郭尊華 - 基本信息
姓名：郭尊華
性別：男
英文名：Bernard Kwok
畢業(yè)院校：美國(guó)內(nèi)華達(dá)大學(xué)里諾分校
職位：公司副總裁/大中國(guó)區(qū)總裁
就職單位：賽門鐵克公司副總裁
郭尊華 - 工作經(jīng)歷
2003年4月加入富士通公司。2003年12月任富士通中國(guó)地區(qū)總裁兼CEO，并擔(dān)任富士通(中國(guó))信息系統(tǒng)有限公司總經(jīng)理。2000年7月加盟美國(guó)EMC公司，擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁。在加入美國(guó)EMC公司以前，郭尊華先生任職3Com公司亞太區(qū)系統(tǒng)與電信事業(yè)部副總裁，負(fù)責(zé)3Com所有主要產(chǎn)品在日本、韓國(guó)、中國(guó)、澳洲等亞太地區(qū)的銷售和服務(wù)。此前，他在美國(guó)阿爾卡特公司工作7年半，北電網(wǎng)絡(luò)工作10年，擔(dān)任美國(guó)及大中華區(qū)多種高級(jí)管理職務(wù)。郭尊華畢業(yè)于美國(guó)內(nèi)華達(dá)州立大學(xué)，獲電子工程學(xué)士學(xué)位和工商管理碩士學(xué)位。
郭尊華 - 職業(yè)生涯
郭尊華曾擔(dān)任EMC公司大中國(guó)區(qū)總裁，富士通（中國(guó)）有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，VERITAS公司大中國(guó)區(qū)總裁，現(xiàn)任賽門鐵克公司大中國(guó)區(qū)總裁，主要負(fù)責(zé)中國(guó)大陸、香港及臺(tái)灣地區(qū)的策略制定及公司運(yùn)營(yíng)管理。郭尊華于賽門鐵克與VERITAS軟件公司合并之后加入賽門鐵克。在VERITAS任職期間，郭尊華曾擔(dān)任VERITAS公司大中國(guó)區(qū)總裁，主要負(fù)責(zé)借助中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的巨大潛力，大幅提升銷售業(yè)績(jī)，提高效用計(jì)算解決方案及核心存儲(chǔ)管理軟件產(chǎn)品的服務(wù)水準(zhǔn)。在加入VERITAS之前，郭尊華曾任富士通（中國(guó)）有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)公司在中國(guó)大陸及香港地區(qū)的運(yùn)營(yíng)。郭尊華先生常駐中國(guó)，負(fù)責(zé)制定在華策略，以及向富士通的所有業(yè)務(wù)部門提供咨詢建議，其在任職期間取得了快速的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，并將五個(gè)公司并入富士通（中國(guó)）有限公司此前，郭尊華先生曾擔(dān)任EMC公司大中國(guó)區(qū)總裁，使EMC成為了中國(guó)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)廠商并創(chuàng)造了可觀的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。此外，郭尊華先生在大中國(guó)區(qū)市場(chǎng)還擁有愈12年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾在3COM（亞洲）有限公司、北電網(wǎng)絡(luò)（中國(guó)）有限公司及其他跨國(guó)公司擔(dān)任過多個(gè)高級(jí)管理職務(wù)。在北電任職期間，他曾率領(lǐng)公司在中國(guó)大陸、臺(tái)灣和香港地區(qū)建立了強(qiáng)大的業(yè)務(wù)根基，促成了很多深受區(qū)域認(rèn)可的交易，并獲得了業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)。
郭尊華 - 壯志雄心
郭尊華的“野心”讓員工大吃一驚。
2001年2月，EMC的中國(guó)區(qū)Kickoff會(huì)議(年會(huì))在昆明召開，與會(huì)者是EMC的所有銷售方面的員工及售后方面一些經(jīng)理級(jí)人物。郭尊華做了2001財(cái)政年度發(fā)展報(bào)告，說(shuō)明了發(fā)展方向和2001年EMC中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)時(shí)郭尊華認(rèn)為總部的目標(biāo)定得太低了，他在會(huì)上對(duì)參會(huì)員工說(shuō)：“雖然我不會(huì)再給大家增加指標(biāo)，但我還是覺得，EMC中國(guó)區(qū)2001年的理想指標(biāo)應(yīng)該是總部計(jì)劃的150%�！碑�(dāng)時(shí)很多員工認(rèn)為郭尊華在“發(fā)夢(mèng)�！睅讉�(gè)月后，大家發(fā)現(xiàn)郭尊華年初預(yù)測(cè)的每一個(gè)季度的數(shù)字都被達(dá)到或者超過了。自2000年第三季度郭尊華就任以來(lái)，EMC中國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率連續(xù)超過100%，2001年第二季度的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率更是超過400%，2001年全年增長(zhǎng)將超過2000年的近200%。事實(shí)上，郭尊華的兩個(gè)重大決策對(duì)EMC中國(guó)影響頗大。在2000年7月份郭加入EMC之前，EMC工作流程不是很順暢，很多機(jī)制還沒有建立起來(lái)，做事效率低，事倍功半。郭尊華首先把原先以地區(qū)為焦點(diǎn)的工作方式，改變?yōu)橐孕袠I(yè)為焦點(diǎn)，為了培養(yǎng)幾個(gè)重點(diǎn)行業(yè)的客戶，郭尊華把眼光瞄向了電信和金融兩個(gè)行業(yè)。其次，除了加強(qiáng)對(duì)客戶的教育之外，郭尊華開始強(qiáng)化對(duì)人員的培訓(xùn)，把員工的的信念、能力進(jìn)行一個(gè)全面升級(jí)。郭尊化認(rèn)為：“要給員工一個(gè)良好的環(huán)境去盡量發(fā)揮才華，只有他們充分發(fā)揮，我們才會(huì)取得更大的成功”。郭尊華的改造計(jì)劃實(shí)施一年多后，已在中國(guó)的金融、電信、航空等行業(yè)獲得不錯(cuò)戰(zhàn)績(jī)，兩大證券交易所、十一家商業(yè)銀行、四大電信企業(yè)等已成為EMC的客戶。由于這些樣板工程所產(chǎn)生的暈輪效應(yīng)，使得EMC開始向制造業(yè)、政府等行業(yè)滲透�，F(xiàn)在，風(fēng)頭正勁的的EMC卻拐了一個(gè)彎，一方面在品牌塑造上強(qiáng)調(diào)專業(yè)服務(wù)的重要，另一方面向外推出了一種能跨越各種平臺(tái)的AUTOIS(AutomatedInformationStorage，自動(dòng)信息存儲(chǔ)管理軟件)�？磥�(lái)，郭尊華的野心不止于此，他最想要的是“讓人們一談到存儲(chǔ)，就會(huì)想到EMC�！盓MC想成為存儲(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，就象數(shù)據(jù)庫(kù)之與甲骨文、應(yīng)用軟件之與微軟、芯片之與英特爾，這家只有23年歷史的IT企業(yè)，2001年的收入達(dá)到26.8億美元，在價(jià)值80億美元的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)市場(chǎng)上，EMC所占有的市場(chǎng)份額超過了與之最接近的三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額總和。在美國(guó)，10家最大ISP中的9家、25家最大的銀行、88%的電信企業(yè)、《財(cái)富》500強(qiáng)中的至少95%都是它的客戶。在中國(guó)，EMC顯然還有一段路要走。
郭尊華 - 經(jīng)營(yíng)之道
在郭尊華看來(lái)，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在內(nèi)的同行，由于進(jìn)入中國(guó)時(shí)間比較早，產(chǎn)品面廣，在知名度方面都比EMC占優(yōu)勢(shì)。與這些IT巨頭相比，EMC算是一家小企業(yè)，它的總?cè)藬?shù)是1.6萬(wàn)人，而IBM是30萬(wàn)人，思科也有3萬(wàn)人。但EMC只專注于存儲(chǔ)，這也是他制勝的法寶之一。但是，弱點(diǎn)也不可避免，由于它沒有其他的資源來(lái)補(bǔ)充、協(xié)調(diào)——康柏可以將存儲(chǔ)產(chǎn)品綁在服務(wù)器上一起銷售，并利用原用的銷售渠道——EMC則不具有這樣的資源優(yōu)勢(shì)。對(duì)郭尊華而言，最致命的挑戰(zhàn)卻并非來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自于人才缺位�，F(xiàn)在，EMC中國(guó)有近150人，郭尊華認(rèn)為：“我們投入資源的速度不夠快，我們?cè)鲩L(zhǎng)很大程度是我們資源增長(zhǎng)的速度、培訓(xùn)的速度能不能滿足市場(chǎng)的需求。比如，我們最近增加了政府、制造業(yè)等。每一周都要有一些面試，我們加快腳步，招人。”EMC以自己的專注精神向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起致命的一擊。這種專注首先是技術(shù)上的精益求精，美國(guó)《信息周刊》去年對(duì)385個(gè)IT信息主管進(jìn)行了一項(xiàng)獨(dú)立調(diào)查，他們?cè)u(píng)估EMC在產(chǎn)品的可靠性、生存能力、可兼容性是最高的。在兼容性方面，EMC甚至投資了21億美元建一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，去測(cè)試不同的服務(wù)器�！拔覀兂晒Φ脑颍惫鹑A這樣分析道：“第一，我們產(chǎn)品的可靠性，第二，可兼容性，第三，售后服務(wù)，第四，開創(chuàng)性的投資保護(hù)�？傮w來(lái)說(shuō)我們是比別人做的更專業(yè)，更投入。我們必須把我們的事情踏踏實(shí)實(shí)做好，才能成功�！盓MC在吸引客戶上還有一套做法：FOB(FinanceOperationBusiness，財(cái)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)效益研究)，這是一套分析報(bào)告，如果使用EMC的存儲(chǔ)系統(tǒng)，會(huì)給客戶在財(cái)務(wù)、運(yùn)作、業(yè)務(wù)的發(fā)展上帶來(lái)什么好處，EMC會(huì)有一個(gè)量化的分析�！拔覀兊膯T工必須能把我們的解決方案全面、透徹地跟客戶做一個(gè)溝通，能真正理解我們提供的價(jià)值，假如我們的員工沒有這個(gè)能力，不能把給客戶帶來(lái)的好處量化，那么，對(duì)員工的培訓(xùn)相當(dāng)重要，讓他們有一個(gè)積極、謙虛的態(tài)度，去主動(dòng)了解客戶目前的狀況，給客戶一個(gè)解決方案�！薄巴{來(lái)自于內(nèi)部”。郭尊華說(shuō)：“如果我們和客戶溝通的溝通不到位，比如說(shuō)，我們產(chǎn)品的功能、好處、貢獻(xiàn)講的不清楚的話，對(duì)我來(lái)說(shuō)構(gòu)成一個(gè)威脅”。
郭尊華 - 企業(yè)文化
現(xiàn)在，每一個(gè)到EMC報(bào)到的新員工都要被送到美國(guó)進(jìn)行新員工訓(xùn)練�！白呋鹛俊笔荅MC新員工培訓(xùn)的第一課。面對(duì)一條1米寬、5米長(zhǎng)的“火炭路”，對(duì)受訓(xùn)者來(lái)說(shuō)不是取暖，而是要光腳踩上去，走過去。對(duì)于任何一個(gè)參加“走火炭”訓(xùn)練的人來(lái)說(shuō)，雖然早有心理準(zhǔn)備，但還是膽戰(zhàn)心驚�！跋Ｍ麄兡軌虺阶约核悸飞系木窒��！惫鹑A坦言：“通過這種培訓(xùn)，給他們一些新的思路，了解EMC的文化是什么。走火炭，其實(shí)是你是自愿才走的，會(huì)給你一個(gè)感覺：你是能夠克服你自己的恐懼感的�！弊孕哦S和的郭尊華希望在EMC建立一種自信的文化。甚至，郭尊華會(huì)和員工討論是“時(shí)勢(shì)造英雄”還是“英雄造時(shí)勢(shì)”?這時(shí)，郭尊華會(huì)和員工講：“英雄有兩個(gè)含義，一個(gè)是公司的品牌與功能，更重要的是公司的員工，是否具備條件去面對(duì)這種挑戰(zhàn)，把我們應(yīng)得的市場(chǎng)拿到手，也把我們不應(yīng)得的也拿到手。我們是能做得到，而且我們是可以做的更好”。郭尊華的風(fēng)格對(duì)EMC中國(guó)的影響很大。郭提倡的另一種EMC精神是“謙虛”。郭認(rèn)為，很大程度上人是關(guān)鍵，他們做事情的思路夠不夠緊密，態(tài)度夠不夠好。我希望他們有一個(gè)謙虛的態(tài)度，有個(gè)不斷進(jìn)步的發(fā)展空間。謙虛從另外一個(gè)層面看，就是永遠(yuǎn)都要有進(jìn)步的空間，要去超越，如果一個(gè)人有這種心態(tài)，他就不斷去尋求這種學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。自我推動(dòng)力是很重要。EMC經(jīng)常會(huì)聘請(qǐng)外國(guó)專家給員工做培訓(xùn)，但郭尊華與眾不同的是，他一定要再花4000～5000元同時(shí)聘請(qǐng)同聲傳譯進(jìn)行翻譯，不是因?yàn)镋MC的員工英語(yǔ)不好，而是郭尊華覺得一定要確認(rèn)每一個(gè)人能夠100%聽懂。此舉效果明顯，由于有同聲傳譯，更多EMC員工積極參加培訓(xùn)。錯(cuò)過培訓(xùn)機(jī)會(huì)的，還主動(dòng)要求復(fù)制錄音�！碍h(huán)境不一樣了，培訓(xùn)的效果自然不同，這點(diǎn)很重要。”“好的管理是給員工一個(gè)盡情發(fā)揮的舞臺(tái)�！�
郭尊華 - 空降富士通
作為首位空降到富士通(中國(guó))的華人總裁，富士通總部在郭尊華的任命公告上寫到，“郭尊華的工作能力和風(fēng)格與新公司的使命相吻合”，擁有二十年歐美電信公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的他能否為人們普遍印象中的老牌日企注入新的血液和生機(jī)呢?也許單從他對(duì)公司類別的界定上已見端倪，這位新掌門一再聲明：富士通是全球化的公司，而不單是一個(gè)日本企業(yè)。2004年4月2號(hào)，北京，富士通(中國(guó))信息系統(tǒng)有限公司新財(cái)年的第二天。也許是郭尊華的媒體接待日。在總裁辦公室外面，看得到一個(gè)步伐輕快、小跑著的背影，這是一個(gè)有二十幾年職業(yè)背景的經(jīng)理人，卻讓人感覺充滿活力。不一會(huì)郭尊華就出現(xiàn)在了總裁辦公室，毫無(wú)意外地，他有著大學(xué)教授般的謙謙氣質(zhì)和瘦削身材，他的熱情握手和溫和笑容，也讓人感到舒適。他“隨和”的名聲和做派從EMC一直流傳到了現(xiàn)在的富士通，然而就是這個(gè)人，曾經(jīng)把處于窘境的EMC(中國(guó))帶出泥沼，現(xiàn)在又身負(fù)富士通大變革的使命。也許他并不是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的總裁，但他那“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的溫和姿態(tài)也同樣可以領(lǐng)導(dǎo)他人并且可能更見成效�！懊總�(gè)人都希望超過目標(biāo)完成工作，我也不例外�！痹谠u(píng)價(jià)自己時(shí)，他有些不好意思地低頭微笑，他習(xí)慣性的表情使人相信，這種謙虛完全發(fā)自天性。而與此形成對(duì)比的是他多年職業(yè)奮戰(zhàn)中形成的自信。郭曾任3Com公司亞太區(qū)系統(tǒng)與電信事業(yè)部副總裁，在阿爾卡特和北電網(wǎng)絡(luò)也有十多年的工作經(jīng)驗(yàn)，而在加入富士通之前，郭尊華是美國(guó)EMC公司中國(guó)區(qū)總裁，曾以使EMC存儲(chǔ)業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)上大幅的飚升而揚(yáng)名業(yè)界，據(jù)說(shuō)公司在定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，他定的target經(jīng)常高的不可思議，而最后偏偏都能達(dá)到。善于逆水行舟，也許這正是富士通公司在接觸過50多位總裁人選之后，將郭尊華挖到了自己的旗下的原因。從2003年11月以來(lái)，郭尊華掌握FCH(Fujitsu(China)HoldingsCo.Ltd)權(quán)杖已有半年之久，他引領(lǐng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型也已開始加速度進(jìn)行。這個(gè)首位華人中國(guó)區(qū)總裁的首要責(zé)任就是要推進(jìn)并完成富士通在中國(guó)的重組。除此之外，在面對(duì)諸如IBM、HP這樣強(qiáng)敵林立的市場(chǎng)，郭同樣面臨業(yè)績(jī)方面的挑戰(zhàn)。而像富士通這樣一個(gè)擁有龐大復(fù)雜體系而又急待戰(zhàn)略變革的公司，手術(shù)的難度可想而知，對(duì)此，郭這個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的主刀有著清醒的認(rèn)識(shí)并保持謹(jǐn)慎的樂觀。一個(gè)普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，日本IT企業(yè)面對(duì)時(shí)代環(huán)境轉(zhuǎn)換的應(yīng)變慢于歐美企業(yè)，在當(dāng)前環(huán)境下，富士通中國(guó)將為突破自我做哪些努力?以前我都不怎么去說(shuō)，但我覺得現(xiàn)在隨著市場(chǎng)的改變，那我們的策略、做法也是在改，富士通必須有幾個(gè)方面要改，我們也是正在朝著這個(gè)方向去努力。一是以前我們的做法是只做不講，默默耕耘，做了很多事情出來(lái)，一些媒體、客戶、合作伙伴都不是很了解。我們以前是比較內(nèi)向，以后要更加外向，我們不但做，也會(huì)講，人家別的公司是先做了再講，我們是只做不講，我們現(xiàn)在要邊做邊講。以前是以產(chǎn)品為中心去推動(dòng)我們公司的產(chǎn)品，沒有讓客戶和合作伙伴完全體會(huì)到富士通整個(gè)品牌的力量，因?yàn)楦皇客ㄓ泻芏嗖煌漠a(chǎn)品，不單是有平臺(tái)產(chǎn)品和軟件，也有解決方案和配套的服務(wù)，所以我們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展方向是以解決方案和服務(wù)，要真正地滿足客戶的業(yè)務(wù)需求而不只是某一個(gè)產(chǎn)品的需要。第二個(gè)改變是以產(chǎn)品為中心改為以解決方案和服務(wù)為中心。三是我們以前做事情比較分散，現(xiàn)在往整合型的方面發(fā)展，舉個(gè)例子，11月25號(hào)我們正式公布了“FCH(Fujitsu(China)HoldingsCo.Ltd”，富士通(中國(guó))信息系統(tǒng)有限公司，我們將富士通北京、富士通上海、富士通香港、南京、西安富士通這五家合在一起來(lái)運(yùn)作，以加強(qiáng)我們?cè)谥袊?guó)的力度，把我們的資源、策略、方向統(tǒng)一起來(lái)，讓客戶感覺到我們真正的力量�，F(xiàn)在富士通在中國(guó)地區(qū)直接間接的投資總共有35家公司，大約員工15000人左右，過去的總投資額也有5.2億美元，我們的投資也是挺大的，但是以我們客戶的咨詢，各方面對(duì)于我們還是不很了解，所以我們就會(huì)從一個(gè)分散型變?yōu)槌梢粋�(gè)綜合型的公司。還有就是服務(wù)方面。我們的東西確實(shí)很好，富士通的筆記本、服務(wù)器、存儲(chǔ)系統(tǒng)，質(zhì)量都是很高的，富士通所講究的是把產(chǎn)品做的真的很踏實(shí)，追求的是一個(gè)客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。現(xiàn)在我們不但專注于做好的產(chǎn)品、好的性價(jià)比、功能好，可靠性很高的產(chǎn)品，再加上我們的服務(wù)體系，讓客戶對(duì)我們公司的方案和產(chǎn)品更加有信心。這是我們新的發(fā)展方向。公司的架構(gòu)和流程往往是達(dá)到你strategy(策略)的一個(gè)工具。你的策略改了，你的流程架構(gòu)都要改。我們有柜員機(jī)，你買東西去歐尚，我們不單純是機(jī)器，而是整體的retail零售行業(yè)的解決方案都有，品牌叫“globalstore”。在日本的醫(yī)療行業(yè)，你可以提供服務(wù)器，也可以單提供偵察系統(tǒng)，我們可以整體的醫(yī)療IT系統(tǒng)都可以做，這不是以產(chǎn)品為中心，單提供存儲(chǔ)、或者服務(wù)器，我們推的是整體的醫(yī)療IT的解決方案，而不是一個(gè)筆記本電腦。這種品牌效果不是去賣賣廣告就能達(dá)到的事情，總是要有一個(gè)過程。這是我們要在中國(guó)改的第一項(xiàng)，從一個(gè)保守的公司改為以客戶、市場(chǎng)為主導(dǎo)的外向型的公司，有很有實(shí)力的產(chǎn)品，很好的解決方案，但是我們沒有進(jìn)取地往外公布，日后會(huì)更加投入，品牌這方面會(huì)很踏實(shí)地做起來(lái)。通過外廣、技術(shù)交流、路演、媒體上解決方案的文章，我們從別的國(guó)家學(xué)到的解決方案可以提供給中國(guó)用戶去參考。
富士通本身就是一個(gè)挺吸引人的公司，畢竟是全球第三大技術(shù)公司，有很大的資源，很好的技術(shù)，能夠提供給客戶群多方面的選擇。以往我們不是很進(jìn)取，我們以后要更加進(jìn)取，中國(guó)的用戶會(huì)多一個(gè)世界極的產(chǎn)品或解決方案去選擇，我覺得這對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是非常有益的。這些也對(duì)人才也很具吸引力。我們的策略之一是以人為本，當(dāng)方向都選對(duì)的時(shí)候，人就是最重要的，我們投資在培訓(xùn)方面，創(chuàng)造吸引人的環(huán)境，未來(lái)幾個(gè)月，可以看到新的大量的投資。公司的主要業(yè)務(wù)跟別的公司有點(diǎn)不一樣。2002財(cái)年富士通是做了380-390億美元，是全球第三大ITtechnology(技術(shù))的公司，四個(gè)產(chǎn)品部門，platform平臺(tái)，全球營(yíng)業(yè)額35%，軟件和服務(wù)是另一個(gè)產(chǎn)品本部，占全公司營(yíng)業(yè)額的44%，有12%是做芯片和集成電路，8%左右是做其他，比如空調(diào)、其他類的業(yè)務(wù)。我們最核心的產(chǎn)品都是平臺(tái)、軟件、解決方案和服務(wù)這一塊，占整體80%，也是我們主力要推的部分。首先對(duì)客戶的要求、業(yè)務(wù)的問題點(diǎn)上要把握得很準(zhǔn)確，對(duì)客戶的complaining(抱怨)能提出解決方案；二是我們的產(chǎn)品在技術(shù)水平、性價(jià)比、可靠性上都要是非常好；從服務(wù)體系上講，我們的銷售隊(duì)伍必須在客戶面前表現(xiàn)得熱情、讓客戶體會(huì)到富士通真的是很有誠(chéng)意，很投入地去解決問題，通常來(lái)說(shuō)，如果公司地表現(xiàn)反應(yīng)特別快，對(duì)方方面面的要求都比較敏感，非常積極地去解決問題，客戶就會(huì)給我們?cè)絹?lái)越多的機(jī)會(huì)為他們提供服務(wù)。
