李家祥調(diào)入國航后，在世界航空運(yùn)輸業(yè)普遍低迷的情況下，帶領(lǐng)國航創(chuàng)造了被國外譽(yù)為“一枝獨(dú)秀”的業(yè)績，公司連續(xù)六年贏利，年贏利額排名已上升到全球航空公司第9位，并成為目前全球市值最大的航空公司。

近年來，李家祥被國內(nèi)外諸多權(quán)威機(jī)構(gòu)授予“蒙代爾世界管理人金獎(jiǎng)”、“亞洲品牌創(chuàng)新十大杰出人物”、“中華十大經(jīng)濟(jì)英才”、“2006CCTV中國經(jīng)濟(jì)十大年度人物”等二十多項(xiàng)殊榮，并先后應(yīng)邀在北京大學(xué)、清華大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、哈佛大學(xué)等學(xué)院以及各種論壇發(fā)表演講，廣受好評。

李家祥 - 經(jīng)歷

1969年1月參軍，1970年5月入黨，空軍少將軍銜，研究生結(jié)業(yè)，漢族。參軍以來，歷任班長、排長、指導(dǎo)員、團(tuán)政治處主任、團(tuán)政委、軍干部處長、師政治部主任、師政委、軍政治部主任、軍政委、沈陽軍區(qū)空軍副政委。曾多次被評為先進(jìn)，并被樹為模范政治委員，事跡曾被巡回展出。先后六次受嘉獎(jiǎng)。愛好運(yùn)動(dòng)與寫作,曾發(fā)表小說、散文、詩歌和政論文章80余篇。

在部隊(duì)期間，李家祥6次受嘉獎(jiǎng)、多次被評為先進(jìn)，樹為模范政治委員，是一位“軍政兼通”的復(fù)合型人才。

2000年11月，時(shí)任沈陽軍區(qū)空軍副政委、少將軍銜的李家祥被中央選調(diào)到國航任黨委書記，當(dāng)時(shí)國航已連續(xù)3年虧損，每年都虧6至7個(gè)億，而且接連出現(xiàn)了一些大的違法違紀(jì)案件。

受命于危難之時(shí)的李家祥，雖然此時(shí)已有了一些壓力，然而山東人的豪氣和唯物辯證法的底氣，使他坦然面對。對于危機(jī)，李家祥有自己的看法：“危機(jī)有它‘危’的一面，但是還有‘機(jī)’的一面，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是要把握好這個(gè)‘機(jī)’字，把危機(jī)變成轉(zhuǎn)機(jī)。”

為了推進(jìn)國航的改革振興，李家祥和國航的領(lǐng)導(dǎo)集體首先解決了遺留問題，從根本上扭轉(zhuǎn)了企業(yè)風(fēng)氣，堅(jiān)決地對發(fā)生的案件進(jìn)行了查處。一位中央領(lǐng)導(dǎo)同志了解到這一情況后高興的說：這下國航的風(fēng)氣一定好轉(zhuǎn)了。

2001年國航擺脫虧損之后，他們把精力投入到改革發(fā)展上，并交出了漂亮的答卷：2002年10月11日，原國航、中航總和西南航聯(lián)合重組成立了中國航空集團(tuán)公司，李家祥也于此間擔(dān)任了中航集團(tuán)黨組書記和新國航總裁。在較短的時(shí)間內(nèi)他們搭建了集團(tuán)機(jī)關(guān)和各專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子、組織機(jī)構(gòu)框架，以聯(lián)合后三方的航空運(yùn)輸資源為基礎(chǔ)，組建了新的國航，并積極穩(wěn)妥地推進(jìn)主輔分離、主業(yè)國航一體化和各專業(yè)公司整合。特別是國航主業(yè)的一體化，使中航集團(tuán)搶占了市場先機(jī)，當(dāng)年國航實(shí)現(xiàn)盈利7個(gè)億。

2003年，新國航面臨“非典”疫情的壓力。在上半年虧損19·2億元的情況下，李家祥和中航集團(tuán)、國航各級班子，強(qiáng)勢突圍，緊抓市場和機(jī)遇，下半年盈利20·1億元，成為2003年唯一盈利的國內(nèi)航空運(yùn)輸大公司。

2004年8月，李家祥被任命為中航集團(tuán)總經(jīng)理和國航董事長。同年9月，中航集團(tuán)作為發(fā)起人之一，成立了中國國際航空股份有限公司。在不到3個(gè)月的時(shí)間里，國航在香港和倫敦同時(shí)上市，當(dāng)年，國航就創(chuàng)造出了利潤占全國航空運(yùn)輸企業(yè)利潤總額57·6％的突出成績。

2005年是中國航空業(yè)的“災(zāi)”年，石油漲價(jià)帶來航空成本的增加，全世界的航空業(yè)盈利者可謂少之又少，但國航卻有20多億元的盈利規(guī)模。

發(fā)展至此，在2005年全球2000家盈利能力最好的公司福布斯排行榜上，國航名列其中。全球265家航空公司，國航的盈利水平列第九位。

據(jù)國航的數(shù)據(jù)顯示，截至2005年12月31日，國航主營業(yè)務(wù)收入為4010·81億元，主營業(yè)務(wù)利潤70·95億元，利潤總額25·59億元，凈利潤17·09億元。今年7月25日，民航總局公布的數(shù)據(jù)則顯示，今年上半年，內(nèi)地航空公司虧損達(dá)25·7億元，僅有國航一家贏利。這一枝獨(dú)秀的奧秘，不能說國航不強(qiáng)，也不能說李家祥沒有超前的競爭意識。

2007年12月—至今任民航總局局長。

李家祥 - 戰(zhàn)略

戰(zhàn)略正確才有出路

軍隊(duì)打勝仗，要有兩個(gè)最關(guān)鍵的條件，一是戰(zhàn)略決策正確，二是隊(duì)伍過硬。對企業(yè)來說，決策正確就是經(jīng)營方針正確，要找準(zhǔn)自己的賣點(diǎn)、定位和市場。

一部《三國演義》 ，在我看來最精彩的“魂”在于“三顧茅廬”那一節(jié)。一直東奔西走找不到發(fā)展方向的劉備直到碰到諸葛亮，才明白天下大勢。后來整個(gè)《三國演義》就是按照這個(gè)“天下三分”的思路發(fā)展的，這就是戰(zhàn)略的力量。

隊(duì)伍過硬對企業(yè)來說就是執(zhí)行力要強(qiáng)。思考戰(zhàn)略是我的事情，具體落實(shí)是別人的事情。下面能干的，我就不干。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要干別人不能干的事情，干別人干不好的事情，干別人不好干的事情。一次開會(huì)，時(shí)間很長，我們的一個(gè)副總最后發(fā)言講得很好，后來讓我總結(jié)，我就說了三句話：他剛才歸納得非常好，就按他說的辦，散會(huì)。

如同軍隊(duì)打仗，一家航空公司一定要在戰(zhàn)略上不出偏差。企業(yè)搞“大而全、小而全”，一窩蜂實(shí)施所謂的“多元化”戰(zhàn)略，結(jié)果是主業(yè)沒搞好，輔業(yè)投資或血本無歸或普遍處于虧損境地，這種教訓(xùn)是很多的。我們要明確發(fā)展戰(zhàn)略定位，堅(jiān)決防止出現(xiàn)這種偏差。

此外，一定要有自己的根據(jù)地，“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”。例如美國泛美航空公司，原來是世界上最大的航空公司，航權(quán)開放前只飛國際航班。后來航權(quán)放開了，它的國際市場被蠶食了，在美國國內(nèi)又沒有根基，結(jié)果倒閉了。國航的眼睛不能單盯著國際，要先把中國市場做好，然后再拼國際市場�，F(xiàn)在我們國內(nèi)和國際航線基本是五五開，實(shí)際上國內(nèi)占六成比較好。先站穩(wěn)腳跟，然后才能走得遠(yuǎn)。

李家祥 - 新航并購

為新航并購東航 造成重重阻力

出生山東棗莊的李家祥擁有40年軍齡，2000年被任命為老國航的黨委書記。他將治軍之道和企業(yè)管理相結(jié)合。2007年，李家祥提出了在“天空開放”大勢之下，打造“中國民航力量”——“超級承運(yùn)人”的概念，展開其并購其他中國航空公司的計(jì)劃，也為新航并購東航造成重重阻力。

李家祥，1949年11月出生，1969年1月參軍，1970年5月入黨，空軍少將軍銜，研究生結(jié)業(yè)�，F(xiàn)任中國國際航空公司黨委書記。2000年11月，為加強(qiáng)國航領(lǐng)導(dǎo)班子，被中央、國務(wù)院選調(diào)國航任黨委書記。2002年10月,國航進(jìn)行重組后,任中國航空集團(tuán)公司黨組書記，中國國際航空公司總裁。

他接受《中國企業(yè)家》雜志專訪時(shí)透露他的管理哲學(xué)：管理=數(shù)學(xué)+哲學(xué)，數(shù)學(xué)就是算賬，哲學(xué)就是思維方式。企業(yè)管理者如果不懂思維之道，一定會(huì)“以其昏昏，示人昭昭”。

高價(jià)改造國航座椅

李家祥的算帳方式，在他為更新國航更新座椅一事中，表露無遺。

據(jù)報(bào)道，為了在奧運(yùn)期間，讓作為北京奧運(yùn)會(huì)作伙伴的國航為國際航線外國高端旅客留下良好印象，李家祥改造了國航客機(jī)頭等艙和經(jīng)濟(jì)艙的座椅，每一把的造價(jià)分別是60萬元和40萬元人民幣！

為何舍得花這么多錢？他說：“這種椅子中國沒有一家能夠做，這都是國外的一些商家定做的，椅子的面都是自然的，都是燒不著的。另外，座椅的一些功能，適合空中運(yùn)營，有些技術(shù)比汽車方面的要求還要高。再加上我說實(shí)話，這把椅子要讓我看，很可能值不了這么多錢，這是我的個(gè)人看法。但是我們沒有，這就說明一個(gè)技術(shù)上要發(fā)展的問題，我希望我們國家有一天中國的廠家能生產(chǎn)出這樣的椅子來，如果中國廠家能夠生產(chǎn)出這樣的椅子，大概不會(huì)這樣的價(jià)錢。因?yàn)槟銢]有，所以這里邊就有一個(gè)人家的知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)含量等等這方面的附加值的問題。當(dāng)然我們也不得不這樣做，因?yàn)槭裁�？如果我們還是用原來的椅子，那就滿足不了這種高端客人不斷提升這種需求的一種需要。所以，要根據(jù)市場的發(fā)展變化而進(jìn)行的。我可以告訴你，我們改造兩年來，頭等艙、公共艙的收益大大提高，翻了一番還要多，我們到歐洲的航線今年可以扭虧，過去到歐洲的航線都是虧損的�！�

2007年，李家祥高調(diào)鼓吹“超級承運(yùn)人”的理念，顯然也是做了精心的計(jì)算的。而他的并購對象，就是以上海為基地，當(dāng)時(shí)正與新航磋商締結(jié)戰(zhàn)略合作關(guān)系的東航。國航若成功并購動(dòng)航，便可在一夕之間，成為以中國首都及中國最大商業(yè)城市為基地的中國最大航空公司了。李家祥隨即聯(lián)手國泰航空在H股收集籌碼，狙擊新加坡航空入主東航。

不斷宣示擔(dān)心 國有資產(chǎn)被賤賣

與此同時(shí)，他接受了國內(nèi)媒體大量的訪問，不斷宣示擔(dān)心國有資產(chǎn)被賤賣的言論，并通過出書《大道相通》，合理化及宣揚(yáng)自己打造國航為“超級承運(yùn)人”的理念與入股東航的意愿，使得“東新戀”受到了中國社會(huì)的強(qiáng)烈關(guān)注，并引爆了東航被賤賣的輿論。　

李家祥 - 觀點(diǎn)

機(jī)場建設(shè)問題

李家祥指出，一些地方在規(guī)劃機(jī)場的時(shí)候沒有進(jìn)行通盤考慮，距離市區(qū)太遠(yuǎn)�！艾F(xiàn)在一張機(jī)票便宜的才幾百元，可到機(jī)場走個(gè)來回卻要兩三百元。今后各地在建設(shè)機(jī)場時(shí)，一定要統(tǒng)籌規(guī)劃好，防止浪費(fèi)。” 談到機(jī)場服務(wù)時(shí)，李家祥認(rèn)為，目前機(jī)場物價(jià)高的問題仍然沒有得到徹底解決�！皳�(jù)我所知，前一段冰雪災(zāi)害的時(shí)候，有的災(zāi)區(qū)機(jī)場一瓶礦泉水賣到２０多元，太貴了！”

李家祥對一些機(jī)場推出的“易登機(jī)”服務(wù)也有不同看法：“乘客交點(diǎn)錢就被領(lǐng)進(jìn)去了。機(jī)場工作人員‘拿人手短’，可能就會(huì)不好意思認(rèn)真安檢。這樣，太容易出問題了。” “機(jī)場不能只想著賺錢�！崩罴蚁檎J(rèn)為，存在上述問題的原因，主要是有些機(jī)場只注意商業(yè)利益，不注意社會(huì)服務(wù)�！坝滞顿Y房地產(chǎn)，又辦酒店，這樣的機(jī)場哪有精力搞好服務(wù)？”

李家祥指出，機(jī)場是重要的公共服務(wù)設(shè)施，應(yīng)當(dāng)實(shí)行事業(yè)化管理，承擔(dān)起社會(huì)服務(wù)責(zé)任。“辦好一個(gè)機(jī)場，就像打開了一扇大門，可以帶動(dòng)一個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，可以展示一個(gè)地區(qū)的社會(huì)風(fēng)貌，帶來的長期經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些眼前利益。” “只有深化改革才能保證監(jiān)管到位�！崩罴蚁橥嘎�，加強(qiáng)機(jī)場管理將是今后民航內(nèi)部改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目前，有關(guān)部門已經(jīng)成立了專門研究小組，針對國內(nèi)機(jī)場大、中、小規(guī)模分別拿出相應(yīng)的規(guī)范管理模式。

要增強(qiáng)民航業(yè)競爭力

中國已經(jīng)是世界民航大國，飛機(jī)擁有量上，民用飛機(jī)已經(jīng)有2000架，居世界第二。這幾年民航總局提出，從民航大國向民航強(qiáng)國的轉(zhuǎn)變，民航強(qiáng)國就意味著航空運(yùn)輸?shù)脑鲩L速度要繼續(xù)堅(jiān)持，發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)。民航發(fā)展速度快于GDP增長速度，前兩個(gè)月統(tǒng)計(jì)，民航發(fā)展速度達(dá)到18.6%.而這也符合民航發(fā)展規(guī)律。說明國內(nèi)航空需求、航空發(fā)展伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展得很好。當(dāng)然，在強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)民航業(yè)競爭力的同時(shí)，在國內(nèi)，要進(jìn)一步貫徹市場競爭，只有競爭才能促進(jìn)發(fā)展。

機(jī)場改革還要深化

雖然是大交通部，事實(shí)上還要組建國家民航局。國家民航局的職能也作了相應(yīng)的規(guī)定，我看了看，和現(xiàn)在的職能有一點(diǎn)變化，但是基本沒有大的變化，基本點(diǎn)沒有變化，最根本的職能沒有變化。

國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革，我建議下一步的操作過程中，對于實(shí)際上的運(yùn)轉(zhuǎn)，包括具體的內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職權(quán)的劃分，包括相關(guān)責(zé)任，都要明確，這是最實(shí)際的。

北京機(jī)場當(dāng)初在交給地方的時(shí)候，中央提出，首都機(jī)場和西藏機(jī)場暫時(shí)不要交，暫時(shí)由民航總局管理，結(jié)果許多省市的機(jī)場不愿接，只好交給北京機(jī)場管理，等于轉(zhuǎn)了一個(gè)大圈又交到民航總局來管理。

所以說，需要現(xiàn)在形成一種改革的疊加，既有大交通的改革，又有怎么細(xì)化民航內(nèi)部的改革的問題。這塊的問題需要進(jìn)一步深化和細(xì)化，不是一蹴而就的，是漸進(jìn)的，英國的體制改革用了30年。

應(yīng)由機(jī)場管理局管機(jī)場

這次大部制改革，因?yàn)橐�等全國人大通過，通過后要具體的相關(guān)部門下達(dá)編制，提出更具體的要求，對使用的編制，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，具體作進(jìn)一步職能的劃分。目前這些還沒有完成。有委員建議奧運(yùn)后再進(jìn)行民航的改制，可能是出于穩(wěn)定隊(duì)伍的考慮。

航線資源亟待整合

企業(yè)治理有待提高。國內(nèi)航空公司其實(shí)賺錢的不多，除去人民幣升值因素，賺錢的就那么幾家。而同樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為什么國外航空公司能盈利？根本原因就在于公司治理水平身上。

民航總局正在調(diào)研一個(gè)涉及到航空公司根本利益的“航線分配改革”，準(zhǔn)備將航空公司的真實(shí)盈利水平、經(jīng)營管理能力、服務(wù)滿意度等諸多指標(biāo)統(tǒng)籌作為航空公司分配航線的依據(jù)。經(jīng)營好的航空公司可以多分航線，經(jīng)營不好的可以把它的航線收回。許多航空公司不注意提高公司治理水平，卻一味在航線資源上競爭，這些問題都將得到規(guī)范。