經(jīng)驗和智慧并非人皆有之，卻能成就出色的企業(yè)領導者。企業(yè)組織如何促進下一代領導人的成長？
Robert J. Thomas 和Warren Bennis 著
想吸引行政總裁和其他高級管理人員的注意力？不要問他們諸如"公司愿景"之類的問題--他們閉著眼睛都能告訴你。問問到底是什么激起了他們擔任領導的熱情：問問有關繼任人的問題。
管理者退休在即，繼任人問題自然應提上議事日程。但今天訊息萬變的經(jīng)濟社會里，管理者必須對繼任人問題尤為關注�；ヂ�(lián)網(wǎng)和通訊技術繼續(xù)改變著人們生活和工作的方式，并影響企業(yè)組織對其領導人的給予和要求。隨著任期的縮短，即使行政總裁們不考慮繼任人問題，董事會也必然要考慮。
那么，現(xiàn)任領導對培養(yǎng)下一代--甚至再下一代領導人應該做些什么呢？
為找到答案，請看一項研究的結果，這項研究考察了兩代成功人士--第一組年齡超過70歲，第二組33歲以下--他們都是從企業(yè)、專業(yè)團體、政府、學術界、軍隊和非贏利組織中挑選出來的。
年齡超過70歲這一組因其畢生自我增值以及為企業(yè)注入活力的才干而引人注目。低于33歲這一組則代表著下一代領導人的希望和抱負，以管窺豹，通過他們可以了解下一代人的已知、未知和須知。
老一代領導人，比如American Airlines航空公司的前行政總裁Robert Crandall，曾是the Girl Scouts of America的領袖、現(xiàn)任the Drucker Foundation基金會行政總裁的Frances Hesselbein堅持認為，立志成為領袖的人需要的不僅是專業(yè)知識--他們更需要有經(jīng)驗。雖然老一代企業(yè)領導人并不公然蔑視專業(yè)學校，而且對學校教授的很強的分析技能褒揚有加。但是他們不相信商學院--或管理開發(fā)課程--能教會下一代終生當個好領導。
有趣的是，多數(shù)低于33歲的領導者--他們中許多人曾就讀于名牌商學院--卻相信商學院的神氣力量。年輕的領導者，比如福特公司的Elizabeth Kao，Amazon.com公司的Jeff Wilke，都是麻省理工學院(MIT)管理和工程雙學位的畢業(yè)生，然而，他們也十分強調(diào)在工作中學習領導能力的重要。
同樣的，像EarthLink公司的創(chuàng)始人Sky Dayton，eGroups公司的行政總裁Michael Klein，Dan’s Chocolates公司的創(chuàng)始人Dan Cunningham，都提到過渴望擁有使他們更快成為更好的領導人的閱歷。
領導能力千錘百煉
獲取領導經(jīng)驗并不簡單--可能比上一代更難獲得。企業(yè)組織扁平化使管理層次減少、升職機會銳減，以傳統(tǒng)方式學習領導的機會也少多了。況且，許多公司的員工年齡老化還意味著對領導崗位的競爭更趨激烈。
盡管大家都尊重經(jīng)驗，但更一致的意見是從經(jīng)驗中吸取真正的智慧才是精髓所在。發(fā)人深省的是，被訪的41名人士中從自己和同輩的挫敗經(jīng)歷吸取了各種各樣的經(jīng)驗教訓，各自形成了獨有特色、截然不同的領導方式。
例如，一些75歲到80歲以上的老人經(jīng)歷過極度困難的時期，然而接受采訪的來自the Greater Baltimore Committee（某非贏利組織）的Walter Sondheim和華爾街老將Muriel Siebert卻在困難環(huán)境中脫穎而出，樂于冒險，并成為強有力的領導者。
同樣，雖然一些30多歲的人已經(jīng)從起伏跌宕的網(wǎng)絡經(jīng)濟中退卻，但是年輕的領導者卻正在汲取從破產(chǎn)中學到的點點滴滴，繼而開辦新的企業(yè)（實際上，有的人已經(jīng)是第三次或第四次創(chuàng)業(yè)了）。
對經(jīng)驗的討論引出了兩個問題。首先，傳統(tǒng)式積累領導經(jīng)驗的機會越來越少，企業(yè)組織還可能創(chuàng)造出這樣的機會嗎？第二，有沒有確切的程序，按部就班地執(zhí)行就能當好企業(yè)領導？
對成功領導者如何隨著時間的推移不斷成長的研究提供了答案。
從經(jīng)驗中吸取智慧、培養(yǎng)洞察力通常在特殊的環(huán)境--“Crucible”中獲得。字典中，Crucible的定義是"強大的知識、社會、經(jīng)濟或政治力量匯聚的地方、時間或環(huán)境；對耐心或信仰的嚴峻考驗；在高溫下融化物質(zhì)的容器。"歸納這三個定義，“Crucible”指的是一種豐富的、有意義的而且往往是變革中獲得的經(jīng)驗�；谘芯拷Y果，Crucible（磨練）發(fā)生在下列四種情況下：師徒交往；自我反�。簧钊氘愑�；失敗受挫。
尋找時機迎接挑戰(zhàn)
導師長期對他們年輕的門徒施加顯著影響。幾乎每對被采訪的師徒都有共同的兩個特征：首先，門徒吸引導師注意：他們身上的某些獨特之處讓人感興趣。第二，導師可以接收徒弟：他們愿意接納弟子，并樂于分享寶貴的經(jīng)驗財富，而且對付出不期回報。
第二類磨練是自我反省，其核心是為探索和自知提供機會。學校有可能為這樣的磨練提供環(huán)境，它給年輕人探索其他潛在的本性和嘗試不同生活方式的時間和空間。強化自省的更嚴格的環(huán)境可以是，瑜珈功訓練、武術學習和研討會。其他強化反省的例子還包括新兵訓練營：他們將受訓者完全封閉起來，教他們在捉摸不定和充滿壓力的情況下如何作出反應，并培養(yǎng)他們的自信。
通過這些磨練，人們學習有準備地并自覺自愿地為生存而作種種嘗試，同時了解周圍的世界。
Mike Wallace通過開拓性的節(jié)目"60 Minutes"成為CBS新聞機構和新聞界的領袖人物。他曾說過，參戰(zhàn)根本改變了他對自己和自己的潛能的看法。
許多人在生命的某個時間會身處異國他鄉(xiāng)，有時甚至是在敵對國家的領土上--這是第三種磨練的體現(xiàn)，即深入異域。然而，這項研究中被采訪的企業(yè)領袖們不僅鍛煉出了非凡能力度過那些艱苦歲月，而且還善于從這些經(jīng)歷中練就出深邃的洞察世界的能力。
例如，Muriel Siebert談到了她在華爾街作為女分析家倍受冷落的遭遇。她刻苦作出的研究成果和苦心經(jīng)營的人際關系網(wǎng)絡都不能使她進入經(jīng)紀業(yè)；即使她直接負責的銷售也得不到傭金。她不甘心接受這種被動的角色，于是冒險進入更為陌生的領域，成立了自己的經(jīng)紀公司，成為第一位擁有紐約證券交易所席位的女性。
有些人在異域可能會被遭遇的新奇、混亂、浮躁的感情沖昏頭腦。而這些領導者能從容應對令人迷惑的局面，并使之成為生命中不可多得的經(jīng)歷。更重要的是，他們總是尋找新的異域，包括新的地點、文化、業(yè)務、組織角色以及創(chuàng)意。
失敗受挫反躬自省
個人或者合作伙伴的損失往往如投入平靜湖面的一顆石子，激起波瀾，破壞穩(wěn)定。但正如Amazon.com公司負責營運的高級副總裁Jeff Wilke所指出的，損失也可以使領導者以全新的--和更全面的--方式認識他們的組織。
加盟這家在線書店之前，Wilke曾是一家工廠的車間經(jīng)理，工廠里的一個機械操作員突然在工作中喪生。他說，“這場事故使我認識到，最終，所有生命都是休戚與共的。事件的發(fā)生往往不只在于我們是否盡職了。”
父母去世（特別是導致個人單獨挑起家庭重擔或在幼年就要獨立生活）、失去兄弟姊妹或好友、破產(chǎn)或重要事務的失敗，都激勵人們更深刻地認識自我、人際關系和廣闊的世界。所有這些事件都能挖掘人的潛能，刺激人們探索事物的內(nèi)涵，培養(yǎng)更敏銳的觸覺以便從經(jīng)驗中獲得洞察力。
確實，生活和職業(yè)出現(xiàn)變故的經(jīng)歷，諸如以上所引證的許多磨煉，不可能如法炮制。很少有人會發(fā)現(xiàn)自己處于類似Mike Wallace--曾經(jīng)指揮激戰(zhàn)中的潛水艇的年輕通訊軍官--同樣的境況。但是，為了積累經(jīng)驗并從中提煉精髓，進而加快下一代領導人的成長，企業(yè)組織及其管理者仍然有空間大干一場。
然而，有一點要注意：鑒于經(jīng)驗的暫時性本質(zhì)，在這個領域誰也不能保證成功。培養(yǎng)企業(yè)領導人的過程有點像創(chuàng)新：你可以將所有的條件備齊，將步驟理順，但你無法強迫它發(fā)生。
記住了這一點，行政總裁們可以認真考慮以下問題：
作為不同情景下“磨練”的一種，師徒傳承必須由傳授者和接受者一起實施。度身定造、因人而異的傳承過程才是有效的。導師要簡明扼要地用自己的話來傳道、授業(yè)、解惑，而不是一本正經(jīng)地照本宣科。導師還應主動發(fā)現(xiàn)磨練的機會，然后，引導他們的門徒抓住機會。
同樣，門徒需要對師徒傳承磨練所提供的機會和局限保持警覺。他們要對導師的盡心盡責心存感激，但也得留意其潛在的弱點。
最好的導師，不論其技能多么高超，都不會視自己為完美無缺。事實上，接受采訪的許多領導者很樂意向他們的門徒展示一些自己的弱點、恐懼和無法把握的東西。
跨代學習共同進步
這項研究還涉及跨代學習的范例--發(fā)生在年長與年輕的領導者之間的交談。令人驚異的事總在不經(jīng)意間發(fā)生。談話中，年長的領導者從故事的講述者轉變?yōu)榉e極的聽眾。他不僅敏銳地發(fā)現(xiàn)他的門徒希望講述自己的故事，而且還引出了更深層的故事，就像兩個伙伴一樣進行探討。
另一種情景：Motorola公司前任首席執(zhí)行官Bob Galvin和他的孫子，Rolling Oaks Enterprises公司行政總裁Brian Sullivan談論起后者的早期演講經(jīng)歷。很快，Sullivan便入迷地傾聽他的祖父講述如何坦然處事、保持平衡的心態(tài)。
這種跨代學習在家庭里很平常的事，但于企業(yè)中卻不一定如此。公司面臨著大批有知識、有技術且精明能干的高級雇員紛紛離職而去，此時，真的應該關心一下那些至關重要的財富如何傳遞給下一代。
為了使這些談話奏效，長輩需要把自己變成善于講故事的人，深刻的道理往往更多地蘊涵在故事中，而非資料庫里。反過來，年輕一輩聽眾需要從長輩那兒引出意義深遠的故事，耐心傾聽不大生動的故事。
既然行政總裁的任期普遍變短了，可能人們會建議他們集中精力處理眼前的事務，不要太多考慮下一代領導者。但是，當成功的高級管理人員回顧職業(yè)生涯中特定的階段以及在每個階段所經(jīng)歷的磨練時，他們發(fā)現(xiàn)未來不完全是機會的產(chǎn)物。在每個階段，總會有先輩對未來領導人的成長給予引導和教誨。
所有行政總裁都有權選擇，用Amazon.com公司Jeff Wilke的話說，可以“袖手旁觀，或置身其中。”“置身其中”就意味著現(xiàn)任行政總裁必須高瞻遠矚，超越當前的接班人問題，洞察下一代領導人未來所處的環(huán)境、抱負和動機。
原文經(jīng)許可摘自首次刊于Outlook雜志2001年7月號的The right stuff一文。該雜志由Accenture公司出版。劉宗亞譯。
作者Robert J.Thomas，哲學博士，是the Accenture Institute for Strategic Change的高級研究員及及其在波士頓的合伙人，專門從事轉換變革、組織變革和科技變革領域的研究，他還是麻省理工學院工程學院的高級講師。Thomas還就領導能力、技術以及機構變革寫了三本書和多篇文章。
作者Warren Bennis是 the University of Southern California（南加州大學）的The Leadership Institute的首任主席和工商管理教授，他還是the University of Exeter（�？巳卮髮W）研究領導能力的訪問教授，the Royal Society of the Arts（皇家藝術學會）的會員，他就諸如領導能力、變革管理和創(chuàng)造性協(xié)作之類的話題撰寫或編寫的書籍超過了25部，。
學會學習
雖然領導才能的各個方面都能夠通過學習獲得，但最重要的方面卻不能通過傳統(tǒng)的領導能力開發(fā)工具和手段獲得。然而，取消課堂訓練、職位輪換、業(yè)績評估的做法也是錯誤的。
傳統(tǒng)的手段缺乏從經(jīng)驗中汲取智慧能力的培養(yǎng)。管理者必須注意，"學會學習"有必要建立在傳統(tǒng)的領導能力開發(fā)的基礎上。有幾種途徑可以達到這個目的。
創(chuàng)造更多的領導機會，構成明晰的學習曲線。例如，越來越多的公司轉向以項目為基礎的工作（團隊在限定時間達到明確的業(yè)績目標）。雖然只有少數(shù)公司將項目作為一種開發(fā)領導能力的“實習”的機會，然而，更多的人得到了在非重大情況下一試身手、展示領導才干的機會。
利用現(xiàn)有產(chǎn)品和知識體系創(chuàng)造新的價值以此作為經(jīng)理人實習作領導的機會。例如，“快速創(chuàng)業(yè)”是公司將被低估的創(chuàng)新理念推向市場一種途徑。在這種情況下，公司既可以建立新企業(yè)，又能磨練未來領導人。
將各異的學習方法融匯于磨練未來領導人的過程。正像這項研究的采訪所揭示的，不同的人在不同的環(huán)境中學習和成長起來。不要認為某種學習--和教授--的方式適用于所有躊躇滿志的領導者，企業(yè)及其現(xiàn)任領袖需要給下一代領導者提供合適的領導和學習的機會。
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