lián)網(wǎng)可能什么都可以做到。

企業(yè)是人，文化是魂

逝者如斯夫。

昨天，海爾人屢屢于緊要關頭化危為機險中勝，心無旁騖耐寂寞。皆因未雨綢繆，用戶永駐心中。

而當迎來成功時，“成功”一詞卻被“從不回頭欣賞自己的腳印”覆蓋，新征程中又邁進“太陽每天都是新的”境界。

昨天，海爾人已用“心”奉獻了一個大感嘆號，而今天我們卻必須面對一個更大的問號。為什么？因為被奉為百年經(jīng)典的管理模式漸已失靈于互聯(lián)網(wǎng)時代。脫離迷津的唯一出路在于破壞性創(chuàng)新。我們正為此上下求索，今天雖還在霧中的路上，但自信會有一個基業(yè)長青的明天，因為海爾文化是為了“每個人都是自己的CEO”。

企業(yè)是人，文化是魂。

（此文為張瑞敏為“海爾文化展”所作的前言）

 互聯(lián)網(wǎng)時代的管理哲學

與加里·哈默教授的結(jié)識還得從其所著的《管理大未來》說起，“將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創(chuàng)造力，管理領域也是如此。”書中這句話堪稱經(jīng)典，深深地打動了我。這何嘗不是管理創(chuàng)新應有的思維!在創(chuàng)新時面對挫折不可怨天尤人，而應倒逼自身的創(chuàng)造力。這恰與海爾“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念相符，亦即“行有不得者，皆反求諸己”。

此書引起了我的興趣，作者身為“核心競爭力”的首創(chuàng)者，不僅直指傳統(tǒng)的管理過時了，而且旗幟鮮明地呼吁企業(yè)組織應盡快變革為“小型的自我管理團隊”，這又與當時我們正在努力探索的將海爾八萬員工打造成兩千多個“自主經(jīng)營體”一脈相承，由此產(chǎn)生強烈共鳴，也萌生了當面向哈默教授請教的想法。

2010年10月我們專程前往美國，先去考察學習了哈默教授推崇的美國“全食超市”的新型組織結(jié)構(gòu)和激勵體系，隨后在舊金山與哈默教授暢談。其間我們被他新穎獨特的創(chuàng)新觀點所吸引，而他對我們的創(chuàng)新探索也饒有興趣。哈默教授表示，他曾考察過全世界很多公司，在自主管理方面進行探索的多是小公司，大公司極少，因為這種探索一定要對組織結(jié)構(gòu)動手術，甚至要顛覆，搞不好會使整個公司陷入混亂。

這個問題的解決在其新作《終極競爭：占領贏得未來的制高點》中有了全面深刻的闡述，明確指出決定未來組織命運的有五大“終極挑戰(zhàn)”。這些挑戰(zhàn)的本質(zhì)是變革，而變革首先直面的是戰(zhàn)略和組織的關系問題，也就是從屬理論所表達的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，而組織的改變要服從于戰(zhàn)略的要求。

對于戰(zhàn)略的表述，哈默一語中的：“任何戰(zhàn)略都不會永遠成功”，那就要改變，要變得跟上時代的腳步�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代要求我們的戰(zhàn)略要從以企業(yè)為中心變?yōu)橐杂脩魹橹行�，因為信息不對稱的主動權從企業(yè)的手里移交給了用戶，用戶可以在網(wǎng)上查看和比較所有企業(yè)的信息，也可以說，企業(yè)的生死和用戶的取舍，其決定權掌握在用戶手里，企業(yè)能做的只是跟上用戶點鼠標的速度。

戰(zhàn)略的改變，導致原來的科層式組織即金字塔式的結(jié)構(gòu)完全不能適應用戶的個性化需求，過去那種由市場一線將需求層層上報，上級做了決策再層層下達的模式，已完全背離了網(wǎng)絡時代的要求。哈默為此開出了處方——最好的方法是將大公司變成小公司。

正像我們所探索的那樣，將八萬員工的層級組織，扁平化為二千多個“自主經(jīng)營體”的小公司。為什么叫“自主經(jīng)營體”？是因為真正賦予其三權，即決策權、用人權、分配權，這樣的“自主”不再是徒有虛名，而是真正能在第一線第一時間了解用戶的需求，又以第一速度滿足和創(chuàng)造用戶需求�！叭龣唷钡馁x予避免了相互間的扯皮和上下級間的博弈。

同時，原有的管理人員也發(fā)生了質(zhì)的改變，不再是指揮和監(jiān)督員工的角色，而是變成了與員工為完成同一目標的協(xié)同角色。由此從過去員工聽領導的變?yōu)閱T工聽用戶的、領導聽員工的；由此，金字塔崩塌了，形成了一張“網(wǎng)”，即節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。每個節(jié)點就是一個“自主經(jīng)營體”，節(jié)點相互之間以契約相聯(lián)，持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化，而契約的共同目標是創(chuàng)造用戶的個性化需求。這張網(wǎng)又是動態(tài)的，因為它與用戶個性化需求的網(wǎng)相融合，與用戶的需求脈動相一致。

我們多年的探索可以說是一個試錯的過程，因為變革往往是“知易行難”，其阻力包括舊的思維定式，習慣了的規(guī)章制度，以及改革所觸及到的既得利益群體等等。正如哈默所指出的，“越是‘管理良好’就越不具備適應能力”，“組織會變得越來越好，但沒有任何改變，慢慢地失去了存在的意義”。在這里，管理好像成了一個悖論，一個誤區(qū)。管理不好顯然不行，會使企業(yè)陷入無序狀態(tài)，“管理太好”又會成為改革的攔路虎，墨守成規(guī)，不思進取，自行毀滅。

其實，變革的成敗還是取決于人。本書五大“終極挑戰(zhàn)”都指向一個共同的要素—人，而我自己在三十多年的管理生涯中也總結(jié)了九個字——企業(yè)即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段，企業(yè)的資產(chǎn)要增值只能靠人，所有企業(yè)管理的優(yōu)化都應靠開放的系統(tǒng)“借來”一流的人力資源，而非自我封閉，靠身邊認識的幾個人去打江山。

當然變革首先要改變的是自身的思維模式，正如哈默所提醒的，“成功使得戰(zhàn)略成為教條般的信念”。現(xiàn)實中的許多企業(yè)領導往往以昨天的成功思維來指導今天的實踐，形成了以過去的成功為導向的企業(yè)文化，漠視外部威脅及時代的變化，跌入誤判的陷阱，卻不知醒悟，以至失敗。

我們之所以能持續(xù)多年地探索人單合一雙贏這一適應互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，源于海爾文化中達成共識的一個理念——“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，即企業(yè)所謂的成功只不過是踏準了時代的節(jié)拍而已，但時代是瞬息萬變的。我們是人，不是神，不可能永遠都踏準時代節(jié)拍，而要跟上時代的變化，就要改變我們自己，以符合時代要求、自以為非的態(tài)度不斷改變思維定式，改變戰(zhàn)略，改變組織，直至跟上時代的潮流。

以上是根據(jù)自身的體會有感而發(fā)。但企業(yè)的情況千差萬別，可將該書視為一本為企業(yè)指點迷津的操作手冊，不僅讓企業(yè)能于互聯(lián)網(wǎng)時代生存，而且可擁有競爭的優(yōu)勢。

（本文系張瑞敏為加里·哈默新書《終極競爭》所作序言）

《首席執(zhí)行官》

這是一部以海爾集團及張瑞敏等人的創(chuàng)業(yè)故事為素材的、弘揚民族精神的工業(yè)題材電影，是向黨的十六大獻禮的重點影片之一。該片由著名導演吳天明執(zhí)導，中影集團、山東電影制片廠聯(lián)合投拍，于2002年3月

21日上映。

導演：吳天明

主演：石涼/馬躍/涓子/帕特里克·波查Patrick Bauchau

2004年5月，《首席執(zhí)行官》被日本富士映像股份有限公司買走放映權，并在2005年1月作為“賀歲片”在日本商業(yè)院線全線上映。

《挑戰(zhàn)世界的中國第一CEO》

本書以通俗易懂的漫畫方式講述了海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的傳奇故事，展現(xiàn)了他的創(chuàng)業(yè)歷程和管理思想。本書由榮獲“第一屆世界漫畫愛好者大賽”冠軍的日本漫畫家木乃花朔耶編繪，中、英、日三國語言同步發(fā)行。

作者： （日）木乃花朔耶 著

出 版 社： 少年兒童出版社

《張瑞敏如是說》

《張瑞敏如是說》是國內(nèi)迄今第一部全面解讀和詮釋海爾首席執(zhí)行官張瑞敏管理思想的作品,完整展示張瑞敏的思維和行動軌跡,首次獨家披露張瑞敏面對海爾諸多難題的求索歷程。

該書是互聯(lián)網(wǎng)專家胡泳對海爾又一研究產(chǎn)物，“原汁原味”地記錄了張瑞敏對企業(yè)文化、管理模式、品牌與營銷、國際化等的思考和探索。該書首版由浙江人民出版社在2003年出版，創(chuàng)下再版十多次的佳績。

作者：胡泳 著

出版社：浙江人民出版社

《海爾中國造》

海爾是20世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，16年后成為一個國際知名的企業(yè)集團，年銷售額達406億元，并保持80%的平均增長速度。被美國《家電》雜志評為全球同行業(yè)企業(yè)增長速度之首，被英國《金融時報》評為亞太地區(qū)最具信譽企業(yè)。海爾創(chuàng)始人張瑞敏藉此走上全球財富論壇的講臺，海爾無疑是中國民族工業(yè)成功的典范。本書講述了海爾的故事，探索了海爾成長的奧秘。兩位作者大膽地采取了分析結(jié)合評論的寫作方法，將海爾與外國公司作了一系列比較研究，其目的不是為了記錄海爾的歷史，而是為了詮釋海爾現(xiàn)象，總結(jié)和摸索現(xiàn)時代中國企業(yè)發(fā)展的必然過程和未來軌跡。本書強調(diào)“海爾中國造”的含義絕不僅僅指“硬件”，即中國制造業(yè)的崛起和中國名牌走向世界，更為重要的是其“軟件”方面的內(nèi)涵，即海爾在中國現(xiàn)行的社會、經(jīng)濟和文化條件下，如何造就了一種富于中國特色的成功的企業(yè)管理機制�！昂�爾中國造”的歷程證明了，偉大的企業(yè)從來不是天生的，而是打造出來的。

作者：顏建軍、胡泳

出版社：海南出版社，三環(huán)出版社

 《張瑞敏管理日志》

（中國著名企業(yè)家管理日志系列）

組織的精神是自上而下建立起來的。一個成功企業(yè)一定擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)管理方式，最重要的是，一定擁有一個智慧的領導集體、一名卓有成效的領導者。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的管理思想則是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。

《張瑞敏管理日志》是張瑞敏管理思想的解碼，記錄了張瑞敏二十多年的思考軌跡和海爾的管理精華。本書以“管理日志”的形式，將張瑞敏的管理思想按主題，按日期逐一提煉，引導讀者行走于張瑞敏的內(nèi)心，看到一個領導者的管理思考與實踐，歷經(jīng)歲月積累的自我超越與不凡。

作　者：胡泳

出版社：中信出版社