當(dāng)畢博管理咨詢公司（BearingPoint inc.，原名畢馬威管理咨詢公司）掙脫畢馬威會計師事務(wù)的懷抱，告別咨詢業(yè)界傳統(tǒng)的合伙人制，成為獨立的上市公司時，不少人都為他捏了一把汗。但是今天，畢博在咨詢業(yè)的表現(xiàn)幾乎讓所有人都刮目相看。
"對于傳統(tǒng)的’五大’管理咨詢公司來說，沒有經(jīng)歷過上市，就不知道上市過程的艱難。"畢博公司一位資深總裁說，"因為一上市，股東利益就上升至第一位，換言之，就是公司的所有表現(xiàn)都會被華爾街緊緊盯著。"
90年代末期，原"五大"會計師事務(wù)所的雙重身份引起了美國證券交易委員會的警惕，因為他們一邊給客戶進(jìn)行財務(wù)審計，一邊從客戶手中收取大筆的咨詢費用，這使"道德風(fēng)險"的機率增大。著名投資人沃倫·巴特曾經(jīng)對此做了形象的描述："審計人員理應(yīng)把投資大眾看做自己的客戶，但是他們總是對老板和經(jīng)理們點頭哈腰，這就是所謂的’吃了誰的面包就為誰唱歌’。"美國證券交易委員會要求各大會計師事務(wù)所把管理咨詢業(yè)務(wù)和審計會計業(yè)務(wù)完全分離，此時安然丑聞尚未發(fā)生。
第一個鬧獨立
布雷澤于70年代從軍隊退役，加入Peat Marwick Mitchell會計師事務(wù)所。之后，他成為了合伙人。1987年，這家會計師事務(wù)所與Klynveld Main Goerdeler會計師事務(wù)所合并，成立了畢馬威會計師事務(wù)所（KPMG LLP），布雷澤也因此來到了這家新公司。
從1991年到1997年，布雷澤主管美國政府的公共服務(wù)咨詢領(lǐng)域，并使之成為了畢馬威會計師事務(wù)所增長最迅速的領(lǐng)域，布雷澤也積累了與政府咨詢和高等教育機構(gòu)咨詢相關(guān)的大量經(jīng)驗。在畢馬威管理咨詢部門獨立出來后，布雷澤毫無爭議地成為了該部門的兩名主要負(fù)責(zé)人之一，并且全力推動畢馬威管理咨詢部門脫離畢馬威會計師事務(wù)所，希望使他成為獨立的公司實體。
思科公司的投資使布雷澤的愿望變成了現(xiàn)實。2000年4月，布雷澤正式成為原畢馬威管理咨詢公司的首席執(zhí)行官。
美國證券交易委員前主席亞瑟·利維特對原"五大"會計師事務(wù)所剝離管理咨詢業(yè)務(wù)的強烈要求，此時已經(jīng)產(chǎn)生了明顯的效果。2000年3月，安永咨詢以124億美元賣給了法國凱捷集團(tuán)，組成新的IT咨詢公司凱捷安永；5個月后，原安達(dá)信咨詢（現(xiàn)改名為埃森哲）從安達(dá)信會計師事務(wù)所分離出來；普華永道和德勤兩家會計師事務(wù)所也正準(zhǔn)備把管理咨詢業(yè)務(wù)剝離。但是，布雷澤和畢馬威會計師事務(wù)所主席史蒂夫·巴特勒都明確否認(rèn)了原畢馬威管理咨詢公司的成立與美國證券交易委員會的壓力有任何關(guān)系。
必須辭掉他們
盡管原畢馬威管理咨詢已經(jīng)名正言順地從合伙人制轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄局�，但是整個公司上下仍然經(jīng)歷了艱難的"變臉"過程。"在合伙人體制下，公司所遵循的是橫向管理，合伙人的權(quán)限非常大，甚至可以說是自治的。比如說，德國公司跟美國公司只存在業(yè)務(wù)上的關(guān)系，而并不存在任何資本上的關(guān)系，相互之間不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。"畢博公司某高級執(zhí)行官說。
"作為一個合伙人，假如業(yè)績指標(biāo)沒有如期實現(xiàn)，那并不會帶來什么大的影響。"布雷澤說，"但是對于上市公司來說，管理者的部分薪酬與股票價格是緊密相聯(lián)的，如果你說了要實現(xiàn)某個業(yè)績指標(biāo)，但最終卻沒有實現(xiàn)，那么你就拿不到這份薪酬。"
布雷澤和他的管理團(tuán)隊在公開募股前就嘗到了改制的"辛酸"。在跟上市承銷商摩根·斯坦利投資銀行的銷售團(tuán)隊和德國法蘭克福的潛在投資者進(jìn)行接觸時，原畢馬威管理咨詢公司的員工們驚訝地發(fā)現(xiàn)，這些人之中沒有一個對畢馬威會計師事務(wù)所130多年的"輝煌"或者畢馬威管理咨詢的歷史感興趣。相反，這些人最關(guān)心的只有一點，那就是公司的財務(wù)狀況。"這家公司從來沒有關(guān)心過收支平衡和稅率，這正是我們要做的事情。"剛上任的首席財務(wù)官鮑勃·拉姆說。
為了使公司在財務(wù)上有良好的表現(xiàn)，布雷澤不得不作出了一些痛苦的選擇。僅在公司上市后16個月內(nèi)，原畢馬威管理咨詢公司就從一萬人的員工總數(shù)中裁減了800人，公司將為此支付1500萬美元到2000萬美元的補償金。2001年5月，執(zhí)行副總裁丹·約翰遜又解雇了從事政府項目的25個咨詢顧問，原因是他們的工作并不能帶來足夠的盈利。"你必須要反應(yīng)敏捷。"約翰遜說，"你沒有喘息的機會。"也許還有更殘酷的措施。一位前合伙人指出，原畢馬威管理咨詢要徹底完成改制，就必須辭掉那些拿著高薪但表現(xiàn)卻極差的合伙人。
"適者生存，不適者淘汰"，對公司是如此，對員工也是如此。在合伙人的制度下，對利潤的核算只會一年進(jìn)行一次；但是現(xiàn)在，公司幾乎總在關(guān)注財務(wù)核算。每到星期五，資深副總裁肯尼思·陶爾米納就會"盤問"他手下的業(yè)務(wù)員，看他們是否會錯過任何一個可能的客戶。"我對每一筆業(yè)務(wù)都會過問，并且總在想’我們還需要做什么’。"陶爾米納說。
危機四伏中崛起
在處理好公司轉(zhuǎn)型的同時，布雷澤在資本市場上也頻頻出手。2001年10月3日，原畢馬威管理咨詢完成了對KPMG International澳大利亞咨詢業(yè)務(wù)的收購；2002年8月22日，布雷澤又把KPMG DTG的德國、瑞士和奧地利咨詢業(yè)務(wù)收歸囊中。
安然丑聞在2001年的揭露從某種意義上改變了原"五大"格局，受丑聞牽連的安達(dá)信會計師事務(wù)所身敗名裂，原"五大"變成了"四大"。與原"五大"相關(guān)的管理咨詢部門或者管理咨詢公司也發(fā)生了驚人的變化，賣身和改名成為了最熱門的關(guān)鍵詞。先是從安達(dá)信會計師事務(wù)所拆分出來的安達(dá)信咨詢更名為埃森哲，在2001年7月首次公開募股，成為繼原畢馬威管理咨詢后的第二家從原"五大"拆分的管理咨詢上市公司；隨后在2002年10月，普華永道咨詢被IBM公司收購。
在布雷澤看來，安達(dá)信危機似乎還蘊藏著不少的機會。2002年5月，原畢馬威管理咨詢公司提出要以2.84億美元的價格收購安達(dá)信當(dāng)時擁有的23個商業(yè)咨詢分支，這些分支所提供的是IT和商業(yè)管理咨詢服務(wù)。當(dāng)月8日，原畢馬威管理咨詢宣布已經(jīng)完成了對安達(dá)信在中國和香港的咨詢業(yè)務(wù)的并購。此后，該公司又購并了安達(dá)信在歐洲、亞太區(qū)和拉丁美洲的管理咨詢業(yè)務(wù)，員工人數(shù)增長了60%。
"布雷澤是一個奇才。"畢博公司一位熟悉布雷澤的員工說，"就思維敏捷程度而言，在我見過的眾多500強企業(yè)董事長中，我覺得沒有哪一個可以和他比擬。從上市到收購，再到后來的新品牌戰(zhàn)略，畢博不但做到了，而且還做得不錯，這與布雷澤的能力分不開。"
按照華爾街分析家的預(yù)期，畢博公司在全球2003財政年度第四季度至少應(yīng)該獲得8.296億美元的收入，從而實現(xiàn)每股15美分的收益。但是，在8月14日公布的財務(wù)報告中，畢博公司的收入只有7.747億美元，每股收益也僅有可憐的4美分。不過，與兩年前畢博公司剛從合伙人制轉(zhuǎn)為上市公司時相比，布雷澤顯然成熟了許多。在與分析師進(jìn)行的電話會議中，他異常冷靜地解釋出現(xiàn)這種情況的三個原因：一是由于全球經(jīng)濟的低迷，企業(yè)在IT方面的投入放緩，這使得畢博的IT咨詢部門難以獲得預(yù)期的增長；二是由于畢博在歐洲面臨殘酷的價格競爭，不僅在德國是如此，在西班牙、法國也是如此；三是由于畢博在6月剛換了審計公司，普華永道會計師事務(wù)所取代了原來的Grant Thornton會計師事務(wù)所，并一直忙于第四季度和整個財政年度的審計工作。
值得慶幸的是，布雷澤在畢博公司上市過程中的良好表現(xiàn)，使得華爾街仍然對他充滿了期待。盡管大多數(shù)分析家都為畢博在第四季度的財務(wù)報告感到驚訝，但他們對畢博公司的前景還是非�？春�，因為他剛剛贏得了美國國際開發(fā)署將近8000萬美元的重建伊拉克項目。另外，早在3月，畢博就獲得了重建阿富汗項目的總額達(dá)4000萬美元的三年期合同。"畢博的公共事業(yè)部門保持了強勁的增長勢頭。"Sanford C. Bernstein的高級分析員羅德·布爾茹瓦說，"畢博的收入沒有達(dá)到預(yù)期，主要原因是伊拉克的重建項目還沒有很快地進(jìn)入軌道。"
全球經(jīng)濟還沒有任何好轉(zhuǎn)的明顯跡向，怨天尤人是不行的，對于美國上市公司的首席執(zhí)行官而言，就算天塌下來，都不能忘記把良好的財務(wù)報表放到華爾街人面前。從合伙人制破繭而出的畢博，還需要布雷澤披荊斬棘。
來源：中人網(wǎng)