賴泰岳 - 私家檔案

賴泰岳是宏碁資深經營團隊成員，過去曾主管產品開發(fā)、行銷、代工與自創(chuàng)品牌業(yè)務。宏碁轉型后，他擔任國際營運總部總經理期間，與現(xiàn)任總經理蘭奇有多年共事經驗，兩人合作良好，深具互信基礎。

在臺灣IT界以及在宏碁內部，賴泰岳均以熱愛運動，衷情于高爾夫球，喜歡開快車著稱。

另外，賴泰岳的語言能力出眾，堪當歐洲團隊與大陸團隊的溝通橋梁。

賴泰岳 - 職歷生涯

賴泰岳是宏碁的資深經營團隊成員，過去曾主管產品開發(fā)、營銷、代工與自創(chuàng)品牌業(yè)務，并具備國際觀。目前他擔任宏碁公司中國地區(qū)營運總部總經理，負責宏碁在大陸地區(qū)之總體業(yè)務，同時兼任董事長室幕僚長職務。

賴泰岳于1987年9月進入宏碁科技臺中分公司擔任副理，三個月后即調任宏碁科技臺北總公司負責產品營銷經理處，統(tǒng)籌整體產品營銷服務之工作。

在這段時期，由于他的努力，使得宏碁在一年內客戶滿意度調查中大幅提升，讓客戶留下鮮明的印象。

1989年，賴泰岳調任宏碁計算機總部，擔任產品經理部門協(xié)理，并獲得臺灣企業(yè)經理協(xié)會頒發(fā)「杰出營銷經理獎」。繼而獲升任為副總經理，1992年又負責全球之品牌營銷并兼任集團之行政總管理處最高主管。

1995年，賴泰岳又奉派轉任負責OEM部門，任內使業(yè)績明顯成長。后又因集團之需求，在1998至2000年，他獲派統(tǒng)籌宏碁品牌全球PC產品事業(yè)。在此期間，根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)顯示，宏碁在全球計算機排名上由第10名躍升為第9名，筆記型計算機年成長率達60%。

2000年底，宏碁進行企業(yè)轉型后，賴泰岳出任國際營運總部總經理期間，與現(xiàn)任總經理蔣凡可．蘭奇(GianfrancoLanci)有多年共事經驗，兩人合作良好，深具互信基礎。2005年1月，轉任董事長室幕僚長。2005年4月，奉派兼任宏碁中國地區(qū)營運總部總經理一職，將積極拓展當?shù)厥袌鐾茝V宏碁品牌。

賴泰岳 - 宏碁簡介

宏碁集團成立于1976年，主要從事信息行銷服務業(yè)。成員包括：宏碁、元碁、太碁、安碁、展碁、網(wǎng)際威信、樂彩、華瞻、客服網(wǎng)際與全國電子等。員工人數(shù)39400人。

主要核心業(yè)務是信息產品事業(yè)群，負責個人計算機信息產品的行銷與服務；電子化服務事業(yè)群，以先進完整的信息科技及管理的巨架構，提供客戶電子化微服務與解決方案；經營暨投資管理事業(yè)群，負責創(chuàng)造長期投資的最佳利益，穩(wěn)定宏碁的經營環(huán)境，并協(xié)助宏碁e-Business事業(yè)的擴張。

Acer目前是世界前十大電腦品牌，業(yè)務范圍遍布世界40多個國家，是世界第七大個人電腦廠商。

賴泰岳 - 接下宏碁

據(jù)說，在一個行當呆的時間久了，對一些事情也就不再有感覺了，比如外科醫(yī)生在解剖過若干個軀體之后，對生離死別的場景將麻木不仁。

因此，在我第三次聽到“宏碁中國區(qū)老總下課換人”的訊息時，吃驚不再有。

但是，個人倒是非常有興趣預測和討論一個話題，那就是宏碁體系內德高望重的賴泰岳先生又究竟能扛多久？或者這項任命根本就只是一個權宜之策？最佳人選還在尋尋覓覓中？

巧合還是偶然：近三年來，大陸每年換一次首腦

比爾·蓋茨有句話很不錯，最好的老師不是成功，也不是失敗，而是歷史。

為了便于討論和預測，我們不妨簡單回顧下宏碁在中國大陸發(fā)展的歷程，太久之前的就忽略不計了，就從近幾年算起吧。

2002年2月，黃振宗走馬上任北京宏碁訊息總經理，實質就是宏碁中國區(qū)總經理。

2003年3月，宏基集團作出重大人事任免，黃振宗調任渠道事業(yè)群總經理特別助理，離開內地回臺工作，由宏基大中華營運總部總經理林顯郎兼任宏基中國區(qū)總經理。

2005年3月，宏基集團宣布將大中華營運總部重組為大陸與臺灣兩個區(qū)塊，由董事長室幕僚長賴泰岳兼任大陸地區(qū)總經理，原總經理林顯郎專任臺灣地區(qū)總經理，轄下兼掌香港市場。

非常值得玩味的是，每一次宏基集團的人事任免新聞稿都給足了“撤職者”以下臺階，黃振宗如此，林顯郎更是如此，“林顯郎一向是宏碁的戰(zhàn)將，長期主掌業(yè)務，熟悉通路事務，替宏碁沖鋒陷陣。”

細微處，宏基創(chuàng)始人施老先生的“溫情文化”體現(xiàn)的淋漓盡致。

但是，我們要毫不客氣的講，在DELL當?shù)赖摹耙矮F文化”大行其道的今天，這種溫情脈脈的文化早已落伍，宏基缺乏的不是人情味，而是進攻性。

軍令狀有何用？沒成功也沒看誰去跳河！

放眼天下，任何一家企業(yè)，無論文化背景如何，“軍令如山”總歸是要做到的，否則何以成就一個組織？但是，在宏基大陸的歷史中，我們卻發(fā)現(xiàn)其首腦人物的軍令狀有如兒戲。

當年的黃振宗，曾經公開宣布2003年的“三個一百”：公司業(yè)績成長100%、分公司數(shù)量增加100%、對成功報以100%的信心和決心！

天可憐見，回頭看看，諸位不覺得可笑嗎？大躍進也不過如此�。�？

更令人記憶猶新的是，當年黃振宗還提“不成功便成仁，干不好就集體跳黃河”，問題是到最后，請問有人跳黃河了嗎？

諸位想必也還記得，在2003年11月某日的宏基中國區(qū)渠道大會上，在那個距黃河不過十分鐘車程的黃河迎賓館內，施振榮大人下達指令，2003年大中華地區(qū)成長幅度若不能達成目標，林顯郎等人就要去跳黃河。當時，林顯郎等人還信心滿滿，煽動員工起哄，若達目標，則要請施老板去跳游泳池。

林顯郎已經離去，當年宏基中國區(qū)制定的目標自然也不了了之，當然，施老板再也用不著擔心要去跳游泳池。

注釋：林顯郎當年的目標是在2003-2005年，公司營業(yè)額達到50億元，經銷商、代理商數(shù)量達到1000家，PC數(shù)量達到50萬臺。

“軍令如山倒，完成不了任務提頭來見”，宏基缺乏的正是這樣的軍事化管理！從這個角度看，宏基中國區(qū)總經理應該從鴻海或者華碩挖角而來，而不是再從臺灣搬來一位之乎者也的溫和派老學究。

令人急切想知道的是，賴泰岳先生在未來就任大陸地區(qū)總經理的公開亮相上又會發(fā)出什么樣的豪言壯語呢？還是根本就不會有這樣的公開亮相儀式？

蘭奇的宏基革命，在中國大陸能成功復制嗎？

企業(yè)再造，說玄了就是文化再造，聯(lián)想面臨這樣的問題，宏基也是如此。

在宏基歷史上，經歷了若干此再造，但是真正在業(yè)績上取得重大成功的還是請來意大利人蘭奇之后，而他的成功目前也僅限于歐洲地區(qū)。

歐洲文化適合中國大陸嗎？蘭奇又了解大陸式通路嗎？這都是大問題。

正如我們的顧問曠文琪小姐在《意大利人蘭奇發(fā)起宏碁大陸革命》中已經指出的那樣，“林顯郎離開，由蘭奇熟悉的賴泰岳接手。但蘭奇是否真能因此把宏碁中國給帶起來，還需觀察大陸是否吃歐美這套行銷模式來決定�！�

事實上，2004年年底，宏碁在大陸已經由直接經銷模式轉為省籍代理制度，大幅削減合作經銷商數(shù)目，只與各省前三大廠商合作，味道開始接近歐洲的直接經銷模式。因此我們可以大膽判斷，從那時起，林顯郎已被架空，實際操作都已由蘭奇空降的歐洲行銷團隊來執(zhí)行。

但是，還是那句話，歐洲的和尚能念好中國大陸的這本經嗎？

這場大陸運營革命，無論對蘭奇還是宏碁，都是一場不小的賭注�！　�

賴泰岳 - 宏碁管理團隊改組

事實上，為讓“歐洲經驗”成為宏碁實現(xiàn)全球前3大PC廠美夢的基石，戰(zhàn)功彪炳的歐洲團隊，幾乎已成為宏碁全球營運最重要主力，除賴泰岳和Schmidleithner分掌大陸和美國市場，還包括主導宏碁全球市場營銷業(yè)務、且是宏碁目前僅有2位總部資深副總之一的WalterDeppeler，至于坐鎮(zhèn)全球總部的臺灣團隊，則儼然已成為由信息產品事業(yè)群總經理翁建仁領軍，以規(guī)劃產品和維系供貨商與零組件采購為主的國際采購處（IPO）和產品開發(fā)中心（PDC）。

宏碁指出，賴泰岳是老宏碁人，過去曾主管產品開發(fā)、營銷與代工等業(yè)務，擔任國際營運總部總經理期間，與蘭奇有多年共事經驗。至于林顯郎則主管大陸市場7年，2005年3月創(chuàng)下單月業(yè)績新高紀錄，未來將在新興品牌四起的臺灣筆記本電腦（NB）市場運籌帷幄。

臺灣PC業(yè)者認為，宏碁挺進全球第五大PC廠主要關鍵是歐洲市場，因此，宏碁顯然對于必須加快在大陸和美國市場成長速度，以降低對歐洲依賴，有極高共識，否則的話，原本是蘭奇頂頭上司的賴泰岳，以及原先位階也較蘭奇高的林顯郎，理應不會在部屬表現(xiàn)更優(yōu)異獲得拔擢，反而成為其長官情況下，愿意繼續(xù)一起攜手為宏碁效力。

PC業(yè)者表示，2005年是宏碁大中華營運總部團隊壓力最大的1年，若無法有效突圍，勢將成為競爭對手攻擊重心，從此次改組看來，蘭奇已經等不及要將歐洲和美國戰(zhàn)果，于最短時間內在大陸重現(xiàn)。

近1年來宏碁在大陸市場原地踏步，先后因產品與市場定位，以及改造大陸經銷體系造成動蕩，與通路伙伴漸趨疏離，無法有效掌握大陸極為復雜的通路與經銷管道，以致無法持續(xù)獲得成長動能，造成宏碁在大陸PC市場遭到重大挫敗，宏碁在2004年Q3甚至掉出大陸NB市場前10大之外，銷售量僅約2萬臺，相較之下，與宏碁在臺灣NB市場爭冠的華碩，則在大陸市場一舉攻上第六名。

PC業(yè)者說，在蘭奇與歐洲團隊直接操盤下，宏碁已逐漸將歐洲經驗，成功移植到過去讓宏碁慘敗的美國市場，美國在2005年將成為宏碁NB事業(yè)成長動力最強地區(qū)，加上宏碁在歐洲NB市場登上王座，讓IngramMicro和TechData等國際通路大廠更樂意與宏碁在美國市場合作，如今熟悉歐洲經驗的原國際營運總部成員，下一步便將是全力挺進大陸市場。

賴泰岳 - 五對原則

在2006年，Acer筆記本成長迅猛，其增長速度高于60％。然而，在臺式PC方面增長緩慢，而且在區(qū)域市場拓展力度相對不足。

對于這些“疑難”問題，賴泰岳表示，“這些都在我們的規(guī)劃之內，并不是Acer不做，而是我們有自己的時間表�！�

賴泰岳指出，“我個人有個‘五對原則’，即：對的人、對的崗位、對的時間、對的事情、把它做對。這五點息息相關，一個方面出現(xiàn)問題，最終結果就會偏離�！�
據(jù)賴泰岳介紹，過去是Acer把自己當作全國的分銷商，過去是把Acer臺灣總部的經驗拿到大陸來，但是對于大陸市場而言是不合適的。Acer從2005年開始進行了人員調整、組織架構調整，推出了100％非直銷的新經銷模式，對渠道進行了調整等一系列舉措。在渠道建設方面，2006年，Acer專注在一、二級市場，以及部分三、四級市場。

2006年，在新經銷模式下，賴泰岳帶領Acer中國實現(xiàn)了快速成長，營業(yè)額增長了88%。

談及新的一年，賴泰岳表示，“2007年，Acer確立了‘精進’的主題，在渠道方面，將覆蓋三、四市場，以及更深入的市場。另外，在2007年，Acer還會加強3C消費渠道和中小企業(yè)市場的拓展力度。”

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