張瑞敏，中國(guó)企業(yè)家。1999年，出任海爾集團(tuán)董事局主席。榮膺“青島2015年度經(jīng)濟(jì)人物”。 入選《財(cái)富》（中文版）發(fā)布的2016“中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”。

2015年11月，張瑞敏應(yīng)邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎(jiǎng)典禮，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”，是唯一一位且第一位獲得此獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家。與此同時(shí)，張瑞敏還入選了“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時(shí)獲得兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家。

1984年12月，出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長(zhǎng),制定了海爾第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——名牌戰(zhàn)略。

1985年，果斷決策，砸毀76臺(tái)有缺陷的冰箱。

1988年12月，帶領(lǐng)海爾獲得了中國(guó)電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。

1990年，帶領(lǐng)海爾先后獲得國(guó)家頒發(fā)的企業(yè)管理“金馬獎(jiǎng)”、“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”。

1991年12月，成立海爾集團(tuán)，任總裁，并制定了海爾第二個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略。

1992年，第一次作為黨代表參加中國(guó)共產(chǎn)黨第十四屆全國(guó)代表大會(huì)；開(kāi)始建設(shè)中國(guó)家電業(yè)第一個(gè)工業(yè)園，青島海爾工業(yè)園。

1995年，帶領(lǐng)海爾以“吃休克魚(yú)的方式”兼并原紅星電器；獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。

1997年，出席中共十五大；獲香港《亞洲周刊》當(dāng)年度杰出華裔成就獎(jiǎng)。

1998年，應(yīng)邀到美國(guó)哈佛大學(xué)講課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家；“海爾文化激活休克魚(yú)”案例選入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)；制定海爾第三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——國(guó)際化戰(zhàn)略。

1999年，出任海爾集團(tuán)董事局主席；走出國(guó)門(mén)，在美國(guó)南卡州建立生產(chǎn)基地。

2000年5月，改任海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官；出席第三十屆達(dá)沃斯經(jīng)濟(jì)論壇；應(yīng)邀到瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）演講。

2001年，前往美國(guó)哥倫比亞大學(xué)和沃頓商學(xué)院講課。

2002年，參加中共十六大，并入選主席團(tuán)，當(dāng)選為第十六屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員；由中影集團(tuán)、山東電影制片廠聯(lián)合投拍的，以張瑞敏為人物原型的影片《首席執(zhí)行官》上映。

2003年，出席在日本橫濱市舉行的“2003生產(chǎn)革新綜合大會(huì)”，是唯一獲邀的中國(guó)企業(yè)家。

2005年，參加黨的十六屆五中全會(huì)。

2007年，參加黨的十七大，并當(dāng)選為中國(guó)共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。

2008年，率先推行零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，砸掉倉(cāng)庫(kù)，使海爾在當(dāng)時(shí)的金融危機(jī)中未受到較大影響。

2009年，應(yīng)邀參加“第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)”，與日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫探討企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)管理真諦。

2010年，在美國(guó)與世界頂級(jí)的管理大師邁克爾·波特、加里·哈默交流人單合一雙贏模式以及自主經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)新。

2011年，作為改革開(kāi)放見(jiàn)證和親歷者的代表，接受中央大型文獻(xiàn)電視片《旗幟》的采訪拍攝。

2011年，運(yùn)作海爾并購(gòu)日本三洋白電項(xiàng)目。

2012年，第五次作為黨代表參加中共十八大，并當(dāng)選為中共第十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員；制定海爾第五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。

2013年8月，獲邀出席美國(guó)管理學(xué)會(huì)（AOM）第73屆年會(huì)并做主題演講，是本屆年會(huì)演講嘉賓中唯一的企業(yè)。

2014年，以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學(xué)院全球論壇；美國(guó)權(quán)威商業(yè)媒體《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》（Strategy+Business）發(fā)布專(zhuān)題報(bào)道《記中國(guó)哲學(xué)家——海爾CEO張瑞敏》

2015年，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上作主題演講，系統(tǒng)闡述人單合一2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式 。

2015年，作為唯一受邀的中國(guó)企業(yè)家，在第七屆德魯克全球論壇上發(fā)表演講；入選“2015年度Thinkers50榜單”并榮獲Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”(Ideas into Practice)。

2016年，榮膺“青島2015年度經(jīng)濟(jì)人物”。

2016年，入選《財(cái)富》（中文版）發(fā)布的2016“中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”。

2016年，在第86屆耶魯CEO峰會(huì)上，張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”獎(jiǎng)項(xiàng)，成為本年度唯一一位榮獲該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖。

2017年3月，入選美國(guó)《財(cái)富》雜志發(fā)布的2017年度“全球最偉大50位領(lǐng)袖”。

2017年6月，當(dāng)選山東省出席黨的十九大代表。 

張瑞敏，全球享有盛譽(yù)的企業(yè)家，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書(shū)記、董事局主席、首席執(zhí)行官。中國(guó)共產(chǎn)黨第十六、十七、十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。

1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。32年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2015年，海爾全球營(yíng)業(yè)額1887億，近十年收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)6%，利潤(rùn)180億，同比增長(zhǎng)20%，從2007年開(kāi)始，海爾連續(xù)九年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率在30%以上，是營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率的5.5倍。據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際(Euromonitor)發(fā)布2015年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第七次蟬聯(lián)全球第一。

在海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過(guò)程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的“市場(chǎng)鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評(píng)價(jià)�！昂�爾文化激活休克魚(yú)”案例被寫(xiě)入美國(guó)哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

張瑞敏認(rèn)為，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)管理的桎梏，提出并在海爾實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，讓員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；通過(guò)搭建機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，推進(jìn)員工自主經(jīng)營(yíng)，讓每個(gè)人成為自己的CEO。西方管理界和實(shí)踐領(lǐng)域?qū)�海爾和張瑞敏的�?chuàng)新給予了較高評(píng)價(jià),認(rèn)為海爾推進(jìn)的創(chuàng)新模式是超前的。2012年12月，張瑞敏應(yīng)邀赴西班牙IESE商學(xué)院、瑞士IMD商學(xué)院演講人單合一雙贏模式，收到熱烈反響。因其在管理領(lǐng)域的創(chuàng)新成就，張瑞敏獲得“全球睿智領(lǐng)袖精英獎(jiǎng)”、“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”，并榮獲“亞洲品牌永遠(yuǎn)精神領(lǐng)袖獎(jiǎng)”。2015年11月，張瑞敏榮獲Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”(Ideas into Practice)，并入選了“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時(shí)獲得兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家。

■美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石個(gè)人終身榮譽(yù)獎(jiǎng)”（1996）

■第一個(gè)登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家（1998）

■英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》“全球30位最受尊重的企業(yè)家”（1999）

■《福布斯》刊登張瑞敏封面文章（2001）

■中共中央“全國(guó)優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”（2001）

■中央電視臺(tái)《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》與普華永道聯(lián)合評(píng)選的2001年度中國(guó)“令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”（2001）

■“2001CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”及“2001年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物公眾獎(jiǎng)”（2001）

■世界性慈善組織國(guó)際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖”（2002）

■當(dāng)選中國(guó)共產(chǎn)黨第十六屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員（2002）

■“感動(dòng)中國(guó)2002年年度人物”（2002）

■以張瑞敏為人物原型的影片《首席執(zhí)行官》上映（2002）

■美國(guó)《財(cái)富》雜志“亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”（2004）

■香港《亞洲資本》雜志評(píng)選的“亞洲企業(yè)變革50人”（2004）

■《財(cái)富》（中文版）“中國(guó)最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”，位居榜首（2005）

■英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》50位“全球最受尊敬商業(yè)領(lǐng)袖”（2005）

■“中國(guó)質(zhì)量領(lǐng)域最高榮譽(yù)獎(jiǎng)”（2005）

■《財(cái)富》（中文版）“中國(guó)最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”，兩次位居榜首（2006）

■首屆亞洲品牌頒獎(jiǎng)盛典上榮獲“亞洲品牌創(chuàng)新終身成就獎(jiǎng)”（2006）

■當(dāng)選中國(guó)共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員（2007）

■國(guó)家人事部和國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局頒發(fā)的“全國(guó)質(zhì)量工作先進(jìn)個(gè)人”（2007）

■《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》發(fā)布的“中國(guó)改革開(kāi)放30年經(jīng)濟(jì)百人榜”（2008）

■北京大學(xué)管理案例研究中心聯(lián)合《北大商業(yè)評(píng)論》發(fā)布的“中國(guó)最受尊敬企業(yè)家”（2008）

■中國(guó)改革與發(fā)展高峰論壇“中國(guó)改革30周年功勛人物”（2008）

■由國(guó)資委研究中心等聯(lián)合發(fā)布的“30年中國(guó)品牌人物貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”（2008）

■海爾美國(guó)工業(yè)園所在地坎姆頓卡紹縣頒發(fā)的“Community Job Development”獎(jiǎng)（就業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）（2008）

■上榜《福布斯》（中文版）“2009中國(guó)慈善榜”（2009）

■《中歐商業(yè)評(píng)論》組織的“60年·中國(guó)管理20人”，排名首位（2009）

■中央電視臺(tái)“CCTV60年60品牌”活動(dòng)中，榮獲“中國(guó)品牌杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”（2009）

■《求是》雜志“新中國(guó)成立60周年突出貢獻(xiàn)人物”（2009）

■“第四屆改革之星頒獎(jiǎng)典禮暨影響中國(guó)改革高層論壇”上，榮獲“改革之星—新中國(guó)60年·60位改革人物”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)（2009）

■“山東省100位為新中國(guó)成立、建設(shè)做出突出貢獻(xiàn)的英雄模范人物”（2009）

■參加新中國(guó)成立60周年國(guó)慶觀禮，現(xiàn)場(chǎng)觀看閱兵等慶�；顒�(dòng)（2009）

■“山東省推動(dòng)自主創(chuàng)新功勛企業(yè)家”稱(chēng)號(hào)（2009）

■共青團(tuán)中央“希望工程20年特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”（2009）

■美國(guó)《商業(yè)周刊》“2009中國(guó)最具影響力40人”（2009）

■“CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物”評(píng)選出的“十年商業(yè)領(lǐng)袖人物”（2009）

■中國(guó)品牌發(fā)展組織委員會(huì)“60年中國(guó)品牌功勛人物”（2010）

■美國(guó)《財(cái)富》（中文版）“中國(guó)最具影響力商界領(lǐng)袖”（2010）

■全球政商領(lǐng)袖峰會(huì)2011年度“全球睿智領(lǐng)袖精英獎(jiǎng)”（2011）

■青島市“十佳優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”（2011）

■經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)社主辦的2011中國(guó)自主創(chuàng)新年會(huì)上，榮獲“十大創(chuàng)新人物”（2011）

■美國(guó)《財(cái)富》（中文版）“中國(guó)最具影響力50位商界領(lǐng)袖”（2012）

■榮獲第七屆“袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)”，是唯一獲此殊榮的家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（2012）

■“紀(jì)念鄧小平南方談話20周年暨影響中國(guó)改革20年20人論壇”上，榮獲“影響中國(guó)改革20年20人”榮譽(yù)（2012）

■“卡內(nèi)基卓越領(lǐng)導(dǎo)人獎(jiǎng)”（2012）

■當(dāng)選中國(guó)共產(chǎn)黨第十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員（2012）

■歐洲頂級(jí)商學(xué)院瑞士IMD授予張瑞敏“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”（2012）

■榮獲“亞洲品牌永遠(yuǎn)精神領(lǐng)袖獎(jiǎng)”（2013）

■2014鳳凰財(cái)經(jīng)峰會(huì)2014年度“改革動(dòng)力獎(jiǎng)”（2014）

■美國(guó)最佳實(shí)踐研究所（BPI）頒發(fā)的“杰出首席執(zhí)行官”（2015）

■張瑞敏入圍Thinkers50“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”(Ideas into Practice)，是唯一入圍的中國(guó)企業(yè)家（2015）

■2015年11月9日，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”（2015）

■榮膺“2015青島年度經(jīng)濟(jì)人物”（2016）

■入選《財(cái)富》（中文版）發(fā)布的2016“中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”（2016）

■在第86屆耶魯CEO峰會(huì)上，張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”獎(jiǎng)項(xiàng)，成為本年度唯一一位榮獲該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖（2016）

■榮獲2016中國(guó)自主品牌峰會(huì)最高榮譽(yù)“中國(guó)自主品牌特別致敬人物”（2016）

■2017年3月24日，美國(guó)財(cái)富雜志在其官網(wǎng)對(duì)外公布了2017年度全球領(lǐng)袖人物榜單，張瑞敏上榜。

2017年4月，張瑞敏位列《財(cái)富》50位中國(guó)商界領(lǐng)袖第29名。

     階段（1984年——1991年）

 觀念：抓住改革開(kāi)放的機(jī)遇，以”要么不干,要干就要爭(zhēng)第一”的觀念，為用戶(hù)提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗(yàn)。

張瑞敏抓住改革開(kāi)放的機(jī)遇，以要么不干要干就要爭(zhēng)第一的觀念，以為用戶(hù)提供當(dāng)時(shí)最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗(yàn)為目標(biāo)。當(dāng)時(shí)抓住改革開(kāi)放機(jī)遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺(jué)得原來(lái)設(shè)備差，引進(jìn)很好的設(shè)備，產(chǎn)品比原來(lái)要好得多，市場(chǎng)又供不應(yīng)求，賣(mài)就行了。但張瑞敏不這么想，他當(dāng)時(shí)的目標(biāo)就是為用戶(hù)提供最想得到的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。

差異化的路徑：海爾通過(guò)砸冰箱及自主管理班組等活動(dòng)，創(chuàng)出一條以提高人的素質(zhì)而非僅靠引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。

張瑞敏認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當(dāng)時(shí)同行業(yè)的路徑是：引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅依靠引進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時(shí)典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺(tái)不合格冰箱，在那個(gè)物資短缺，冰箱需要憑票購(gòu)買(mǎi)的年代，他的舉動(dòng)曾讓很多人不解。張瑞敏說(shuō)，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識(shí)。

 海爾成果：從市場(chǎng)角度來(lái)看，1988年，海爾獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌。當(dāng)時(shí)在中國(guó)金牌是非常難得的榮譽(yù)，老百姓的關(guān)注度非常高。這枚金牌對(duì)當(dāng)時(shí)海爾在行業(yè)中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1991年又獲得全國(guó)十大馳名商標(biāo)。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國(guó)家級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)中國(guó)企業(yè)管理金馬獎(jiǎng)。同時(shí)期，張瑞敏帶領(lǐng)海爾開(kāi)始推行自主管理班組，從八十年代就開(kāi)始做自主管理，與海爾今天推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體一脈相承。

經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

砸冰箱

1985年，一位用戶(hù)向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有�！俺＠怼钡臎Q定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！

聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買(mǎi)的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門(mén)都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開(kāi)了！至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。

 階段（1991年——1998年）

觀念：抓住南巡講話的機(jī)遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶(hù)提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)

這一時(shí)期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機(jī)遇，積極進(jìn)行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)。當(dāng)時(shí)，海爾兼并了包括洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)在內(nèi)的多個(gè)企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過(guò)兼并，海爾一下進(jìn)入到了很多領(lǐng)域，但進(jìn)入很多領(lǐng)域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶(hù)提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。

差異化的路徑：通過(guò)進(jìn)入哈佛的“吃休克魚(yú)”案例的思路兼并18家企業(yè)。創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。

這一階段，張瑞敏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的差異化路徑就是被哈佛商學(xué)院采用的“海爾文化激活休克魚(yú)”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個(gè)口號(hào)：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當(dāng)時(shí)海爾提出要多元化發(fā)展時(shí)，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺(jué)得本質(zhì)不在于專(zhuān)業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個(gè)可以給用戶(hù)提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒(méi)有，專(zhuān)業(yè)化和多元化都沒(méi)用。這個(gè)時(shí)期很多企業(yè)意識(shí)到質(zhì)量的重要性了，忙于補(bǔ)質(zhì)量這一課，顧不上服務(wù)體系的建設(shè)。而張瑞敏已經(jīng)提出星級(jí)服務(wù)了，后來(lái)便有了海爾最有名的服務(wù)體系。

海爾成果：從市場(chǎng)角度來(lái)看，海爾初步建成了全國(guó)第一個(gè)家電工業(yè)園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國(guó)家管理一等獎(jiǎng)。

 經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

海爾文化激活“休克魚(yú)”

1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來(lái)和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作？如何發(fā)展？于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問(wèn)題：紅星電器失敗于何處？是技術(shù)問(wèn)題？資金問(wèn)題？員工問(wèn)題？而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無(wú)形資產(chǎn)可盤(pán)活有形資產(chǎn)，紅星必然重生�！�

海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。

三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。

1998年3月，“海爾文化激活休克魚(yú)”案例被寫(xiě)入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

階段（1998年——2005年）

觀念：抓住加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌而非僅出口創(chuàng)匯的觀念。在與國(guó)際接軌中，以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。

這個(gè)階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國(guó)加入WTO的機(jī)遇，以出國(guó)創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達(dá)到的目標(biāo)是為用戶(hù)提供價(jià)值。

差異化路徑：通過(guò)南卡設(shè)廠及購(gòu)并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國(guó)際化人才，以推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的道路。

這個(gè)時(shí)期，中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放，但寧可在國(guó)內(nèi)喝湯也不到國(guó)外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。

當(dāng)時(shí)海爾采取了兩個(gè)差異化的路徑，一是在美國(guó)南卡建廠，二是購(gòu)并意大利一家冰箱廠。這兩個(gè)舉措當(dāng)時(shí)引起了很大的爭(zhēng)議，當(dāng)時(shí)媒體說(shuō)美國(guó)的工廠都到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反其道而行的跑到美國(guó)去設(shè)廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國(guó)設(shè)廠肯定沒(méi)有成本的優(yōu)勢(shì)，但今天來(lái)看當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的。并購(gòu)意大利工廠也曾被記者認(rèn)為是一個(gè)最愚蠢的決定，但實(shí)踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個(gè)很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。今天消費(fèi)者在德國(guó)市場(chǎng)上看到的賣(mài)得很貴的冰箱就是意大利工廠生產(chǎn)的。

海爾成果：從市場(chǎng)的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個(gè)，營(yíng)銷(xiāo)中心17家，研發(fā)中心9家，形成集研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)“三位一體”的戰(zhàn)略布局。從管理角度看，張瑞敏創(chuàng)新的市場(chǎng)鏈管理案例在2000年進(jìn)入瑞士的洛桑商學(xué)院。當(dāng)時(shí)提出讓人人成為SBU，實(shí)際要讓每一個(gè)人都成為一個(gè)盈利的單位。

 海爾為何在美國(guó)建廠？

1999年，張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。

一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無(wú)異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。

可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事�！暗矫绹�(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn)；但是不到美國(guó)建廠是否就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)？！”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。

當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒(méi)有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：

在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬(wàn)臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。

在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開(kāi)發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣(mài)點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。

如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來(lái)自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。

隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無(wú)疑問(wèn)成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。

階段（2005年——2012年）

觀念：抓互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇以滿足用戶(hù)個(gè)性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭(zhēng)取為全球用戶(hù)提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。

這個(gè)階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶(hù)個(gè)性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶(hù)的角度和創(chuàng)造用戶(hù)滿意體驗(yàn)的角度，目標(biāo)是為全球用戶(hù)提供白電引領(lǐng)的體驗(yàn)。

 差異化的路徑：通過(guò)零庫(kù)存即需即供的推進(jìn)，并建立社區(qū)店，配以建成的三專(zhuān)店體系，創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶(hù)個(gè)性化需求為中心的道路。

當(dāng)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，張瑞敏率先在家電業(yè)推進(jìn)零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專(zhuān)店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶(hù)個(gè)性化需求為中心的道路。要做到零庫(kù)存下的即需即供，也就是用戶(hù)要就能馬上提供，用戶(hù)不要也不會(huì)形成庫(kù)存。

在營(yíng)銷(xiāo)體系上，第三個(gè)戰(zhàn)略階段海爾開(kāi)始建專(zhuān)賣(mài)店。當(dāng)別人還依靠大連鎖時(shí)，張瑞敏又進(jìn)了一步，建立社區(qū)店，建成三專(zhuān)店。這些體系直接面對(duì)用戶(hù)，直接滿足用戶(hù)需求，加上零庫(kù)存下的即需即供，完全形成一個(gè)綜合的體系去實(shí)現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶(hù)個(gè)性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路。

海爾成果：從市場(chǎng)角度來(lái)看，建立了五大研發(fā)中心，這些研發(fā)中心和原來(lái)的9個(gè)研發(fā)中心完全不一樣，是平臺(tái)型的研發(fā)中心。原來(lái)研發(fā)中心指的是自己有多么高能力的研發(fā)人員，自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)就有多么高的能力。海爾的研發(fā)中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發(fā)中心有什么樣的能力，所以這五大研發(fā)中心完全是平臺(tái)型的，以此形成世界就是我的研發(fā)部的開(kāi)放式創(chuàng)新體系。另一個(gè)市場(chǎng)上的成功就是收購(gòu)了三洋白電和新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌斐雪派克兩個(gè)資源。

從管理角度來(lái)看，海爾及其人單合一雙贏模式已經(jīng)成為世界多家商學(xué)院研究的對(duì)象。

 經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事：

張瑞敏砸倉(cāng)庫(kù)

2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開(kāi)始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶(hù)為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

2008年8月28日，海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉(cāng)庫(kù)。

當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(kù)（海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉(cāng)庫(kù)）的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說(shuō)：這是不可能的，市場(chǎng)形勢(shì)那么差，有倉(cāng)庫(kù)都未必能滿足客戶(hù)的需求，更別說(shuō)取消倉(cāng)庫(kù)了。要是取消倉(cāng)庫(kù)的話，銷(xiāo)售肯定要大幅下降。

客戶(hù)的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶(hù)、也是大客戶(hù)給海爾反映：“你們要取消倉(cāng)庫(kù)，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的�！币�?yàn)榘凑战?jīng)銷(xiāo)合同，客戶(hù)是在當(dāng)?shù)氐暮�爾倉(cāng)庫(kù)提貨。沒(méi)了倉(cāng)庫(kù)，給客戶(hù)造成了交貨不及時(shí)的麻煩。

張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣(mài)不出去就停下來(lái)，停下來(lái)怎么辦？停下來(lái)倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶(hù)，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)了，但通過(guò)訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。

國(guó)慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)的庫(kù)存大幅上升，而海爾的庫(kù)存處理得恰到好處。

 階段（2012年——2019年）

2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進(jìn)入第五個(gè)戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。

張瑞敏再登頂級(jí)商學(xué)院

2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學(xué)院瑞士IMD將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”頒給了海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈�，以表彰其�?duì)現(xiàn)代管理藝術(shù)與實(shí)踐所做的貢獻(xiàn)。

時(shí)間向后回?fù)芤惶�，西班牙IESE的學(xué)術(shù)報(bào)告廳內(nèi)，張瑞敏在IESE商學(xué)院院長(zhǎng)卡納爾的陪同下，走進(jìn)學(xué)術(shù)報(bào)告廳。隨著演講開(kāi)始，一場(chǎng)關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理思想的碰撞由此展開(kāi)！

在了解到張瑞敏受邀即將來(lái)西班牙，就互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報(bào)告的消息后，來(lái)自歐洲管理領(lǐng)域的各界專(zhuān)家學(xué)者精英來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬?lài)?guó)際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關(guān)注。原本計(jì)劃300個(gè)到場(chǎng)聽(tīng)講名額，結(jié)果有600余人申請(qǐng)，這在IESE商學(xué)院歷年舉辦的學(xué)術(shù)講座活動(dòng)中是非常少見(jiàn)的。”西班牙IESE商學(xué)院相關(guān)人士介紹。在一個(gè)多小時(shí)的演講中，張瑞敏的觀點(diǎn)和見(jiàn)解，讓全場(chǎng)聽(tīng)眾聚精凝神。

在瑞士IMD商學(xué)院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關(guān)注。“張瑞敏先生，請(qǐng)問(wèn)您是如何將人單合一模式貫徹到整個(gè)企業(yè)具體運(yùn)轉(zhuǎn)流程中的？”“您說(shuō)海爾的轉(zhuǎn)型是在應(yīng)對(duì)第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，這是否意味著海爾成功轉(zhuǎn)型后的經(jīng)驗(yàn)，可以讓全球企業(yè)來(lái)借鑒？”……現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家和學(xué)生爭(zhēng)相提問(wèn)。

IESE商學(xué)院卡洛斯教授對(duì)張瑞敏此行的評(píng)價(jià)是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經(jīng)濟(jì)吹來(lái)一股清新之風(fēng)，張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾所進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理思想解放運(yùn)動(dòng)。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從封閉走向開(kāi)放，從守舊走向創(chuàng)新，海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對(duì)進(jìn)取、速度與價(jià)值的追求，通過(guò)對(duì)人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時(shí)代意義。

2015年11月5日—9日，張首席踏上歐洲“求索之旅”，應(yīng)邀出席德魯克全球論壇、全球最具影響力的Thinkers50頒獎(jiǎng)典禮  ，并與"管理哲學(xué)之父"查爾斯·漢迪、“管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向創(chuàng)新》作者維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)等多位國(guó)際知名管理學(xué)者進(jìn)行了交流。《管理百年》作者、Thinkers50創(chuàng)始人斯圖爾特·克雷納評(píng)價(jià)：以前中國(guó)沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，但是現(xiàn)在有了。海爾的管理真的具有啟發(fā)意義和創(chuàng)新精神，過(guò)去我們從西方的企業(yè)尋求靈感，現(xiàn)在我們放眼全球，海爾就是在管理創(chuàng)新上最杰出的企業(yè)之一。

2016年6月8日，在美國(guó)紐約公共圖書(shū)館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會(huì)論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”獎(jiǎng)，成為今年唯一一位榮獲該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖。耶魯大學(xué)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目高級(jí)副院長(zhǎng)Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲爾德）評(píng)論道：張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人，他令他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行以及像他一樣的中國(guó)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都肅然起敬。作為一個(gè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者，他汲取中西方商業(yè)實(shí)踐的精華，創(chuàng)造了他自己獨(dú)特的模式。

張瑞敏之所以在國(guó)際上享有盛譽(yù)，不僅是因?yàn)樗麄髌姘愕匕岩粋�(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為年?duì)I業(yè)額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式和經(jīng)典管理案例，創(chuàng)造了富有中國(guó)特色、充滿競(jìng)爭(zhēng)力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理，再到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評(píng)價(jià)。

海爾進(jìn)行的模式創(chuàng)新已經(jīng)持續(xù)探索了十多年，張瑞敏希望將傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一雙贏模式。

到2015年為止，張瑞敏先后應(yīng)邀到哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、日本神戶(hù)大學(xué)、香港科技大學(xué)、西班牙IESE商學(xué)院等做演講，交流企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面內(nèi)容。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特評(píng)價(jià)其為“杰出的戰(zhàn)略思想家”。

2015年11月5日至6日，作為唯一受邀發(fā)言的中國(guó)企業(yè)家，張瑞敏參與了在維也納舉辦的彼得·德魯克全球論壇，并參加圓桌論壇活動(dòng)。開(kāi)幕式上，彼得·德魯克歐洲學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)理查德·斯特勞布（Richard Straub）隆重介紹張瑞敏為“歐洲所熟知的中國(guó)最著名的CEO”  。11月9日，張瑞敏應(yīng)邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎(jiǎng)典禮，榮獲Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”(Ideas into Practice)并入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時(shí)獲得兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家。

2016年6月8日，在美國(guó)紐約公共圖書(shū)館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會(huì)論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”獎(jiǎng)，成為今年唯一一位榮獲該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖。耶魯大學(xué)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目高級(jí)副院長(zhǎng)Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲爾德）評(píng)論道：張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人，他令他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行以及像他一樣的中國(guó)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都肅然起敬。作為一個(gè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者，他汲取中西方商業(yè)實(shí)踐的精華，創(chuàng)造了他自己獨(dú)特的模式。

        基本理念：

1 .“斜坡球體”理念——企業(yè)在市場(chǎng)上的位置猶如斜坡上的小球，目標(biāo)是上升力，管理是止動(dòng)力。

2.以人為本，實(shí)行自主管理，不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而是對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，形成市場(chǎng)鏈關(guān)系。

3.什么叫不簡(jiǎn)單？把公認(rèn)簡(jiǎn)單的事天天做好，就是不簡(jiǎn)單。

什么叫不容易？把公認(rèn)容易的事認(rèn)真做好，就是不容易。

4.抓反復(fù)，反復(fù)抓。

5.管理是動(dòng)態(tài)的，它在觀念創(chuàng)新中上升，在基礎(chǔ)管理中止滑。

6.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式來(lái)，再推而廣之。

     方法：

OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday（每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字頭，為OEC。即全方位地對(duì)每人每天做的每一件事進(jìn)行控制和清理，稱(chēng)之為“日事日畢，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。

OEC內(nèi)容：總賬不漏項(xiàng)，人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核。

OEC框架：

企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)系統(tǒng)——管理精細(xì)化到位；

日清控制系統(tǒng)——流程控制能力到位；

有效激勵(lì)機(jī)制——考核激勵(lì)到位。

OEC風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒

6S大腳印：在整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全六個(gè)方面的自我檢查站。通過(guò)檢查、表彰的反復(fù)抓、抓反復(fù)，實(shí)現(xiàn)自主管理是把要我干變成我要干，人人成為自我經(jīng)營(yíng)的人。

     管理故事：

 十年磨一劍

1994年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司和經(jīng)濟(jì)效益縱深行記者在考察海爾集團(tuán)后，撰寫(xiě)了《一種值得借鑒推廣的強(qiáng)化內(nèi)部管理模式——關(guān)于青島海爾集團(tuán)“OEC”管理模式的調(diào)查》一文。當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院的三位副總理審閱后，分別作了重要批示，要求在全國(guó)企業(yè)中推廣海爾的OEC管理法。

      十年磨一劍！海爾1984年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，一直堅(jiān)持推行OEC管理，并最終使之成為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一把利劍！

OEC管理法是英文的縮寫(xiě)[O-Overall（全方位）；E-Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C-Control（控制）and Clear（清理）]，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”。

OEC管理法的實(shí)施，體現(xiàn)了海爾人做事的一條理念，即：什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單；什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之后就能提高一倍。

OEC管理法在海爾有一個(gè)形象的比喻，就是“斜坡球體論”。海爾認(rèn)為：企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

OEC管理法中“日事日畢、日清日高”的精髓不變，但其形式是不斷變化的。比如：在海爾創(chuàng)業(yè)之初，主要是用人工點(diǎn)數(shù)、填表等方式以“天”為單位日清；隨著信息化的發(fā)展，用掃描取數(shù)、用計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)，“每天”變成了“每時(shí)、每刻、每秒”，即時(shí)信息化日清。

實(shí)現(xiàn)大企業(yè)的規(guī)模、小企業(yè)的機(jī)制的統(tǒng)一。大小都不是美，能大能小才是美。

使外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)；內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每位員工的目標(biāo)；把市場(chǎng)鏈的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效果轉(zhuǎn)化為每位員工的收入。

使市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，建立內(nèi)部市場(chǎng)鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整合。

員工工資多少與受罰多少不由上面說(shuō)了算，而是由市場(chǎng)說(shuō)了算。

 方法:

以海爾文化與OEC管理模式為基礎(chǔ)，一手抓全球供應(yīng)鏈，一手抓全球用戶(hù)資源。

以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”（零距離、零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本）。

SST機(jī)制：每位員工由“對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)”，實(shí)現(xiàn)“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機(jī)制。“索酬”是從市場(chǎng)鏈下游服務(wù)中取得回報(bào)；“索賠”是市場(chǎng)鏈下游向上游因失誤造成的損失導(dǎo)致“違約”的索賠；“跳閘”是指出現(xiàn)不索賠、不索酬的故障，第三方就要跳閘。

每個(gè)人都有自己的一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)，沒(méi)市場(chǎng)目標(biāo)就沒(méi)有存在價(jià)值。

以市場(chǎng)鏈工資把員工價(jià)值觀鎖定在用戶(hù)需求上，去創(chuàng)造新市場(chǎng)。

       管理故事：

 妙用“資源存折”

在海爾某工廠的噴漆車(chē)間，噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新數(shù)據(jù)的“資源存折”，上面顯示了當(dāng)天他的油漆用量超出了額定用量多少千克，折合成金額，虧損了6.75元，按10%兌現(xiàn)，當(dāng)天他欠企業(yè)0.675元。后來(lái)，他通過(guò)創(chuàng)新，在不影響質(zhì)量的前提下減少了油漆的用量，不但抵扣了之前的損失，還得到了分享。

原來(lái)，員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個(gè)理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著企業(yè)按操作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實(shí)際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個(gè)數(shù)，便是這個(gè)員工收入的盈虧數(shù)了。

很是簡(jiǎn)單明了！企業(yè)就是給員工提供資源，至于怎樣利用這些資源，并讓資源增值，則完全依靠員工的自主、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，而且這種自主、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)后的市場(chǎng)效果是與員工收入直接掛鉤的！

推行“資源存折”以后，最淺顯的一個(gè)道理就是：盈也自己，虧也自己。把員工所用的資源與產(chǎn)出相聯(lián)系，把外部市場(chǎng)的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，在新經(jīng)濟(jì)下給每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間。

人單合一：“人”即員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶(hù)資源�！半p贏”就是把每一個(gè)員工和用戶(hù)結(jié)合到一起，讓員工在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”，該獎(jiǎng)項(xiàng)被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的“奧斯卡”。

 基本理念：

人單合一是契約，雙贏就是高單高酬，人單合一落到運(yùn)行上就是全員與用戶(hù)的一個(gè)個(gè)契約。

傳統(tǒng)管理模式與人單合一雙贏模式的區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心制定的，而后者則是以用戶(hù)為中心來(lái)制定的。

員工被用戶(hù)驅(qū)動(dòng)，而不是被領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)；接受用戶(hù)考核，而不是公司評(píng)價(jià)。

方法：

海爾的組織架構(gòu)從“正三角”顛覆為“倒三角”，進(jìn)而扁平為節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織；

傳統(tǒng)“正三角”組織架構(gòu)

海爾“倒三角”組織架構(gòu)

海爾節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織

自主經(jīng)營(yíng)體：在海爾網(wǎng)狀組織中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體作為接口，通過(guò)連接外部資源來(lái)滿足用戶(hù)需求，創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值。

海爾的三張表：即每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。

三自機(jī)制：高單自生成、人單自推動(dòng)、單酬自推動(dòng)。要么高單高酬，要么低單散人。

利益共同體：由自主經(jīng)營(yíng)體、與合作方、供應(yīng)商等共同組成的開(kāi)放性團(tuán)隊(duì)，圍繞第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，按單聚散。

管理故事：

青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)趙峰的轉(zhuǎn)型之路

在海爾2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體中，有一類(lèi)叫社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體，他們致力于服務(wù)社區(qū)用戶(hù)，但賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是服務(wù)，是踐行海爾從“制造業(yè)”向“服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型的典型代表。

市場(chǎng)定目標(biāo)，用戶(hù)資源是原來(lái)的2倍

趙峰，青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人。作為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)，他的目標(biāo)既不是根據(jù)同期定的，也不是領(lǐng)導(dǎo)指派的，而是根據(jù)用戶(hù)資源確定的。

論證2012年目標(biāo)之前，趙峰對(duì)青島市的用戶(hù)資源進(jìn)行了詳細(xì)的排查，青島市共有93萬(wàn)戶(hù)，275萬(wàn)人口，76個(gè)街道，1775個(gè)小區(qū)，這僅是家庭用戶(hù)。除此之外，還有12萬(wàn)個(gè)包括了大型企業(yè)、小商戶(hù)在內(nèi)的工程用戶(hù)……他們把社區(qū)用戶(hù)分為新婚、新居、保障房等五類(lèi)用戶(hù)群，有針對(duì)性的提供差異化解決方案。青島社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體已獲取新婚用戶(hù)17000多個(gè)，新居用戶(hù)3萬(wàn)多個(gè)，保障房8000多戶(hù)，以舊換新用戶(hù)3萬(wàn)多戶(hù)，企業(yè)用戶(hù)5000多個(gè)。這些用戶(hù)資源已達(dá)到他們當(dāng)初目標(biāo)的2倍。

進(jìn)入靠搶?zhuān)瑩尩牟皇菙?shù)，而是用戶(hù)資源

在經(jīng)營(yíng)體里，進(jìn)入靠搶單，但搶的不是一個(gè)大數(shù)，而是憑著預(yù)案去競(jìng)爭(zhēng)更多的用戶(hù)資源。2012年初，趙峰組織青島地區(qū)80多個(gè)社區(qū)店競(jìng)爭(zhēng)76個(gè)用戶(hù)資源根據(jù)地的經(jīng)營(yíng)權(quán)。結(jié)果，松江路海爾社區(qū)店因?yàn)橛胁町惢�的服�?wù)方案競(jìng)得了4個(gè)用戶(hù)根據(jù)地的經(jīng)營(yíng)權(quán)；合肥路海爾社區(qū)店還是等客上門(mén)，一個(gè)也沒(méi)有競(jìng)上。

這種競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的，每季度一次，這讓很多社區(qū)店意識(shí)到獲取用戶(hù)資源能力的重要性。在這種競(jìng)單機(jī)制下，松江路海爾社區(qū)店2012年一季度的業(yè)績(jī)提升了30%。

1、 沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功，只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。

2、 不斷找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑才是做正確的事。如果路徑不明確，那思路就是空的。

3、 找到路的過(guò)程是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程。

4、 在網(wǎng)上，信息不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)權(quán)到了用戶(hù)手里，企業(yè)唯一能做的就是跟上用戶(hù)點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。

5、 網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)可以用“物是人非”來(lái)形容�！拔铩边�是產(chǎn)品，但“人”已經(jīng)不是原來(lái)的人了�！叭恕敝赣脩�(hù)和員工，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在外部，用戶(hù)主導(dǎo)企業(yè)；在內(nèi)部，員工主導(dǎo)企業(yè)。

6、 網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)體現(xiàn)在“三無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。

7、 每一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體都是一條龍，自主經(jīng)營(yíng)的最高境界就是群龍無(wú)首。

8、我們的目標(biāo)是通過(guò)人單合一雙贏模式讓每個(gè)人成為自己的CEO。

9、 過(guò)去員工聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，以后員工聽(tīng)用戶(hù)的，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)員工的，這就叫管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)。

10、我的用戶(hù)我創(chuàng)造，我的增值我分享。

11、 企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶(hù)為中心，以時(shí)代為中心，一定是“自以為非”。

12、 英國(guó)作家狄更斯在《雙城記》里有一句話：這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代就是這樣一個(gè)時(shí)代，如果我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們就是最好的時(shí)代；如果我們不能創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們就是最壞的時(shí)代。

13、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。

14、把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

15、 管理無(wú)小事。

16、 零增長(zhǎng)不等于零需求。

17、 管理的關(guān)鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。

18、評(píng)價(jià)和贊譽(yù)是用戶(hù)和社會(huì)各界對(duì)海爾的肯定，但它是對(duì)海爾過(guò)去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。

19、從你成功那一天開(kāi)始，你可能就已經(jīng)是不成功了，因?yàn)槟愠晒Φ闹皇窃谀阍瓉?lái)設(shè)定的那個(gè)目標(biāo)上，而不是終級(jí)目標(biāo)。新的目標(biāo)，不一定在你原來(lái)所走的路上。

20、探索中的疑問(wèn)和沒(méi)有主張，是兩碼事。（真正的答案）在企業(yè)家的實(shí)踐當(dāng)中。

21、國(guó)內(nèi)家電大連鎖商表現(xiàn)出強(qiáng)大的吞吐能力，由于其銷(xiāo)量非常大，國(guó)內(nèi)家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求，離企業(yè)最本質(zhì)的東西—顧客的需求卻越來(lái)越遠(yuǎn)。

22、海爾的每年都是一個(gè)馬拉松長(zhǎng)跑，每天都是一個(gè)百米沖刺。

23、如何做事有一個(gè)老師——孔子的《論語(yǔ)》；如何做人有一個(gè)老師——老子的《道德經(jīng)》；如何參與經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入市場(chǎng)，還有一個(gè)老師——孫武的《孫子兵法》。

24、能阻擋我們的，只有我們自己。

25、只有淡季的思想沒(méi)有淡季的的市場(chǎng)

26、用戶(hù)的難題就是我們的課題

27、先有市場(chǎng)，再建工廠

28、沒(méi)思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒(méi)控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。

29、觀念不變?cè)�地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

30、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

31、漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新，就要反漸進(jìn)，必須一步到位。

32、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒(méi)有預(yù)算的閉門(mén)造車(chē)。

33、開(kāi)發(fā)的是市場(chǎng)而不是產(chǎn)品。

34、市場(chǎng)目標(biāo)的確定不是以個(gè)人能力為限，而是以用戶(hù)滿意度為準(zhǔn)。

35、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。

36、海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

37、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取用戶(hù)資源的能力。

38、一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看這個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

39、客戶(hù)的要求不等于客戶(hù)的需求。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河，源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點(diǎn)是用戶(hù)的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的用戶(hù)。

42、把每位員工經(jīng)營(yíng)成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營(yíng)出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營(yíng)自我。

43、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人首先要尊重人。

44、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

45、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

46、工作要簡(jiǎn)化，不要簡(jiǎn)單化。

47、“想干與不想干”是有沒(méi)有責(zé)任感問(wèn)題，是“德”的問(wèn)題；“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問(wèn)題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問(wèn)題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

48、決勝在終端。

49、流程再造就是先要再造人。

50、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場(chǎng)。

51、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪�去了斗志，那些事情才難以做到。

52、我們所有的質(zhì)量問(wèn)題，都是人的問(wèn)題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來(lái)的問(wèn)題都是思路問(wèn)題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

53、企業(yè)發(fā)展的空間無(wú)限大，企業(yè)與用戶(hù)的距離無(wú)限小。

54、質(zhì)量無(wú)止境，企業(yè)無(wú)邊界，名牌無(wú)國(guó)界。

55、“一站到位”的服務(wù)，“一票到底”的流程。

56、企業(yè)生命之樹(shù)的土壤是用戶(hù)。

57、企業(yè)做到極致，滿足用戶(hù)需求，無(wú)有他奇，只是本然。

58、要在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。

59、質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。

60、質(zhì)量一次就做對(duì)。

61、有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

62、在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。

63、管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。

64、沒(méi)有訂單就沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有工資。

65、盤(pán)活資產(chǎn)首先要盤(pán)活人。

66、在別人否定自己之前先自我否定。

67、突破自我，突破思維定勢(shì)，突破昨天。

68、觀念創(chuàng)新就是目標(biāo)創(chuàng)新，目標(biāo)創(chuàng)新就是提出別人認(rèn)為不可能達(dá)到的目標(biāo)，并用創(chuàng)新的辦法實(shí)現(xiàn)它。

69、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。

70、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的。

71、職能簽字是事先沒(méi)有市場(chǎng)目標(biāo)的簽字，事先無(wú)人負(fù)責(zé)的簽字。用戶(hù)的簽字才是有效的簽字。

72、用戶(hù)的鈔票才是企業(yè)的選票，用戶(hù)的口碑才是企業(yè)的金杯。

73、沒(méi)有思路就沒(méi)有出路。

74、舉一綱而萬(wàn)目張，失一機(jī)而萬(wàn)事毀。

75、物流以時(shí)間消滅空間，商流以空間消滅時(shí)間。

76、什么是不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事千百遍都做對(duì)，就是不簡(jiǎn)單；什么不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情認(rèn)真地做好，就是不容易。

77、把不可能變成可能。

78、昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

79、要做到實(shí)事求是，有兩點(diǎn)很重要：其一是能不能實(shí)事求是，即思維方式的改變問(wèn)題；其二是敢不敢實(shí)事求是，即思想境界的提高問(wèn)題。

80、解決無(wú)效管理，首先要在思想觀念上樹(shù)立以幾何級(jí)數(shù)去提高工作效果的信心；其次，要有創(chuàng)新是無(wú)止境的觀念，創(chuàng)新的空間存在于每個(gè)地方、每個(gè)人、每件事上。

81、抓管理肯定要數(shù)，但如果就數(shù)抓數(shù)，最后連數(shù)也得不到，或者只抓到一個(gè)假數(shù)。抓好提高人的素質(zhì)工作，數(shù)自然會(huì)產(chǎn)生；不抓人的工作，數(shù)就會(huì)越來(lái)越差，不能見(jiàn)數(shù)不見(jiàn)人。

82、真正的人才是在尋找實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)遇。

83、市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)

84、用資金兼并和購(gòu)買(mǎi)一個(gè)企業(yè)是非常容易的事情，任何企業(yè)都能做到。采用文化戰(zhàn)略才能保證成功，其中文化融合是決定因素。

85、企業(yè)是人，文化是魂。

86、用戶(hù)的抱怨是最好的禮物。

87、營(yíng)銷(xiāo)本質(zhì)上不是賣(mài)，而是買(mǎi)。

88、與狼共舞，必須首先變成狼。

89、不打價(jià)格戰(zhàn)，只打價(jià)值戰(zhàn)。

90、管理就是借力。

91、人人是人才，賽馬不相馬。

92、一位管理專(zhuān)家曾問(wèn)張瑞敏：驅(qū)動(dòng)海爾8萬(wàn)名員工轉(zhuǎn)型的力量來(lái)自哪里？張瑞敏說(shuō)：如此大規(guī)模的企業(yè)，如此徹底的顛覆，靠任何人的力量都無(wú)法驅(qū)動(dòng)，唯一能驅(qū)動(dòng)的力量來(lái)自用戶(hù)。

93、賣(mài)出一臺(tái)產(chǎn)品不等于擁有一個(gè)用戶(hù)

94、我能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來(lái)，可能我會(huì)在春天是最漂亮的。

95、對(duì)員工忠誠(chéng)，員工反過(guò)來(lái)就會(huì)對(duì)你忠誠(chéng)；對(duì)員工負(fù)責(zé)，員工反過(guò)來(lái)就會(huì)對(duì)你負(fù)責(zé)。

96、一個(gè)企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，首先要得到社會(huì)的承認(rèn)用戶(hù)的承認(rèn)。企業(yè)對(duì)用戶(hù)真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，才有用戶(hù)社會(huì)對(duì)企業(yè)的回報(bào)，才能保證企業(yè)向前發(fā)展

97、改善是無(wú)窮的。

98、有記者問(wèn)“您的最終理想目標(biāo)是什么？”張瑞敏回答說(shuō)“成為一個(gè)真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個(gè)非常好的我喜歡的品牌。”

99、沒(méi)有思路，就沒(méi)有出路。

100、觀念創(chuàng)新就是目標(biāo)創(chuàng)新，目標(biāo)創(chuàng)新就是提出別人認(rèn)為不可能達(dá)到的目標(biāo)，并用創(chuàng)新的辦法實(shí)現(xiàn)它。

101、素質(zhì)究竟是什么？是一種自我的約束能力。

102、監(jiān)控就是愛(ài)護(hù)，委任就是信任。

103、斜坡球體理論企業(yè)在市場(chǎng)所處位置，如同斜坡上的一個(gè)球體，需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理，才能產(chǎn)生強(qiáng)有力的止動(dòng)力。否則，球體肯定會(huì)向下滾動(dòng)。

104、對(duì)待成就的哲學(xué)是：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰�！�

105、企業(yè)說(shuō)到底就是人，管理說(shuō)到底就是借力。

106、什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好，就是不簡(jiǎn)單；什么叫做不容易？大家公認(rèn)的、非常容易的事情。非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

107、管理者要是坐下，部下就躺下了。

108、 管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理，而不是危機(jī)管理。

109、干部怎樣對(duì)待問(wèn)題？要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人”的原則。每個(gè)1%的問(wèn)題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

110、干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

111、如果你或你的部門(mén)沒(méi)有了上升的空間，也將失去生存空間。

112、干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

113、看不出問(wèn)題是最大的問(wèn)題。

114、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

115、 重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題。

116、 管事先管人，管人帶作風(fēng)。

117、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營(yíng)一部機(jī)器。

118、立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦：“想想看”是沒(méi)有預(yù)算的閉門(mén)造車(chē)。

119、先畫(huà)靶子再打槍。

120、對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的確定就是以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

121、帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的火車(chē)頭減速并不意味著所有的車(chē)廂都減速。

122、海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

123、一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

124、造勢(shì)產(chǎn)品輸入的是用戶(hù)的需求，輸出的是用戶(hù)的滿意。

125、要持續(xù)造勢(shì)，就要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河。源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點(diǎn)是用戶(hù)的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的用戶(hù)。

126、成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。

127、想干與不想干”是有沒(méi)有責(zé)任感問(wèn)題，是“德”的問(wèn)題：“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問(wèn)題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按別人的要求去干：“能干與不能干”是創(chuàng)新的問(wèn)題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

128、沒(méi)有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒(méi)有市場(chǎng)定單的員工就是不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在于管理者；沒(méi)有市場(chǎng)定單的工作就是無(wú)效工作。

129、有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

130、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的企業(yè)都應(yīng)該“離開(kāi)跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)”。

131、傳統(tǒng)企業(yè)一定是有邊界的，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定是沒(méi)有邊界的；傳統(tǒng)企業(yè)是封閉的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是平臺(tái)化的，在這個(gè)平臺(tái)上，各種資源都能進(jìn)來(lái)，形成共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的生態(tài)圈。

132、決定企業(yè)興衰的就兩部分人，內(nèi)部“員工”和外部“用戶(hù)”。

133、海爾的以人為本，是以人的創(chuàng)造力為本，而不是以人的執(zhí)行力為本。

134、質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是由用戶(hù)定義的。

135、在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有”。

136、傳統(tǒng)時(shí)代的品牌就是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是用戶(hù)關(guān)系的競(jìng)爭(zhēng)。

137、根本沒(méi)有傳奇的企業(yè)家，海爾要做的就是搭建一個(gè)傳奇的平臺(tái)，搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)讓所有的員工在上面創(chuàng)造屬于他們自己的傳奇故事。

138、在市場(chǎng)里“最大的難題就是最大的機(jī)會(huì)”。

139、不是要把所有員工都變成創(chuàng)業(yè)者，而是要把所有創(chuàng)業(yè)者變成我的員工。

140、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的變化就是大規(guī)模制造要變成大規(guī)模定制。

141、企業(yè)好比一臺(tái)電腦，一臺(tái)電腦脫離開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)什么都不是，連上互聯(lián)網(wǎng)可能什么都可以做到。

企業(yè)是人，文化是魂

逝者如斯夫。

昨天，海爾人屢屢于緊要關(guān)頭化危為機(jī)險(xiǎn)中勝，心無(wú)旁騖耐寂寞。皆因未雨綢繆，用戶(hù)永駐心中。

而當(dāng)迎來(lái)成功時(shí)，“成功”一詞卻被“從不回頭欣賞自己的腳印”覆蓋，新征程中又邁進(jìn)“太陽(yáng)每天都是新的”境界。

昨天，海爾人已用“心”奉獻(xiàn)了一個(gè)大感嘆號(hào)，而今天我們卻必須面對(duì)一個(gè)更大的問(wèn)號(hào)。為什么？因?yàn)楸环顬榘倌杲?jīng)典的管理模式漸已失靈于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。脫離迷津的唯一出路在于破壞性創(chuàng)新。我們正為此上下求索，今天雖還在霧中的路上，但自信會(huì)有一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的明天，因?yàn)楹�爾文化是為了“每個(gè)人都是自己的CEO”。

企業(yè)是人，文化是魂。

（此文為張瑞敏為“海爾文化展”所作的前言）

 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理哲學(xué)

與加里·哈默教授的結(jié)識(shí)還得從其所著的《管理大未來(lái)》說(shuō)起，“將人類(lèi)束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創(chuàng)造力，管理領(lǐng)域也是如此。”書(shū)中這句話堪稱(chēng)經(jīng)典，深深地打動(dòng)了我。這何嘗不是管理創(chuàng)新應(yīng)有的思維!在創(chuàng)新時(shí)面對(duì)挫折不可怨天尤人，而應(yīng)倒逼自身的創(chuàng)造力。這恰與海爾“永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的觀念相符，亦即“行有不得者，皆反求諸己”。

此書(shū)引起了我的興趣，作者身為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的首創(chuàng)者，不僅直指?jìng)鹘y(tǒng)的管理過(guò)時(shí)了，而且旗幟鮮明地呼吁企業(yè)組織應(yīng)盡快變革為“小型的自我管理團(tuán)隊(duì)”，這又與當(dāng)時(shí)我們正在努力探索的將海爾八萬(wàn)員工打造成兩千多個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”一脈相承，由此產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴，也萌生了當(dāng)面向哈默教授請(qǐng)教的想法。

2010年10月我們專(zhuān)程前往美國(guó)，先去考察學(xué)習(xí)了哈默教授推崇的美國(guó)“全食超市”的新型組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)體系，隨后在舊金山與哈默教授暢談。其間我們被他新穎獨(dú)特的創(chuàng)新觀點(diǎn)所吸引，而他對(duì)我們的創(chuàng)新探索也饒有興趣。哈默教授表示，他曾考察過(guò)全世界很多公司，在自主管理方面進(jìn)行探索的多是小公司，大公司極少，因?yàn)檫@種探索一定要對(duì)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)手術(shù)，甚至要顛覆，搞不好會(huì)使整個(gè)公司陷入混亂。

這個(gè)問(wèn)題的解決在其新作《終極競(jìng)爭(zhēng)：占領(lǐng)贏得未來(lái)的制高點(diǎn)》中有了全面深刻的闡述，明確指出決定未來(lái)組織命運(yùn)的有五大“終極挑戰(zhàn)”。這些挑戰(zhàn)的本質(zhì)是變革，而變革首先直面的是戰(zhàn)略和組織的關(guān)系問(wèn)題，也就是從屬理論所表達(dá)的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，而組織的改變要服從于戰(zhàn)略的要求。

對(duì)于戰(zhàn)略的表述，哈默一語(yǔ)中的：“任何戰(zhàn)略都不會(huì)永遠(yuǎn)成功”，那就要改變，要變得跟上時(shí)代的腳步�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代要求我們的戰(zhàn)略要從以企業(yè)為中心變?yōu)橐杂脩?hù)為中心，因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)的主動(dòng)權(quán)從企業(yè)的手里移交給了用戶(hù)，用戶(hù)可以在網(wǎng)上查看和比較所有企業(yè)的信息，也可以說(shuō)，企業(yè)的生死和用戶(hù)的取舍，其決定權(quán)掌握在用戶(hù)手里，企業(yè)能做的只是跟上用戶(hù)點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。

戰(zhàn)略的改變，導(dǎo)致原來(lái)的科層式組織即金字塔式的結(jié)構(gòu)完全不能適應(yīng)用戶(hù)的個(gè)性化需求，過(guò)去那種由市場(chǎng)一線將需求層層上報(bào)，上級(jí)做了決策再層層下達(dá)的模式，已完全背離了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求。哈默為此開(kāi)出了處方——最好的方法是將大公司變成小公司。

正像我們所探索的那樣，將八萬(wàn)員工的層級(jí)組織，扁平化為二千多個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”的小公司。為什么叫“自主經(jīng)營(yíng)體”？是因?yàn)檎嬲�賦予其三權(quán)，即決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，這樣的“自主”不再是徒有虛名，而是真正能在第一線第一時(shí)間了解用戶(hù)的需求，又以第一速度滿足和創(chuàng)造用戶(hù)需求�！叭龣�(quán)”的賦予避免了相互間的扯皮和上下級(jí)間的博弈。

同時(shí)，原有的管理人員也發(fā)生了質(zhì)的改變，不再是指揮和監(jiān)督員工的角色，而是變成了與員工為完成同一目標(biāo)的協(xié)同角色。由此從過(guò)去員工聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的變?yōu)閱T工聽(tīng)用戶(hù)的、領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)員工的；由此，金字塔崩塌了，形成了一張“網(wǎng)”，即節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。每個(gè)節(jié)點(diǎn)就是一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，節(jié)點(diǎn)相互之間以契約相聯(lián)，持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化，而契約的共同目標(biāo)是創(chuàng)造用戶(hù)的個(gè)性化需求。這張網(wǎng)又是動(dòng)態(tài)的，因?yàn)樗�與用戶(hù)個(gè)性化需求的網(wǎng)相融合，與用戶(hù)的需求脈動(dòng)相一致。

我們多年的探索可以說(shuō)是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程，因?yàn)樽兏锿�往是“知易行難”，其阻力包括舊的思維定式，習(xí)慣了的規(guī)章制度，以及改革所觸及到的既得利益群體等等。正如哈默所指出的，“越是‘管理良好’就越不具備適應(yīng)能力”，“組織會(huì)變得越來(lái)越好，但沒(méi)有任何改變，慢慢地失去了存在的意義”。在這里，管理好像成了一個(gè)悖論，一個(gè)誤區(qū)。管理不好顯然不行，會(huì)使企業(yè)陷入無(wú)序狀態(tài)，“管理太好”又會(huì)成為改革的攔路虎，墨守成規(guī)，不思進(jìn)取，自行毀滅。

其實(shí)，變革的成敗還是取決于人。本書(shū)五大“終極挑戰(zhàn)”都指向一個(gè)共同的要素—人，而我自己在三十多年的管理生涯中也總結(jié)了九個(gè)字——企業(yè)即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段，企業(yè)的資產(chǎn)要增值只能靠人，所有企業(yè)管理的優(yōu)化都應(yīng)靠開(kāi)放的系統(tǒng)“借來(lái)”一流的人力資源，而非自我封閉，靠身邊認(rèn)識(shí)的幾個(gè)人去打江山。

當(dāng)然變革首先要改變的是自身的思維模式，正如哈默所提醒的，“成功使得戰(zhàn)略成為教條般的信念”�，F(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往以昨天的成功思維來(lái)指導(dǎo)今天的實(shí)踐，形成了以過(guò)去的成功為導(dǎo)向的企業(yè)文化，漠視外部威脅及時(shí)代的變化，跌入誤判的陷阱，卻不知醒悟，以至失敗。

我們之所以能持續(xù)多年地探索人單合一雙贏這一適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，源于海爾文化中達(dá)成共識(shí)的一個(gè)理念——“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，即企業(yè)所謂的成功只不過(guò)是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍而已，但時(shí)代是瞬息萬(wàn)變的。我們是人，不是神，不可能永遠(yuǎn)都踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，而要跟上時(shí)代的變化，就要改變我們自己，以符合時(shí)代要求、自以為非的態(tài)度不斷改變思維定式，改變戰(zhàn)略，改變組織，直至跟上時(shí)代的潮流。

以上是根據(jù)自身的體會(huì)有感而發(fā)。但企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，可將該書(shū)視為一本為企業(yè)指點(diǎn)迷津的操作手冊(cè)，不僅讓企業(yè)能于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存，而且可擁有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

（本文系張瑞敏為加里·哈默新書(shū)《終極競(jìng)爭(zhēng)》所作序言）

《首席執(zhí)行官》

這是一部以海爾集團(tuán)及張瑞敏等人的創(chuàng)業(yè)故事為素材的、弘揚(yáng)民族精神的工業(yè)題材電影，是向黨的十六大獻(xiàn)禮的重點(diǎn)影片之一。該片由著名導(dǎo)演吳天明執(zhí)導(dǎo)，中影集團(tuán)、山東電影制片廠聯(lián)合投拍，于2002年3月

21日上映。

導(dǎo)演：吳天明

主演：石涼/馬躍/涓子/帕特里克·波查Patrick Bauchau

2004年5月，《首席執(zhí)行官》被日本富士映像股份有限公司買(mǎi)走放映權(quán)，并在2005年1月作為“賀歲片”在日本商業(yè)院線全線上映。

《挑戰(zhàn)世界的中國(guó)第一CEO》

本書(shū)以通俗易懂的漫畫(huà)方式講述了海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻膫髌婀适拢�展現(xiàn)了他的創(chuàng)業(yè)歷程和管理思想。本書(shū)由榮獲“第一屆世界漫畫(huà)愛(ài)好者大賽”冠軍的日本漫畫(huà)家木乃花朔耶編繪，中、英、日三國(guó)語(yǔ)言同步發(fā)行。

作者： （日）木乃花朔耶 著

出 版 社： 少年兒童出版社

《張瑞敏如是說(shuō)》

《張瑞敏如是說(shuō)》是國(guó)內(nèi)迄今第一部全面解讀和詮釋海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艄芾硭枷氲淖髌?完整展示張瑞敏的思維和行動(dòng)軌跡,首次獨(dú)家披露張瑞敏面對(duì)海爾諸多難題的求索歷程。

該書(shū)是互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)家胡泳對(duì)海爾又一研究產(chǎn)物，“原汁原味”地記錄了張瑞敏對(duì)企業(yè)文化、管理模式、品牌與營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際化等的思考和探索。該書(shū)首版由浙江人民出版社在2003年出版，創(chuàng)下再版十多次的佳績(jī)。

作者：胡泳 著

出版社：浙江人民出版社

《海爾中國(guó)造》

海爾是20世紀(jì)中國(guó)出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬(wàn)元的小廠，16年后成為一個(gè)國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)，年銷(xiāo)售額達(dá)406億元，并保持80%的平均增長(zhǎng)速度。被美國(guó)《家電》雜志評(píng)為全球同行業(yè)企業(yè)增長(zhǎng)速度之首，被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為亞太地區(qū)最具信譽(yù)企業(yè)。海爾創(chuàng)始人張瑞敏藉此走上全球財(cái)富論壇的講臺(tái)，海爾無(wú)疑是中國(guó)民族工業(yè)成功的典范。本書(shū)講述了海爾的故事，探索了海爾成長(zhǎng)的奧秘。兩位作者大膽地采取了分析結(jié)合評(píng)論的寫(xiě)作方法，將海爾與外國(guó)公司作了一系列比較研究，其目的不是為了記錄海爾的歷史，而是為了詮釋海爾現(xiàn)象，總結(jié)和摸索現(xiàn)時(shí)代中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必然過(guò)程和未來(lái)軌跡。本書(shū)強(qiáng)調(diào)“海爾中國(guó)造”的含義絕不僅僅指“硬件”，即中國(guó)制造業(yè)的崛起和中國(guó)名牌走向世界，更為重要的是其“軟件”方面的內(nèi)涵，即海爾在中國(guó)現(xiàn)行的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和文化條件下，如何造就了一種富于中國(guó)特色的成功的企業(yè)管理機(jī)制。“海爾中國(guó)造”的歷程證明了，偉大的企業(yè)從來(lái)不是天生的，而是打造出來(lái)的。

作者：顏建軍、胡泳

出版社：海南出版社，三環(huán)出版社

 《張瑞敏管理日志》

（中國(guó)著名企業(yè)家管理日志系列）

組織的精神是自上而下建立起來(lái)的。一個(gè)成功企業(yè)一定擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)管理方式，最重要的是，一定擁有一個(gè)智慧的領(lǐng)導(dǎo)集體、一名卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻墓芾硭枷雱t是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。

《張瑞敏管理日志》是張瑞敏管理思想的解碼，記錄了張瑞敏二十多年的思考軌跡和海爾的管理精華。本書(shū)以“管理日志”的形式，將張瑞敏的管理思想按主題，按日期逐一提煉，引導(dǎo)讀者行走于張瑞敏的內(nèi)心，看到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思考與實(shí)踐，歷經(jīng)歲月積累的自我超越與不凡。

作　者：胡泳

出版社：中信出版社