1970年，在福建省一個普通的海濱小鎮(zhèn)陳埭，有一位16歲的普通少年丁志忠，他最大的心愿就是去首都北京闖蕩一番。攥著1萬塊錢，丁志忠走遍了小鎮(zhèn)上的所有鞋廠，挑出600雙他認(rèn)為最好賣的鞋，乘汽車去福州，花48元買一張去北京的火車票。

兩天兩夜后，北京呈在眼前。丁志忠一頭扎進(jìn)一個鞋子大賣場——大康鞋城，在那里租了一個柜臺，600雙鞋很快就賣光了。

但這個細(xì)心的年輕人并沒有急于回家進(jìn)貨，而是開始統(tǒng)計什么樣的人喜歡購買什么樣的鞋。閑暇時，丁志忠跑到北京大商場的運(yùn)動鞋柜臺，去觀察國際名牌耐克和阿迪達(dá)斯，心里暗自做著統(tǒng)計。

5年后，丁志忠回到家鄉(xiāng)，與父兄共同創(chuàng)立了“安踏”品牌。

不做中國的耐克，要做世界的安踏。

如今安踏在整個體育用品的份額上已經(jīng)連續(xù)三年市場占有率第一，運(yùn)動服占第一。

時間倒流20年的話，丁志忠還是一個獨(dú)自上京城擺地攤、到各大商場推銷晉江鞋的少年。如今，他已是一家年銷售額超10億元的企業(yè)的少壯派老板，是安踏集團(tuán)的總裁。當(dāng)年含辛茹苦工作4年才積攢20萬元的他，在雅典夏季奧運(yùn)會期間的20來天時間，就一把花掉了2000萬元。

面對中國運(yùn)動鞋市場的硝煙彌漫，他領(lǐng)導(dǎo)下的安踏卻始終保持著領(lǐng)先地位。已經(jīng)有很多人開始拿安踏和國際品牌一起進(jìn)行比較，但丁志忠說，安踏不會做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏。

上世紀(jì)80年代末的晉江，制鞋業(yè)剛剛興起。當(dāng)時晉江有300萬人口，其中就有200萬是海外僑民。有人把耐克的旅游鞋引入了晉江，家庭作坊式的鞋廠就慢慢多了起來。丁志忠的父親就是在這樣的背景下，和人合伙辦起了鞋廠。

初中畢業(yè)的那個夏天，17歲的丁志忠提出要到北京發(fā)展，家里人都不理解。父親讓他說出理由來。丁志忠就說，每天都有外地人拿了錢來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們?yōu)槭裁床恢鲃影褧x江的商品拿出去銷售。

丁父的鞋廠那時候也是剛辦起來，經(jīng)濟(jì)并不寬裕，但卻被兒子說服，掏出了1萬多塊錢，讓丁志忠買了600雙晉江鞋。用48元買了張從福州到北京的火車票，丁志忠?guī)е�這600雙鞋，開始孤身闖蕩北京。

為了把晉江的貨擺進(jìn)北京西單商場的柜臺，丁志忠天天去找商場的人，一開始別人就說不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意？”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產(chǎn)品的優(yōu)勢來，連續(xù)去了一個多月，商場的人終于答應(yīng)去晉江看看。丁志忠高興得不得了，趕緊先回晉江準(zhǔn)備。

閑暇時間，丁志忠就跑到北京各個商場的運(yùn)動鞋柜臺，觀察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意來來往往行人的腳，心里暗自琢磨，還天天給商場反饋市場信息。

就這樣，丁志忠靠著腿勤、嘴甜和真誠，讓北京所有的商場都擺上了晉江鞋，包括最權(quán)威也是最艱難的銷售通道———北京王府井商場。

在北京的4年，丁志忠賺下了20萬，但通過對市場的觀察，晉江鞋在北京的低價銷售也深深刺激了他。丁志忠認(rèn)為，晉江貨質(zhì)量上沒有問題，但是別人的鞋一天能賣1萬元，晉江鞋卻只能賣3000元，主要的原因就是晉江鞋沒有品牌。丁志忠決定，他要自己創(chuàng)立一個品牌。

帶著賺到的錢，丁志忠回到晉江，創(chuàng)辦起安踏。當(dāng)時晉江的制鞋企業(yè)基本上都是在給國外品牌做加工，海外訂單相當(dāng)可觀。但丁志忠力主進(jìn)軍國內(nèi)市場，而且提出自己負(fù)責(zé)銷售，保證能夠拿到足夠的訂單，家族成員也一致同意他擔(dān)任副總經(jīng)理。

1992年，安踏已經(jīng)具備了一定的規(guī)模。一個山西的商人在北京看到安踏熱銷，就主動找到丁志忠要求做山西的總代理。丁志忠讓他先拿走了50箱貨，沒想到三天后他就把鞋賣完了。

其實(shí)，在此之前，丁志忠就在考慮分級經(jīng)營的加盟模式了。他相信，安踏鞋在北京能夠成功，在別的城市也一定能成功。經(jīng)過一番考察，他提出山西的代理一年要投資300萬，銷售10萬雙安踏鞋，代理商同意了，并且一年之后在山西就賣出了60萬雙安踏運(yùn)動鞋。

就這樣，丁志忠開始致力開拓國內(nèi)市場的分銷渠道，到1998年底，安踏在全國各大中城市已經(jīng)建立起了近2000個專營點(diǎn)。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)用一把大鐵錘，把有質(zhì)量缺陷的海爾冰箱全部砸爛了。而丁志忠也曾經(jīng)做過了一件類似的事情，他把價值100萬的鞋子放到絞碎機(jī)里，絞了個粉碎。

1998年10月，安踏在北京的公司接到一個消費(fèi)者的投訴電話，說他一雙安踏才穿了三天，鞋頭就有個部件斷裂了。丁志忠馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這一批鞋使用的鞋底確實(shí)存在質(zhì)量問題。

丁志忠想了一個晚上，作出了一個痛苦的決定，把1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國八個大區(qū)的鞋全部召回。然后他把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。他對大家說：這批鞋價值100萬，但出了質(zhì)量問題就要承擔(dān)責(zé)任。不管付出多大的代價。丁志忠?guī)ь^拿起一雙鞋，放進(jìn)了絞碎機(jī)。有的員工當(dāng)場就落淚了，因?yàn)楹芏嗳艘詾橹灰�返工就可以了。但他認(rèn)為，人心中的責(zé)任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復(fù)的�！叭绻麚p失100萬能換來大家雙倍的責(zé)任心，值得�！倍≈局艺f。

1999年，一場國內(nèi)鞋業(yè)的廣告大戰(zhàn)和體育明星大戰(zhàn)孕育而生，丁志忠成為第一個吃螃蟹的人。

當(dāng)年，丁志忠做出了一個讓陳埭鎮(zhèn)的人非常吃驚的重大決定：安踏與國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請當(dāng)時如日中天的乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。

簽下孔令輝后，丁志忠決定當(dāng)年就在央視投放廣告。結(jié)果又是一片反對聲。當(dāng)年上半年，安踏的利潤是600多萬，當(dāng)時的廣告預(yù)算卻達(dá)到了500萬，股東都認(rèn)為支出太大了�？墒牵�丁志忠的態(tài)度非常堅決，他認(rèn)為簽約卻不宣傳，別人還是不知道安踏，80萬就真的是白扔了。他告訴大家，如果他判斷錯了，當(dāng)年的股東分紅就分文不取。

廣告投入前兩個月，市場沒有反應(yīng)，丁志忠的決定受到了質(zhì)疑。但是從第三個月開始，銷售商就在廠門前排起了長隊�！翱琢钶x+CCTV”，使安踏迅速贏得了很高的知名度，2000多家專營點(diǎn)的銷售大漲。

安踏樹立品牌的成功模式，迅速為陳埭鎮(zhèn)上的制鞋同行所模仿，半年后，中央5套幾乎成了“陳埭運(yùn)動鞋頻道”。但跟進(jìn)者的不足在于，不掌握一個現(xiàn)成的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，最初的廣告效果不明顯。丁志忠說：“安踏只是在一個正確的時間做了正確的事情，先聲奪人，贏得了市場先機(jī)�！�

丁志忠認(rèn)為，運(yùn)動鞋只是單一的領(lǐng)域，應(yīng)該把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。

2001年，“安踏”由生產(chǎn)單一運(yùn)動鞋過渡到生產(chǎn)體育用品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到運(yùn)動鞋、運(yùn)動服裝、帽襪、箱包等；同時重新打造“安踏”的店鋪模式———體育用品專賣店。這是“安踏”發(fā)展的一個新階段。

同年，北京安踏東方體育用品公司的成立，承擔(dān)著專賣推廣的任務(wù)。安踏定下了一年內(nèi)在全國開500家專賣店的計劃。所幸的是，專賣模式的推出得到了大批安踏經(jīng)銷商的支持，特別是一些已經(jīng)發(fā)了財?shù)慕?jīng)銷商，都愿意把積累的資金拿出來開專賣店。2001年底，500家專賣店在各大中城市遍地開花。其中由原經(jīng)銷商開的自營店就占了一半以上。

2003年開始，“安踏”走上了專業(yè)體育品牌建設(shè)的路子———與專業(yè)體育運(yùn)動相結(jié)合打造品牌。隨著對中學(xué)生、大學(xué)生籃球聯(lián)賽特別是對CBA的投入，“安踏”的專業(yè)形象越來越清晰，品牌內(nèi)涵也得到成功提升。

丁志忠說，安踏就是要宣揚(yáng)個性，倡導(dǎo)通過體育展現(xiàn)自我，所以安踏品牌文化的內(nèi)核就是現(xiàn)代體育精神。安踏和耐克走的不是同一條路，耐克追求運(yùn)動，以某種運(yùn)動類別和運(yùn)動項目出現(xiàn)，而安踏更多的是以一種運(yùn)動休閑的形象出現(xiàn)。安踏不想做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏。就是要通過樹立自己的鮮明個性，成為“中國乃至世界大眾都喜歡的安踏”。

“企業(yè)面臨的路只有一條，惟有創(chuàng)新，沒有守業(yè)�！倍≈局译m然說得漫不經(jīng)心，但他走過的軌跡就是對這句話的精彩詮釋。

當(dāng)制鞋企業(yè)忙著開工廠賺錢時，丁志忠就明確了“安踏”要走品牌之路；當(dāng)一批批鞋廠都在模仿安踏的“體育明星+央視廣告”營銷方式時，“安踏”已經(jīng)走在專業(yè)體育品牌建設(shè)的路上；當(dāng)其他企業(yè)在揣摩學(xué)習(xí)“安踏”的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道拓展時，丁志忠已經(jīng)為“安踏”由家族企業(yè)向公眾企業(yè)轉(zhuǎn)型———上市做準(zhǔn)備了。

丁志忠對安踏的上市躊躇滿志，他經(jīng)常提到的就是企業(yè)家的責(zé)任感和使命感。丁志忠正面臨著企業(yè)上市轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略調(diào)整的新挑戰(zhàn)。他坦言，上市的最大壓力來源于要確保企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，確保給投資者帶來良好的回報。

如今，安踏已經(jīng)“安全踏過”15年，還有很長的路要走。丁志忠這位年輕的企業(yè)家，2013就以11億的財富位列福布斯富豪榜273名，但相信他要創(chuàng)造的輝煌還在后面。

● 實(shí)事求是地看，買耐克的消費(fèi)者不會買安踏，而買安踏的也不會去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費(fèi)者不買安踏，但是會尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因?yàn)槟愕氖杖氡容^高，認(rèn)為你要買比安踏更貴的東西，但是你的收入沒那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值。

● 企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過來你肯定完蛋，好像我們中國改革開放如果把西方的那套模式拿到中國來，你肯定要完蛋的，做企業(yè)也是如此。

● 競爭對手永遠(yuǎn)是存在的，但是企業(yè)不會等著挨打。安踏能存活到現(xiàn)在，一個很重要的原因就是我們在競爭當(dāng)中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個個對手，在打拼中成長起來的。那怎么打敗對手成長起來呢？你要去研究，打敗對手不見得說別人失敗，而是自己要超越，自己能不能在每個階段都能升級。

務(wù)實(shí)主義

回首來路，丁志忠并不認(rèn)為安踏跟隨模仿耐克。恰恰相反，安踏之所以更快速發(fā)展，就是因?yàn)閷?shí)行獨(dú)特的快速業(yè)務(wù)模式。跟耐克不同，安踏堅持自己生產(chǎn)。早期的安踏，企業(yè)規(guī)模很小，實(shí)際上無法實(shí)行緊密型戰(zhàn)略，尋找代理商、開專賣店都是奢望，只能實(shí)行松散型的批發(fā)銷售方式。“我們的定位是中檔產(chǎn)品，追求的是同等價位物超所值，如果什么產(chǎn)品都給人家OEM，你有可能物超所值嗎？”丁志忠說，制造是安踏的優(yōu)勢。

安踏的自有工廠不僅為整個集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，更重要的是也為龐大的渠道快速補(bǔ)貨起到重要作用，市場反應(yīng)速度快。閩南的愛拼精神跟草根精神結(jié)合，形成了安踏的務(wù)實(shí)主義。

丁志忠提出，企業(yè)不能盲目追求。安踏提出的愿景則是，到2011年銷售收入達(dá)到120億元人民幣，成為中國第一、世界第十。

他認(rèn)為，安踏這幾年最大的進(jìn)步表現(xiàn)在，從丁志忠的個人領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)揮作用，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄�職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊作戰(zhàn)能力發(fā)揮作用�！斑@是個很重要的轉(zhuǎn)變�！痹趩T工印象中，思維極其跳躍的丁志忠是個強(qiáng)勢的經(jīng)常突發(fā)奇想的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦確定目標(biāo)，便用最快速度集中力量超常規(guī)推進(jìn)。但也能小心求證。

狼性精神

丁志忠透露，丁氏家族傳統(tǒng)的個性就是“誰能多做事誰就做”，這讓他這位并非家族老大卻有成功案例的后輩獲得了家族的支持，讓他得以專注公司核心事務(wù)。

丁志忠奉行結(jié)果導(dǎo)向的管理模式，他經(jīng)常提醒團(tuán)隊，結(jié)果是最好的證明，成功案例是最重要的。

安踏首席運(yùn)營官賴世賢指出，安踏家族留下的幾位參與財務(wù)、生產(chǎn)等管理的股東，是由于具有在各自領(lǐng)域豐富的專能。而從一開始，丁氏家族就未滲透到參與決策的經(jīng)理層，這為企業(yè)向心力和上市前的改革奠定了基礎(chǔ)。

越挫越勇是丁志忠的特點(diǎn)。當(dāng)年，CBA推出改革的“北極星計劃”時備受冷落，安踏挺身贊助，卻因改革牽涉各俱樂部利益而被球隊投訴產(chǎn)品質(zhì)量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時期，重壓之下，他把此次危機(jī)視為關(guān)乎安踏存亡，并斥資2000萬元建成國內(nèi)第一家企業(yè)科學(xué)運(yùn)動實(shí)驗(yàn)室，一舉扭轉(zhuǎn)局勢。

安踏專賣店

自2009年底，全國的安踏專賣店已突破7000家，自2011年的今天，擴(kuò)展勢頭一路高進(jìn)，相信在在不久的將來，安踏的專賣店會遍部全國主要的鎮(zhèn)級及以上地區(qū)。

安踏的部門劃分

安踏的部門分為一級部門和二級部門。各大事業(yè)部與中心為一級部門，其余部門都為二級部門。如“鞋業(yè)事業(yè)部”為一級部門，也是安踏負(fù)責(zé)鞋子生產(chǎn)、質(zhì)量、入庫等主要工作為中心的部門。“鞋業(yè)事業(yè)部”下面的二級部門如“品質(zhì)管理部”，主要負(fù)責(zé)鞋子在生產(chǎn)期間的一切質(zhì)量問題。

管理方式

“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”

在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

安踏無疑也是跨國機(jī)構(gòu)人員經(jīng)常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務(wù)……給予充分的授權(quán)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是丁志忠極力主張的。

在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結(jié)識。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區(qū)副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團(tuán)成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問。

在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當(dāng)時的丁志忠認(rèn)為安踏暫時不需要錢。

2004年以前，丁志忠并不是一個舍得放權(quán)的人。但，丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項制度進(jìn)行建設(shè)�！胺艡�(quán)和激勵，是王良星最顯著的管理特點(diǎn)，丁的這一思想，直接來自于王良星的影響�！�

王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。

從兩年前開始，安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，不必事事向丁志忠請示匯報。

丁的確沒有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來到他的辦公室，向他匯報一個情況：由于給美國客戶配送的一批運(yùn)動鞋發(fā)生了號碼錯誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說：“你不要問我該怎么辦！你自己來決定該不該賠，并且查出誰應(yīng)該為這起錯誤負(fù)責(zé)�！边@位主管只好退出丁志忠的辦公室。

有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后，丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方?jīng)]有要求賠償，但丁知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評。這以后，再也沒有出現(xiàn)類似的錯誤。因?yàn)閯诱娓竦馁r償過，他們就知道，這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。

推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來，據(jù)說他在公司每天只簽署不到5份文件，每個月只參加3個內(nèi)部會議。他將大量時間用于吸收有效信息，與公司員工進(jìn)行交流，并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題。