斯坦利·西肖爾 - 個人簡介

斯坦利·E·西肖爾（Stanley E．Seashore）是美國當代的經(jīng)濟學(xué)家和社會心理學(xué)家，密歇根大學(xué)教授。擔任過多年的人事主管與管理顧問職位，被稱為現(xiàn)代管理學(xué)的大師之一。他的學(xué)術(shù)研究跨越了許多領(lǐng)域。在企業(yè)管理方面，他從社會心理學(xué)方面的許多不同角度對正式組織進行了研究。1965年，西肖爾在《密歇根商業(yè)評論》上發(fā)表了他最著名的管理成果——《組織效能評價標準》，在企業(yè)管理領(lǐng)域引起了極大重視。

自從管理領(lǐng)域開始重視對“人”的研究以后，心理學(xué)家成為杰出的管理學(xué)家的例子并不罕見，西肖爾便是其中之一。在管理學(xué)方面，西肖爾最具有影響力的是他在1965年發(fā)表的《組織效能評價標準》 ，這篇論文奠定了他現(xiàn)代管理學(xué)的大師級地位。

斯坦利·西肖爾 - 管理思想

《組織效能評價標準》這篇論文將衡量企業(yè)組織效能（Organizational effectiveness）的各種評價標準及其相互關(guān)系組合成一個金字塔型的層次結(jié)構(gòu)，從而使原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體有了邏輯性和秩序。這篇論文發(fā)表之后的企業(yè)管理實踐和理論研究證明，西肖爾將衡量組織經(jīng)營效能的各種評價指標組織進一個金字塔式的層次結(jié)構(gòu)的思路雖然是正確的，但他為各類指標安排的位置卻未必適當。

將各種衡量標準以什么樣的方式綜合起來才能形成對經(jīng)營狀況的全面評價，需要一種特定的、可操作的模式。西肖爾在《組織效能評價標準》中給出了這樣一個模式。關(guān)于組織效能評價的問題一直被各級各類的組織所關(guān)注，《組織效能評價標準》后來被多次重印和引用，并成為企業(yè)管理組織行為理論的重要組成部分。該作品所提出的許多原則已經(jīng)被后來的管理實踐所證明，雖然也有些論斷后來略顯過時，因為管理理論與實踐的發(fā)展使人們將組織置入社會與其他環(huán)境因素中考察，但西肖爾的多重目標體系、金字塔形的層次結(jié)構(gòu)等思想一直是正確的管理思路，對現(xiàn)在及未來的組織管理具有重要的現(xiàn)實意義。

斯坦利·西肖爾 - 個人著作

西肖爾的《組織效能評價標準》使原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體具備了一定的邏輯性和秩序，在組織諸多的目標體系中，組織的管理者必須權(quán)衡眾多目標的價值，尋找一個能夠?qū)崿F(xiàn)自己綜合目標最大化的組合。而將各種衡量標準以什么樣的方式綜合起來才能形成對經(jīng)營狀況的全面評價，需要一種特定的、可操作的模式。西肖爾在他的著作中便給出了這樣一個模式。

首先，關(guān)于衡量企業(yè)效能的標準及其用途。為了將眾多的評價標準放到一個有序的系統(tǒng)里面，首先要分析它們之間的相依性和相關(guān)性，西肖爾認為要評價各種衡量標準的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標準及其用 途加以區(qū)分。他根據(jù)各種標準的性質(zhì)、特點和所涉及的時間范圍，作了如下分類：

按目標與手段分類。組織中一部分的衡量標準代表的是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果或目標，它們很接近于組織的正式目的；而另外一些標準，則是達到該組織的正式目的必不可少的手段或條件。

按時間范圍分類。從時間跨度上來講，一些標準考察的是過去（例如去年的利潤）的狀況，另一些則考察現(xiàn)在的狀況（如資本凈值）或是未來的發(fā)展（如計劃中的規(guī)模增長率）。無論這些標準涉及到何種時間范圍，組織都有可能要用到。

按適用的時期分類。有些標準歸屬于一個比較短的時期，而另一些則歸屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的經(jīng)營活動，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的經(jīng)營活動。如果標準所屬的時間區(qū)域與變量通常的或潛在的變化率不相符，那么，這個標準的可用程度就很有限。

《組織效能評價標準》理論思想

西肖爾的《組織效能評價標準》使原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體具備了一定的邏輯性和秩序，在組織諸多的目標體系中，組織的管理者必須權(quán)衡眾多目標的價值，尋找一個能夠?qū)崿F(xiàn)自己綜合目標最大化的組合。而將各種衡量標準以什么樣的方式綜合起來才能形成對經(jīng)營狀況的全面評價，需要一種特定的、可操作的模式。西肖爾在他的著作中便給出了這樣一個模式。

首先，關(guān)于衡量企業(yè)效能的標準及其用途。為了將眾多的評價標準放到一個有序的系統(tǒng)里面，首先要分析它們之間的相依性和相關(guān)性，西肖爾認為要評價各種衡量標準的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標準及其用途加以區(qū)分。他根據(jù)各種標準的性質(zhì)、特點和所涉及的時間范圍，作了如下分類：

按目標與手段分類。組織中一部分的衡量標準代表的是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果或目標，它們很接近于組織的正式目的；而另外一些標準，則是達到該組織的正式目的必不可少的手段或條件。

按時間范圍分類。從時間跨度上來講，一些標準考察的是過去（例如去年的利潤）的狀況，另一些則考察現(xiàn)在的狀況（如資本凈值）或是未來的發(fā)展（如計劃中的規(guī)模增長率）。無論這些標準涉及到何種時間范圍，組織都有可能要用到。

按適用的時期分類。有些標準歸屬于一個比較短的時期，而另一些則歸屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的經(jīng)營活動，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的經(jīng)營活動。如果標準所屬的時間區(qū)域與變量通常的或潛在的變化率不相符，那么，這個標準的可用程度就很有限。

按硬指標與軟指標分類。有些衡量標準是根據(jù)實物和事件的特點、數(shù)量或發(fā)生的頻率來計量的，可以稱之為硬指標。例如銷售額、次品率等。也有些指標則是根據(jù)對行為的定性觀察或進行的民意測驗的結(jié)果來衡量的，可以稱之為軟指標。如員工是否滿意，工作積極性的高低，協(xié)作關(guān)系的好壞等。

按價值判斷分類。有些變量呈線性變化趨勢（越來越好），而另一些變量則呈曲線變化趨勢（期望某種最有解）。由此，判斷這些變量指標孰優(yōu)孰劣時，就應(yīng)該與其各自變化的規(guī)律和特性相適應(yīng)。在不能使所有目標同時達到最優(yōu)的情況下，如何在各個評價指標或變量之間進行權(quán)衡、取舍，在相當大的程度上取決于上述曲線的走向和形狀。

二、指標層次體系

全面評價一個企業(yè)的經(jīng)營活動，需要考慮以下三個方面的問題

第一，組織的長期總體目標是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)程度；第二，由若干項短期指標衡量的短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標通常代表捉經(jīng)營的成果，可以由其自身的數(shù)值加以判斷，將它們綜合為一組指標后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況；第三，許多從屬性低層次子指標群所反映的當前經(jīng)營效益狀況，這預(yù)示著實現(xiàn)最終目標或結(jié)果的可能性和迄今所取得的進展。西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營活動的標準可以組成一個呈金字塔形的層次體系。

位于塔頂?shù)氖亲罱K標準。它們反映了有限地運用環(huán)境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度。一般說來，最終標準除非由歷史學(xué)家們?nèi)プ鹘Y(jié)論，否則是無法衡量的。但是最終標準的概念卻是評價那些直接衡量組織經(jīng)營業(yè)績的較次要標準的基礎(chǔ)。

位于金字塔中部的是一些中間標準。這些標準是較短期的經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)，其內(nèi)容不超出最終標準的范圍，它們可以稱作結(jié)果性標準。這些標準的度量值本身正是企業(yè)要追求的成果，在它們相互之間可以進行比較、權(quán)衡和取舍。將它們以某種方式加權(quán)組合起來，其綜合就決定了最終標準的取值。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上的典型指標或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等，可能還包括通常行為學(xué)方面的軟指標，比如職工滿意度、用戶滿意度。而對于非經(jīng)營型的組織來說，這些中間標準可能主要是行為學(xué)方面的，位于塔底的是一些對組織當前的活動進行評價的標準，這些標準是經(jīng)過理論分析或根據(jù)實踐經(jīng)驗確定下來的，他們大體上反映了順利和充分實現(xiàn)上述的各項中間標準所必須的前提條件。在這些標準當中，有一部分是將一個組織描述成一個系統(tǒng)的變量，有一部分則代表與中間標準相關(guān)的分目標、子目標或?qū)崿F(xiàn)中間目標所必須的手段。屬于這一層次上的標準數(shù)目很多，它們形成了一個復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個關(guān)系網(wǎng)中包括因果關(guān)系，相互作用關(guān)系和相互修正關(guān)系，其中也還有一些標準是根本無法評價的，他們的作用只是減少這個關(guān)系網(wǎng)中的不可控變化。對經(jīng)營型的組織來說，在這一層次上的硬指標可能包括：次品數(shù)量、短期利潤、生產(chǎn)進度、設(shè)備停工時間、加班時間等。這一層次的軟指標可能包括：員工士氣、企業(yè)信譽、內(nèi)部溝通的有效性、缺勤率、員工流動率、群體內(nèi)耗力、顧客忠誠等等。

行為學(xué)標準的主要作用在于能改善硬指標對將來可能發(fā)生的變化所作出的預(yù)測。也就是說行為學(xué)標準能夠預(yù)示即將來臨的機會和即將發(fā)生的問題，而且為管理者制訂決策提供更為均衡、更為嚴重廣泛的信息基礎(chǔ)。

三、可供選擇的理論方法

西肖爾最后在評價經(jīng)營業(yè)績的時候，要用到描述評價標準體系的系統(tǒng)模式。他認為有三種理論方法可以用來建立這種系統(tǒng)模式。

第一種理論方法主張，一個組織要想實現(xiàn)其長期目標，必須連續(xù)不斷地滿足９項基本要求或解決9種基本問題，其中包括：充分的資源輸入、充分的規(guī)范的整體化程度、緩解組織內(nèi)緊張和壓力的充分手段、組織內(nèi)各個部分之間充分地協(xié)商等等。

第二種理論方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人員的個人價值觀念為出發(fā)點。

第三種理論方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險公司的銷售部門近12年來的實際數(shù)據(jù)資料來進行實驗，有可能確定大約10項判斷保險公司經(jīng)營狀況的中間標準。這些標準相互獨立，對公司最終經(jīng)營業(yè)績影響程度各不相同，而且每一項標準都可借助于一批子標準或分標準進行度量或統(tǒng)計綜合。

《組織效能評價標準》的意義與貢獻

將各種衡量標準以什么樣的方式綜合起來才能形成對經(jīng)營狀況的全面評價，需要一種特定的、可操作的模式。西肖爾在《組織效能評價標準》中給出了這樣一個模式。關(guān)于組織效能評價的問題一直被各級各類的組織所關(guān)注，《組織效能評價標準》后來被多次重印和引用，并成為企業(yè)管理組織行為理論的重要組成部分。該作品所提出的許多原則已經(jīng)被后來的管理實踐所證明，雖然也有些論斷后來略顯過時，因為管理理論與實踐的發(fā)展使人們將組織置入社會與其他環(huán)境因素中考察，但西肖爾的多重目標體系、金字塔形的層次結(jié)構(gòu)等思想一直是正確的管理思路，對現(xiàn)在及未來的組織管理具有重要的現(xiàn)實意義。

斯坦利·西肖爾 - 理論思想

標準簡介

斯坦利·E·西肖爾（StanleyE．Seashore）是美國當代的經(jīng)濟學(xué)家和社會心理學(xué)家，密歇根大學(xué)教授。他的學(xué)術(shù)研究跨越了許多不同領(lǐng)域。他在1965年發(fā)表的論文“組織效能評價標準”在企業(yè)管理領(lǐng)域得到很大重視。論文將衡量企業(yè)組織效能（Organizationaleffectiveness）的各種評價標準及其相互關(guān)系組合成一個金字塔型的層次結(jié)構(gòu)，從而使原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體有了邏輯性和秩序。

組織的目標是多種多樣并相互矛盾的，它們的重要性也是不同的。西肖爾舉了一個例子對其加以說明，一個經(jīng)理希望自己的公司獲得高額利潤，同時又能使規(guī)模進一步擴大；他希望通過改進產(chǎn)品來確保將來的利潤；他還希望公司能避免財務(wù)上的風(fēng)險，要付給投資者大筆紅利，并且使雇員們感到滿意，維持良好聲譽，受到公眾尊敬等等。但是他不可能同時使所有這些目標值都達到最大，因為有些目標是互相沖突的，例如增加紅利可能意味著新產(chǎn)品開發(fā)資金的減少，所以他必須權(quán)衡眾多目標的價值。對各種衡量標準以什么方式綜合起來才能形成對經(jīng)營狀況的全面評價，需要一種模式。

衡量標準及其應(yīng)用

西肖爾認為要評價各種衡量標準的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標準及其用途加以區(qū)分。根據(jù)各種標準的性質(zhì)、特點和所涉及的時間范圍，具體區(qū)分如下：

1目的與手段

有些衡量標準代表的是經(jīng)營活動的結(jié)果或目標（例如高額利潤），它們可根據(jù)自身的實現(xiàn)程度予以評價，從這個意義上來說，它們很接近于組織的正式目的。而另外一些標準之所以具有價值，主要是因為它們是達到該組織主要目的的必不可少的手段或條件（例如經(jīng)理人員的責任心）。

2時間范圍

一些標準考察的是過去（例如去年的利潤），另一些標準則涉及到現(xiàn)在的狀況（如資本凈值），當然，還有一些標準是預(yù)期未來的（如計劃中的規(guī)模增長率）。無論這些標準涉及到何種時間范圍，在對過去或?qū)�來的情況，以及對發(fā)展變化趨勢作出推論時都可能要用到。

3長期與短期

有些標準歸屬于一個比較短的時期，而另一些則歸屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的經(jīng)營活動，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的經(jīng)營活動。如果標準所屬的時間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那么，這個標準的可用程度就很有限。例如，企業(yè)當前的營業(yè)和財務(wù)統(tǒng)計資料對于企業(yè)控制生產(chǎn)或進行會計核算這樣一類的目的來說是很合適的，但是如果用他們對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價就沒有多大價值。

4硬指標與軟指標

有些衡量標準是根據(jù)實物和事件的特點、數(shù)量或發(fā)生的頻率來計量的，可以稱之為硬指標。例如銷售額、次品率等。也有些標準則是根據(jù)對行為的定性觀察或進行的民意測驗的結(jié)果來衡量的，可以稱之為軟指標。如員工是否滿意，工作積極性的高低，協(xié)作關(guān)系的好壞等等。

5價值判斷

有的變量呈線性變化趨勢（越多越好），而另一些變量則呈曲線變化趨勢（期望某種最優(yōu)解）。由此，判斷這些變量指標孰優(yōu)孰劣時，就應(yīng)該與其各自變化的規(guī)律和特性相適應(yīng)。在不能使所有目標同時達到最優(yōu)的情況下，如何在各個評價指標或變量之間進行權(quán)衡、取舍，在相當大的程度上取決于上述曲線的走向和形狀。

指標層次體系

全面評價一個企業(yè)的經(jīng)營活動，需要考慮以下三個方面的問題：

第一，組織的長期總體目標是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)程度；

第二，由若干項短期指標衡量的短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標通常代表著經(jīng)營的成果，可以由其自身的數(shù)值加以判斷，將它們綜合為一組指標后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況；第

三，許多從屬性低層次子指標群所反映的當前經(jīng)營效益狀況，這預(yù)示著實現(xiàn)最終目標或結(jié)果的可能性和迄今所取得的進展。西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營活動的標準可以組成一個呈金字塔形的層次系統(tǒng)。

位于塔頂?shù)氖亲罱K標準。它們反映了有效地運用環(huán)境資源和機會以達到其長期和正式目標的程度。一般而言，最終標準除非由歷史學(xué)家們?nèi)プ鹘Y(jié)論，否則是無法衡量的。但是最終標準的概念卻是評價那些直接衡量組織經(jīng)營業(yè)績的較次要標準的基礎(chǔ)。

位于金字塔中部的是一些中間標準。這些標準是較短期的經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)，其內(nèi)容不超出最終標準的范圍，它們可以稱作結(jié)果性標準。這些標準的度量值本身正是企業(yè)要追求的成果，在它們相互之間可以進行比較、權(quán)衡和取舍。將它們以某種方式加權(quán)組合起來，其總和就決定了最終標準的取值。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上的典型指標或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等，可能還包括通常行為學(xué)方面的軟指標，比如職工滿意度、用戶滿意度。而對于非經(jīng)營型的組織來說，這些中間標準可能主要是行為學(xué)方面的。

位于塔底的是一些對組織當前的活動進行評價的標準，這些標準是經(jīng)過理論分析或根據(jù)實踐經(jīng)驗確定下來的，它們大體上反映了順利和充分實現(xiàn)上述的各項中間標準所必須的前提條件。在這些標準當中，有一部分是將一個組織描述成一個系統(tǒng)的變量，有一部分則代表與中間標準相關(guān)的分目標、子目標或?qū)崿F(xiàn)中間標準所必須的手段。屬于這一層次上的標準數(shù)目很多，它們形成一個復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個關(guān)系網(wǎng)中，包括有因果關(guān)系，互相作用關(guān)系和互相修正關(guān)系，其中也還有一些標準是根本無法評價的，它們的作用只是減少這個關(guān)系網(wǎng)中的不可控變化。對經(jīng)營型的組織來說，在這一層次上的硬指標可能包括：次品數(shù)量、短期利潤生產(chǎn)進度、設(shè)備停工時間、加班時間等等。這一層次的軟指標可能包括：員工士氣、企業(yè)信譽、內(nèi)部溝通的有效性、缺勤率、員工流動率、群體內(nèi)聚力、顧客忠誠等等。

行為學(xué)標準的主要作用在于能改善硬指標對將來可能發(fā)生的變化所作出的預(yù)測。也就是說行為學(xué)標準能夠預(yù)示即將來臨的機會和即將發(fā)生的問題，而且為管理者制訂決策提供一個更加均衡，更加廣泛的信息基礎(chǔ)。

可供選擇的理論方法

西肖爾最后提出在評價經(jīng)營業(yè)績的時候，要用到描述評價標準體系的系統(tǒng)模式。他認為有三種理論方法可以用來建立這種系統(tǒng)模式。

第一種理論方法主張，一個組織要想實現(xiàn)其長期目標，必須連續(xù)不斷地滿足9項基本要求或解決9種基本問題，其中包括：充分的資源輸入、充分的規(guī)范的整體化程度、緩解組織內(nèi)緊張和壓力的充分手段、組織內(nèi)各個部分之間充分地協(xié)調(diào)等等。

第二種理論方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人員的個人價值觀念為出發(fā)點。

第三種理論方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險公司的銷售部門近門年來的實際數(shù)據(jù)資料來進行實驗，有可能確定大約10項判斷保險公司經(jīng)營狀況的中間標準。這些標準相互獨立，對公司最終經(jīng)營業(yè)績影響程度各不相同，而且每一項標準都可借助于一批子標準或分標準進行度量或統(tǒng)計綜合。

雖然，西肖爾沒有把企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)進行考慮，因此他的指標層次體系具有很大的局限性，而且隨著戰(zhàn)略理論的不斷發(fā)展，依照企業(yè)組織戰(zhàn)略方向建立評價體系的可能性變得非常具有實踐意義。但是，他提出的對組織效能進行綜合評價的層次系統(tǒng)，以及評價過程中要有行為學(xué)指標等思想，對我們在管理和評價組織時具有很大的啟發(fā)意義。