W·愛德華茲·戴明 - 簡(jiǎn)介
質(zhì)量管理大師：威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）
戴明頗負(fù)正義感，曾經(jīng)參加墨西哥邊境一個(gè)小戰(zhàn)爭(zhēng)的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場(chǎng)，但是后來(lái)被發(fā)現(xiàn)只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰(zhàn)場(chǎng)犧牲，世界上就少了一位偉大的質(zhì)量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導(dǎo)期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長(zhǎng)，而利用他對(duì)當(dāng)時(shí)駐日美軍的影響力而將此人解聘。
戴明博士于1921年從懷俄明大學(xué)(Univ. of Wyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進(jìn)修，并于1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士在學(xué)期間曾經(jīng)于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時(shí)得知當(dāng)時(shí)在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。
戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機(jī)會(huì)而應(yīng)聘到華盛頓的美國(guó)農(nóng)業(yè)部的固氮研究所工作。 他也曾經(jīng)利用一年的休假到倫敦大學(xué)與R. A. Fisher做有關(guān)統(tǒng)計(jì)方面的研究。 戴明博士1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報(bào)酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。
W·愛德華茲·戴明 - 戴明博士的貢獻(xiàn)
戴明博士的貢獻(xiàn)可分為幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段─對(duì)美國(guó)初期SQC推行的貢獻(xiàn) 戴明博士在美國(guó)政府服務(wù)期間，為了國(guó)勢(shì)人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計(jì)方法不但可應(yīng)用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。 到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關(guān)單位的技術(shù)者及檢驗(yàn)人員等都必須接受統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理方法，并實(shí)際給予教育訓(xùn)練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來(lái)在美國(guó)各地繼續(xù)開課計(jì)共訓(xùn)練了包括政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)有三萬(wàn)一千多人，可說(shuō)對(duì)美國(guó)SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻(xiàn)（當(dāng)時(shí)戴明博士已將統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營(yíng)養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）
戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長(zhǎng)達(dá)近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說(shuō)日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動(dòng)起來(lái)都不為過(guò)。
戴明博士在日本雖然也教統(tǒng)計(jì)方法，但他很快就發(fā)覺光教統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理可能會(huì)犯了以前美國(guó)企業(yè)界所犯的錯(cuò)誤，因此他修正計(jì)劃而改向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)著灌輸品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的理念及重要性，而使日本的早期的經(jīng)營(yíng)者幾乎都見過(guò)戴明博士而受教于他，并實(shí)踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)的質(zhì)量管理時(shí)曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場(chǎng)，而果然不出其所料，其預(yù)言被證明正確，且提早來(lái)到，難怪日本企業(yè)界對(duì)戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。
第三階段─對(duì)美國(guó)及全世界推行TQM的貢獻(xiàn) 由于戴明博士對(duì)日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國(guó)人驚醒原來(lái)日本工商經(jīng)營(yíng)成功的背后竟然有一位美國(guó)人居功最大，故開始對(duì)戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全國(guó)廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能”(If Japan Can, Why Can’t We?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國(guó)企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營(yíng)理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國(guó)及各國(guó)積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)經(jīng)典為期四天的14個(gè)管理原則(Deming’s 14 Points)與及實(shí)際為美國(guó)各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的顧問工作而收到了實(shí)質(zhì)上的效果。事實(shí)上戴明博士的品質(zhì)14點(diǎn)管理原則就是美國(guó)在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎(chǔ)，所有全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)所包涵的重點(diǎn)，幾乎都可以在戴明博士的14點(diǎn)里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國(guó)及英國(guó)都已成立有Deming Institute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說(shuō)戴明博士對(duì)TQM的影響是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對(duì)世界各國(guó)品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的推動(dòng)更有功不可沒的偉大貢獻(xiàn)，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。
W·愛德華茲·戴明 - 戴明博士質(zhì)量管理十四法
《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對(duì)美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來(lái)的。從美國(guó)各刊物所載原文看，無(wú)論是次序還是用語(yǔ)，都各有差異。這可能是因?yàn)樵谑嗄甑拈L(zhǎng)時(shí)間里，戴明本人在不同場(chǎng)合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。
第二條 要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。
第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。
第四條 要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購(gòu)上不要只以價(jià)格高低來(lái)決定對(duì)象。
第五條 要有一個(gè)識(shí)別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。
第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。
第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。
第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。
第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。
第十條 要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。
第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。
第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。
第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理的改革。
W·愛德華茲·戴明 - "出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷" 的質(zhì)量管理大師：戴明
盡管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已經(jīng)是美國(guó)首屈一指的統(tǒng)計(jì)專家，但是，他真正被美國(guó)大眾熟悉并且在工商管理界被廣為推崇則是在他80歲以后。
1980年，戴明也已整整80高壽，而美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力正處于危機(jī)之中�？墒�，日本這個(gè)小小的亞洲國(guó)家戲劇般崛起，成為舉世矚目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。就在工商界四處尋找良策之際，NBC電視臺(tái)播放了90分鐘的專題片——日本能，為什么我們不能？戴明在節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也介紹了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美國(guó)各類機(jī)構(gòu)，包括軍事部門和政府，紛紛向戴明討教，許多大公司的管理者成為戴明的門徒。近20所大學(xué)(包括波士頓大學(xué)和哈佛大學(xué))相繼授予他名譽(yù)博士學(xué)位，他的母校耶魯大學(xué)在1993年授予他維爾布爾?盧休斯十字獎(jiǎng)?wù)隆?
在美國(guó)人還不知戴明為何方神圣的時(shí)候，日本人早就把戴明奉為神明。1950年起，戴明就由麥克阿瑟將軍推薦并通過(guò)日本科學(xué)家和工程師聯(lián)盟，開始向日本產(chǎn)業(yè)界傳授質(zhì)量管理的“福音”。當(dāng)時(shí)的日本人急切地想學(xué)習(xí)美國(guó)的管理技術(shù)，而戴明則要求他們避開效率低下的美國(guó)方法，鼓勵(lì)他們創(chuàng)造以用戶為中心的新體系。他告誡日本實(shí)業(yè)家，通過(guò)緊盯質(zhì)量，生產(chǎn)出耐久可靠的產(chǎn)品，他們能夠成為世界經(jīng)濟(jì)的重要力量。僅僅在幾個(gè)月內(nèi)，日本工商界就把戴明的教誨落實(shí)于行動(dòng)。自此以后，企業(yè)的能耗降低了，質(zhì)量提高了，經(jīng)濟(jì)實(shí)力更是戲劇般提升。鑒于戴明為日本做出的巨大貢獻(xiàn)，他在1960年被天皇授予“神圣財(cái)富”銀質(zhì)勛章。
根據(jù)近年來(lái)的研究，戴明之所以能幫助日本人還有深刻的緣由。戴明在日本講授管理之前，就對(duì)日本文化(尤其是對(duì)日本的戲劇)深感興趣。正是基于對(duì)日本文化的了解，他才能夠有針對(duì)性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長(zhǎng)處相結(jié)合。比如，戴明向日本企業(yè)推薦的“質(zhì)量管理小組”就是特別適合日本文化傳統(tǒng)的方法。也許，管理宗師彼得·德魯克就是受戴明在日本的實(shí)踐的啟發(fā)才提煉出一個(gè)重要的原則——管理必須和一個(gè)國(guó)家的文化相結(jié)合。
對(duì)管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把統(tǒng)計(jì)學(xué)原理應(yīng)用到質(zhì)量管理。但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有著系統(tǒng)的管理哲學(xué)。他在1982年出版的《轉(zhuǎn)危為安》(Out of the Crisis)一書是他最成熟的管理著作。書中的“14要點(diǎn)”一般在質(zhì)量管理教科書講授，但“14要點(diǎn)”在書中卻是一般的管理原則。戴明強(qiáng)調(diào)，“14要點(diǎn)”并不只限于西方工業(yè)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營(yíng)，而且可以廣泛應(yīng)用于教育、政府工作、服務(wù)業(yè)、醫(yī)院及交通服務(wù)各個(gè)領(lǐng)域。
他的最后一本著作《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》，則試圖把他的哲學(xué)應(yīng)用于更為廣泛的制度層面。該書重申了他所珍視的“淵博知識(shí)系統(tǒng)”，其目的是轉(zhuǎn)變西方主流的管理風(fēng)格。他認(rèn)為，一個(gè)系統(tǒng)本身理解不了自身，轉(zhuǎn)變需要來(lái)自系統(tǒng)外部的觀點(diǎn)。而“淵博知識(shí)系統(tǒng)”就是提供這樣的外部觀點(diǎn)。這一知識(shí)系統(tǒng)由內(nèi)在相關(guān)的四部分構(gòu)成：對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、有關(guān)變差的知識(shí)、知識(shí)理論、心理學(xué)。他說(shuō)，“一旦個(gè)人理解了這一淵博知識(shí)系統(tǒng)，他就會(huì)把其中的原則應(yīng)用到各類人際關(guān)系。他對(duì)自己決策的判斷和投身所屬組織的轉(zhuǎn)變就有了基礎(chǔ)。經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變的個(gè)體將樹立榜樣，善于傾聽又毫不妥協(xié)，并能持續(xù)地教會(huì)別人�！�
顯然，戴明的管理哲學(xué)講究對(duì)人的正面引導(dǎo)和激勵(lì)。調(diào)動(dòng)一線員工的積極性和責(zé)任感，就可以在生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中減少差錯(cuò)和浪費(fèi)。也正是基于這樣的理念，戴明才反對(duì)以恐懼和追究過(guò)失為手段的績(jī)效考核。
在生命的最后一年，戴明還創(chuàng)立了非牟利機(jī)構(gòu)“戴明學(xué)院”，希望門人繼續(xù)他的事業(yè)——推進(jìn)整個(gè)世界的商貿(mào)，繁榮與和平。
