職場提升的6個新規(guī)則
成功人士有哪些共同點，是很多學(xué)者研究的話題。哈佛商學(xué)院終身教授、“領(lǐng)導(dǎo)變革之父”約翰·科特在《新規(guī)則》一書中，觀察了115名哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)生近20年的商業(yè)發(fā)展路徑，并從他們的個人經(jīng)驗中，總結(jié)了獲得成功的8個新規(guī)則。
第一個規(guī)則是，非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑。科特指出，全球化的機遇使得中小企業(yè)在不確定的時代里蓬勃發(fā)展，并充滿了活力和適應(yīng)性，有的還遠遠超過傳統(tǒng)的巨頭企業(yè)。因此吸引了很多富有進取心的職場人士。科特認為，機會所在的領(lǐng)域正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，要想實現(xiàn)今天的職場成功，你需要注意的是：當心常規(guī)和傳統(tǒng)。在一個快速變化的時代，非傳統(tǒng)的選擇通常意味著勝利。
第三個規(guī)則是，與合作方協(xié)同。很多哈佛畢業(yè)生名義上為小企業(yè)工作，但他們并沒有真的離開大企業(yè)的運營。他們作為顧問、經(jīng)銷商、財務(wù)顧問等各種各樣其他的身份，繼續(xù)為這些大組織服務(wù)著。他們在公司外部經(jīng)常比在內(nèi)部賺到了多得多的錢�？铺卣f，他們大部分人覺的自己在企業(yè)外部會比在內(nèi)部更有用。因為企業(yè)內(nèi)部那些復(fù)雜的管理層級和對服從的強調(diào)讓他們覺得痛苦。
第四個規(guī)則是，領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)于管理。科特認為，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是不一樣的，比如管理者負責設(shè)立目標，并為達成目標確定詳細的步驟和日程安排，分配資源等等。而領(lǐng)導(dǎo)者通常負責確立愿景，并對未來進行展望，制定相應(yīng)的變革策略。所以，你更應(yīng)該關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，而不僅僅是好的管理能力。
第五個規(guī)則是，自我驅(qū)動力。科特的研究發(fā)現(xiàn)，與成功有關(guān)的因素只有一個，那就是更強的競爭驅(qū)動力。不管你童年處于什么經(jīng)濟階級，以及智商如何，這些都不重要。平均而言，那些更有野心且對實現(xiàn)目標有更強欲望的人，他們的職業(yè)生涯更為成功。因此，你需要做一個有能力的競爭者。有效競爭會對你提出很多要求，尤其是要有高標準和對勝利的強烈欲望。
第六個規(guī)則是，跨界學(xué)習(xí)。在快速變化和競爭激烈的環(huán)境中，正規(guī)的基礎(chǔ)教育到大學(xué)階段的教育非常重要，但這還不夠。要想在工作中取得成功，需要在獲得最終學(xué)位后還能獲得巨大的成長，學(xué)習(xí)更多新的方法、技能、技術(shù)等。
把工作壓力留在辦公室的5個方法
很多人在晉升為高層管理者后，經(jīng)常會面臨著巨大的壓力。時間一長，這些壓力也會滲透到家庭生活中，影響和家人之間的關(guān)系。對此，領(lǐng)導(dǎo)力專家莎賓娜·納瓦茲在一篇文章里介紹了緩解壓力的5個方法。公眾號家族企業(yè)雜志做了翻譯。
第一，適當溝通。很多管理者迫于工作的壓力，跟家人在一起時也顯得心不在焉。這時家人就會覺得你不重視他們，或者他們做錯事了。文章建議，你應(yīng)該坦誠說明情況，比如你可以向家人說“正在學(xué)習(xí)擔任新的職務(wù)，但壓力有些大，未來三個月，你可能會看到我更頻繁接聽工作上的電話”等等，同時，務(wù)必讓你的家人從整體角度看待你的煩惱。你可以說““雖然我感受到壓力，但這是我想要的工作，并能很好的完成它�！�
第二，在回家之前進行轉(zhuǎn)換。文章建議，在下班回家途中，花一點時間建立短暫的過渡轉(zhuǎn)換期。比如你可以在回家的路上順路開到一個湖邊。坐在一張長椅上觀看湖景兩分鐘，然后再開車回家。這個日常儀式性做法是一種提示，顯示要關(guān)閉工作議題，并準備好要在家中進行一些不同的互動。
第三，分享情緒。但千萬不要把你壓抑的情緒發(fā)泄到家人身上，你可以找一位可靠的朋友、同事或教練，他們可以在高壓力時段支持你。你可以把他們當成宣泄情緒的對象，或是尋求建議。
第四，騰出一天。讓你的家人知道你什么時候回家，而且不會心不在焉，另外，與他們達成協(xié)議，某一天你會比平常更晚到家。在這一天，你可能無法回家吃晚餐，把時間用來進行晚間工作會面，或處理剩下的工作。
第五，表達感謝。研究顯示，表達感謝有很多好處，包括減輕壓力。在你回到家之前，回顧這一天的工作，找出一件你覺得感謝的事，無論是多么小的事。
微信正在改善用戶社交壓力
現(xiàn)在，越來越常見的一個現(xiàn)象是發(fā)朋友圈變得更謹慎，不僅要反復(fù)斟酌字句；還要設(shè)置分組，考慮哪些人能看，哪些人不能看。對此，公眾號刺猬公社的一篇文章就指出，越來越多的用戶正面臨著社交壓力，而微信正幫助用戶緩解社交壓力。
文章首先解釋了產(chǎn)生社交壓力的原因。一是微信所承載的功能已超出了熟人社交的平臺，幾百上千個好友中，可能有朋友、同事、客戶、親戚等多種關(guān)系。面對這些不同的關(guān)系，發(fā)朋友圈這一簡單的社交行為開始出現(xiàn)無形的壓力。
文章引用微信創(chuàng)始人張小龍的話說：“溝通就是把自己的人設(shè)強加給對方的過程。”后來，他又在微信公開課上說：“發(fā)朋友圈，其實就是把自己的人設(shè)帶給所有朋友，放到所有朋友的腦袋里面的過程，朋友圈是一個表現(xiàn)自己的地方�！钡恼轮赋觯@其實是很矛盾的，人們需要一個平臺來展示自己，并且期待獲得反饋，但當這個反饋超過了他所能控制的范圍，這種期待就變成了恐懼。
另外，張小龍還表示，“朋友圈像是個廣場，你去點贊或者是評論意味著你在廣場里面公開大聲地說了一句話，意味著廣場很多人都可以聽到，這樣帶來的壓力感比較強。當好友越來越多，可能這一股壓力也會越來越大�！�
對此，微信近日更新了新版本，最引人矚目的，是朋友圈開放僅一月可見功能。互聯(lián)網(wǎng)分析師錢皓說：“三天”的壞處是，經(jīng)常別人一進入你的朋友圈，發(fā)現(xiàn)什么信息都沒有。這很不友好。畢竟，我們還是希望朋友圈有一種“我家大門常打開”的歡迎感。而“半年”又太長了。雖可以敞開大門，但不想進入臥室，進入更多的空間，不想讓你看到半年前胖胖的樣子。所以，之于“熱情”的人設(shè)，朋友圈一個月可見起到一個微妙的平衡。
除此以外，微信還提供了是否允許陌生人查看朋友圈、可以雙向屏蔽朋友圈、可以關(guān)閉朋友圈等多種選項，來幫助用戶緩解社交壓力。今年微信推出的“視頻動態(tài)”，也是緩解用戶社交壓力的重要嘗試，通過此功能發(fā)布的內(nèi)容留存時間更短，只有24個小時，而且不會主動推送到用戶的面前。
最后，文章還說，不止是微信，很多社交平臺都把目光轉(zhuǎn)向緩解社交壓力上。例如和微信生態(tài)很不同的微博，在上個月也推出了“半年可見”功能。字節(jié)跳動推出的視頻社交軟件“多閃”，主打的功能之一就是發(fā)布的短視頻超過72小時就會自動消失，評論和點贊功能僅自己可見。
張忠謀——
管理者最大的責任是什么
4月20日，臺積電創(chuàng)始人張忠謀在一場演講中，講述了他五十多年來的學(xué)習(xí)歷程。科技媒體TechWeb的一篇文章整理了他的發(fā)言。
第一，管理者的最大責任是把外面的世界帶到企業(yè)里。張忠謀認為，這是經(jīng)營者唯一的責任，并且沒人可以取代。包括客戶、市場、競爭者在內(nèi)的問題，都屬于外面的挑戰(zhàn)。有些管理者會對員工說，把訂單拿下來是我的責任，把東西做出來是工程師的責任。張忠謀認為這種說法不完全正確，管理者除了把生意帶進公司，更要把競爭者與環(huán)境帶進公司，帶領(lǐng)員工一起應(yīng)對機會和挑戰(zhàn)。
第二，領(lǐng)導(dǎo)力的兩大要素。張忠謀從25歲起就開始體驗和學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)能力，在他看來，領(lǐng)導(dǎo)力有兩個要素：1.要知道明確的方向，并讓團隊里的每一個人都充分了解；2.要有追隨者。張忠謀說，有的管理者有方向，但是后面沒有人，這樣不算是個領(lǐng)導(dǎo)者 。說到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，張忠謀介紹，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是誠懇，誠懇就是有錯直說、公平、賞罰分明。
第三，“提升價值比降低成本更重要”。張忠謀在三十多歲時，開始學(xué)習(xí)定價。那時他經(jīng)常會聽到節(jié)省成本（cost down），但他認為提升價值（price up）更重要，“如何提升產(chǎn)品或是服務(wù)的價值才是核心”。也在那時，他開始理解，一件商品只要有兩家以上的廠商就是競爭，但是非商品定價的自由度，相對會高很多，可以做出差異化。
企業(yè)招聘應(yīng)多關(guān)注適應(yīng)能力
招聘時，雇主和應(yīng)聘者都會認真考慮對方是否適合自己。而且，很多學(xué)者都認為，新員工與公司文化的契合度，應(yīng)在新員工加入公司時就要明確下來。不過，斯坦福商學(xué)院組織行為學(xué)副教授阿米爾·戈德伯格認為，除了契合度外，還有另外一種非常重要的能力被大家忽略了，那就是員工的適應(yīng)能力。公眾號斯坦福商學(xué)院的一篇文章，介紹了戈德伯格教授的新研究。
戈德伯格認為，人們不僅對公司文化會表現(xiàn)出不同程度的契合度，也會表現(xiàn)出不同程度的適應(yīng)能力，后者其實是公司更應(yīng)該深入探討的問題。他與合著者在一篇新論文中，收集了一家技術(shù)公司5年間發(fā)送的1000多萬份內(nèi)部電子郵件，還使用了語言學(xué)來分析檢測公司員工的文化契合度。分析發(fā)現(xiàn)，雖然那些入職時契合度就很高的員工表現(xiàn)良好，但是另一個更有力的相關(guān)因素是員工識別和消化公司文化標準的能力。
戈德伯格說：“最能預(yù)測誰會留下、誰將離開以及誰將被解雇的因素，并不在于員工入職時的文化契合度，而是他們是否能夠正確閱讀公司文化并相應(yīng)地改變自身行為的能力�！� 他們將這種可塑性稱為“可培養(yǎng)性”。
根據(jù)這個結(jié)論，戈德伯格建議，人力資源部門在招聘時應(yīng)該更多地考察應(yīng)聘者的適應(yīng)能力，比如是否曾居住在其他國家或地區(qū)，是否愿意在多種不同的工作環(huán)境之間移動，以及是否能順利適應(yīng)這些環(huán)境等等。