美國管理學(xué)家
使用社會的，系統(tǒng)的觀點分析管理問題，在管理理論叢林中獨樹一幟，建立了現(xiàn)代組織理論體系，被稱為“現(xiàn)代管理理論之父”
其代表作：《經(jīng)理的職能》（1938），《領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)》（1940），《組織和管理》（1948）
切斯特·巴納德 - 切斯特·巴納德生平簡介
切斯特·巴納德（Chester Barnard,1886～1961）出生于美國一個貧窮的家庭。1906～1909年期間在哈佛大學(xué)攻讀經(jīng)濟學(xué)。由于拿不到一項實驗學(xué)科的學(xué)分， 1909年未拿到學(xué)位的巴納德離開哈佛大學(xué)，進(jìn)入美國電話電報公司開始了他的職業(yè)生涯。巴納德不僅是一位優(yōu)秀的企業(yè)管理者，他還是一位出色的鋼琴演奏家和社會活動家。他曾經(jīng)擔(dān)任過巴赫音樂學(xué)會的主席；幫助美國原子能委員會制定政策；在20世紀(jì)30年代大蕭條時期擔(dān)任新澤西州減災(zāi)委員會總監(jiān)；1942年巴納德創(chuàng)立了聯(lián)合服務(wù)組織公司并出任總裁；1948～1952年擔(dān)任美國洛克菲勒基金會董事長。巴納德在漫長的工作實踐中，不僅積累了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，而且還廣泛地學(xué)習(xí)了社會科學(xué)的各個分支。1938年，巴納德出版了著名的《經(jīng)理人員的職能》一書，此書被譽為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典之作。1948年，巴納德又出版了另一重要的管理學(xué)著作《組織與管理》。巴納德的這些著作為建立和發(fā)展現(xiàn)代管理學(xué)做出了重要貢獻(xiàn)，也使巴納德成為社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。除了以上兩本經(jīng)典著作外，巴納德還寫過許多論文和報告，如《經(jīng)理人員能力的培養(yǎng)》、《人事關(guān)系中的某些原則和基本考察》、《工業(yè)關(guān)系中高層經(jīng)理人員的責(zé)任》、《集體協(xié)作》、《領(lǐng)導(dǎo)和法律》等等。由于巴納德在組織理論方面的杰出貢獻(xiàn)，他被授予了七個榮譽博士學(xué)位。
巴納德獨創(chuàng)性地提出了組織的概念，認(rèn)為組織是一個有意識地對人的活動或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員。在此基礎(chǔ)上，巴納德又闡述了正式組織的定義、正式組織的基本要素以及正式組織與非正式組織的關(guān)系。
協(xié)作的意愿任何一個組織都是由許多具有社會心理需求的個人組成的,如果組織中的個人都不愿意相互協(xié)作，那么組織的目標(biāo)就無法完成。
好的組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。組織成員有協(xié)作的意愿意味著個人要克制自己，交出自己的控制權(quán)、個人行為和非個人化等。沒有這種意愿，就不可能將不同組織成員的行為有機地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)一致地活動。例如，作為工廠的一名工人，就必須按時上班，嚴(yán)格按照工廠機器操作運轉(zhuǎn)的規(guī)律進(jìn)行，遵守工廠的各項制度，使個人行為變得非個人化。大多數(shù)時候，不同成員的協(xié)作意愿是不同的，同一個人不同時候的協(xié)作意愿的強度也是不同的，個人并不能自發(fā)地產(chǎn)生協(xié)作意愿。
那么，為什么很多組織還能正常運轉(zhuǎn)呢？
那是因為個人認(rèn)為通過自己的努力和犧牲，能使組織的目標(biāo)得到實現(xiàn)，從而會有利于個人目標(biāo)的實現(xiàn)。如果個人認(rèn)為自己所做的努力和犧牲不會有利于個人目標(biāo)的實現(xiàn)，他就可能不愿意做出努力和犧牲。
因此，巴納德提出了一個著名的關(guān)系式：
誘因≥貢獻(xiàn)
所謂誘因是指組織給成員個人的報酬，這種報酬可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。所謂貢獻(xiàn)是指個人為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而做出的貢獻(xiàn)和犧牲。由于誘因和犧牲的尺度通常是由個人主觀決定的，不是由客觀決定的。因此，組織滿足這些誘因也是有點困難的。有的人看重金錢，有的人則看中地位，有的人側(cè)重于自我目標(biāo)的實現(xiàn)，對于不同的人，組織要給于不同的激勵。
共同的目標(biāo)可以說協(xié)作的意愿如果沒有共同的目標(biāo)是發(fā)展不起來的。如果組織成員不了解組織要求他們做什么，做成功以后他們會得到什么樣的回報，就不可能誘導(dǎo)出協(xié)作的意愿來。對組織成員個人來說，組織的目標(biāo)不一定是一種“個人”目的，但必須使他們看到這種共同目標(biāo)對整個組織所具有的意義。組織動機和個人動機是不同的，而個人之所以為組織做出貢獻(xiàn)，并不是因為組織動機就是他們的個人動機，而是因為他們感到，通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)，有助于實現(xiàn)他們的個人目標(biāo)，并獲得相應(yīng)的滿足。
巴納德認(rèn)為只有當(dāng)組織給個人的報酬大于或等于個人為組織做出的貢獻(xiàn)時，個人才可能愿意為組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出個人的努力和貢獻(xiàn)。
在管理中把組織目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來的思想，被認(rèn)為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德強調(diào)個人目標(biāo)與組織共同目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)的問題，并指出管理人員必須能夠協(xié)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的矛盾。
巴納德強調(diào)指出，組織目標(biāo)是整個組織存在的靈魂，也是組織奮斗的方向。但是組織的共同目標(biāo)不是一成不變的，它應(yīng)當(dāng)隨著組織規(guī)模的變化、人員的變化、外界環(huán)境的變化和發(fā)展而隨時調(diào)整。組織目標(biāo)制定的好壞對組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的作用也非常大。
巴納德認(rèn)為在制定組織目標(biāo)時，應(yīng)具備綜合性、總體性、清晰性、可分性和層次性等特點。確定組織目標(biāo)時應(yīng)遵循靈活性與一致性結(jié)合的原則，要有一定的可能性，同時也要有一定的挑戰(zhàn)性。
信息溝通作為第三要素，它使前兩個要素得以動態(tài)地結(jié)合。個人協(xié)作意愿和組織共同目標(biāo)只有通過信息溝通才能聯(lián)系和統(tǒng)一起來，內(nèi)部信息交流是實現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。
巴納德規(guī)定了信息溝通的一些“原則”：
信息交流的渠道要為組織成員明確了解。組織的每一個成員都有一個明確的、正式的信息交流渠道，即每一個成員必須向某個人作報告或從屬于某人。信息交流的渠道必須盡可能地直接和簡捷。
信息交流和信息傳遞有正式和非正式、書面與口頭等不同的方式。很多情況下，信息往往要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)才能到達(dá)最終需要者手中，在這個傳遞的過程中，不管是有意還是無意，都可能會產(chǎn)生信息的失真和誤導(dǎo)。管理者必須采用各種手段糾正信息失真，譬如讓信息表達(dá)的清楚明了、縮短信息傳遞路線、采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)等等。巴納德也非常重視非正式組織的作用。非正式組織即為不屬于正式組織的一部分，并且不與管轄它的有關(guān)的人員相互作用。非正式組織沒有正式的結(jié)構(gòu)，成員之間的聯(lián)系非常松散，常常不能自覺地意識到共同的目的，而是通過同工作有關(guān)的接觸或者是共同的興趣愛好產(chǎn)生的，并因而確立了一定的習(xí)慣和規(guī)范。非正式組織常常為正式組織創(chuàng)造條件，反之亦然。企業(yè)的管理者如果也能是非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者，那么這個管理是非常成功的。
巴納德發(fā)現(xiàn)，非正式組織起著三種作用：
信息交流。
通過對協(xié)作意愿的調(diào)節(jié)，維持正式組織內(nèi)部的團結(jié)。
維護(hù)個人品德和自尊。
這些職能是普遍存在的，能使正式組織更有效率，并提高正式組織的效力，使非正式組織成為正式組織的不可缺少的部分。
切斯特·巴納德 - 經(jīng)理人的職能
很多西方學(xué)者認(rèn)為巴納德的核心貢獻(xiàn)是關(guān)于經(jīng)理人員的職能的論述。在《經(jīng)理人員的職能》的第四部分，巴納德提出了經(jīng)理人員的職能。他認(rèn)為，在一個企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個信息相互聯(lián)系的中心，并對組織中的各個成員的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便使組織正常運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。他提出了經(jīng)理人員需具有三項基本職能，分別是：
建立和維持信息交流系統(tǒng)巴納德認(rèn)為，正式組織的復(fù)雜性使得有必要建立一個信息交流系統(tǒng)。這是因為組織中的各個部分和要素必須聯(lián)結(jié)為一個整體，共同的目標(biāo)必須有明確的規(guī)定，并且讓組織的成員都接受，使活動的進(jìn)展維持正常的順序，這些要求離開信息交流系統(tǒng)是不能很好地實現(xiàn)的。即使有溝通渠道，也應(yīng)該是方便和直接的。這樣的信息系統(tǒng)也就是經(jīng)理人員組織。經(jīng)理人員組織的建立包含確定經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找到合適的人來擔(dān)任這些職務(wù)，讓他們充分發(fā)揮他們的才能。
這樣的經(jīng)理人員應(yīng)該具備一定的素質(zhì)，他們要善于領(lǐng)會組織的整體性和復(fù)雜性，使組織中的各個部分協(xié)調(diào)地工作，這是經(jīng)理人員最重要的品質(zhì)；他們還必須領(lǐng)會到與組織有關(guān)的整個形勢和組織所承擔(dān)的責(zé)任，他們要忠于組織，要有勇氣、有判斷力，受到過專門的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。由此可見，建立一個這樣的信息系統(tǒng)是需要技巧的。
獲取必要的服務(wù)這項職能主要指的是以下內(nèi)容：招募和選拔能力最好的、做出貢獻(xiàn)并協(xié)調(diào)地進(jìn)行工作的人員；采用巴納德所說的維持組織的各種方法和手段。比如說士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、監(jiān)察、控制等的維持，通過這么多的維持，來保持組織系統(tǒng)的生命力。如果這些因素維持得不好的話，對組織的正常運轉(zhuǎn)非常不利。
提出和制定目標(biāo)巴納德認(rèn)為，規(guī)定組織的目標(biāo)的職能由單個經(jīng)理人員是不可能完成的，這樣即使制定出來也是不會被成員所接受的，只有被接受的才能實現(xiàn)。
組織的整體的目標(biāo)要由各個部門的單獨的具體的目標(biāo)來整合，這其實就是把組織的權(quán)力交給各個部門，讓所有的部門都接受組織的目標(biāo)，相互聯(lián)系起來協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。這其實是“目標(biāo)管理”思想的萌芽。上面列出了經(jīng)理人員的三項職能，顯然這些職能并不是孤立的，而是整個組織的組成要素。與其說這是一種科學(xué)，倒不如說這是一種藝術(shù)，他們不僅要決定各個部門采取的措施，還要從整體上來領(lǐng)會和平衡，來合理安排，在做一項決定時，要綜合考慮對多個部門的影響，考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到它的壞處。所以高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個部門的利益之間找到最佳的平衡。
切斯特·巴納德 - 經(jīng)理人員的權(quán)威
巴納德除了研究經(jīng)理職能的理論外，還深入研究了經(jīng)理人員的權(quán)威問題。以往的權(quán)威概念是建立在某種等級序列或組織地位基礎(chǔ)之上的。巴納德則強調(diào)權(quán)威由作為下級的個人來決定，給予了一種自下而上的解釋。如果經(jīng)理人員的指示得到執(zhí)行，則執(zhí)行人身上就體現(xiàn)了權(quán)威的建立，如果沒有執(zhí)行則說明他否定了這種權(quán)威。巴納德提出了一個“無差別區(qū)”的概念來解釋一個組織怎么才能夠在這種獨特的權(quán)威概念下進(jìn)行工作。在這個無差別區(qū)中，每個人不允許提出有關(guān)權(quán)威的問題而必須接受命令。這個無差別區(qū)可大可小，這取決于組織對個人提供的誘因超過其負(fù)擔(dān)或犧牲的程度。
“地位權(quán)威”指的是，命令之所以被接受就因為上級具有權(quán)威，而不管上級的個人能力如何；在另一種情況下，命令之所以被接受是由于下級對某個人的個人能力的尊重和信任，而并不是因為他的級別或地位，巴納德把這叫做“領(lǐng)袖權(quán)威”。當(dāng)?shù)匚粰?quán)威與領(lǐng)袖權(quán)威結(jié)合在一起時，無差別區(qū)就無比的寬廣。
巴納德反復(fù)強調(diào)使個人參加協(xié)作的重要性，認(rèn)為只有在符合以下四項條件時個人才會認(rèn)為上級的命令是有權(quán)威并可以接受的：
個人能夠并確實理解所傳達(dá)的命令。他們認(rèn)為這個命令與組織目標(biāo)是一致的。他們認(rèn)為從整體說來這個命令同他們的個人利益是一致。他們在精神上和體力上能遵守這個命令。
生活中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同樣是領(lǐng)導(dǎo)，有的人在員工中的威信很高，他頒布的命令下屬會很盡心地去完成；有的領(lǐng)導(dǎo)則不然，員工們雖然在表面上不敢說什么，但背后卻不執(zhí)行他的指令。
這樣的差別就是由權(quán)威造成的。權(quán)威高的領(lǐng)導(dǎo)者員工從內(nèi)心佩服他，愿意為他工作，沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者員工則背離他，對他產(chǎn)生厭惡、反感的情緒。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得建立權(quán)威的原則，很重要的一條就是不能發(fā)布無法執(zhí)行或者不能執(zhí)行的命令，這樣做只會削弱權(quán)威，影響員工的士氣。當(dāng)有些命令難以執(zhí)行卻又必須發(fā)布時，領(lǐng)導(dǎo)人員要給與必要的教育和解釋，采用一些積極的激勵措施，確保命令得到執(zhí)行。
巴納德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為包括四項內(nèi)容：
制定行動目標(biāo)。即依據(jù)組織的宗旨或任務(wù)制定自己的行動目標(biāo)。在制定目標(biāo)以前，他應(yīng)該集思廣益，善于聽取各個方面的意見。但是，一旦目標(biāo)確定以后，就應(yīng)該堅決實現(xiàn)。
發(fā)揮組織領(lǐng)導(dǎo)能力。技術(shù)和專業(yè)知識固然重要，但更應(yīng)該注意發(fā)揮組織領(lǐng)導(dǎo)和人際關(guān)系方面的能力。
善于應(yīng)用組織機構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)是協(xié)調(diào)組織中的各項活動，而不是從事具體的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。
積極發(fā)揮全體組織成員的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者的成績主要不是表現(xiàn)在他個人干了多少，而是表現(xiàn)在能否把全體成員的積極性調(diào)動起來。
當(dāng)一個人被提升為管理者時，他的權(quán)力就具有了，但權(quán)威的建立，還是要靠他們自己。首先，他們要具有領(lǐng)導(dǎo)者的基本的品質(zhì)。
巴納德認(rèn)為主要有以下一些：
體力。特別是精神方面的活力和堅持力。這當(dāng)然要有一定的身體健康為基礎(chǔ)，但兩者不能等同起來。主要還在于領(lǐng)導(dǎo)者精神和心理上的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者有了高度的活力和堅持力，才能承擔(dān)繁重的領(lǐng)導(dǎo)工作，取得豐富的知識和經(jīng)驗，并表現(xiàn)出吸引群眾的個人魅力。決斷力。做決策是領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能，做決策必須看準(zhǔn)時機，當(dāng)機立斷，不能猶豫不決，耽誤時機，而且決策還要正確。處理人際關(guān)系的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能之一是同人打交道。這首先就需要了解人，理解對方的思想、心理和需求，這樣才能做好說服工作，使人愿意參加組織并發(fā)揮積極性。他們要善于同各種不同的人打交道，善于上下溝通。高度的責(zé)任心。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力很大，職責(zé)也很重，這些都要求領(lǐng)導(dǎo)者有高度的責(zé)任心，才能正確地使用權(quán)力，圓滿地完成職責(zé)。高度的智力。領(lǐng)導(dǎo)者要指引整個組織前進(jìn)和處理各種重大的事務(wù)，所以，必須有高度的智力才能勝任。
巴納德把智力放在領(lǐng)導(dǎo)者基本品質(zhì)的最后，這是他在《經(jīng)理人員的職能》一書中反復(fù)強調(diào)的重視心理活動過程的必然表現(xiàn)。但放在最后，這并不意味著智力因素不重要，而是說首先要具備心理上的必要條件以后，再擁有高度的智力，才能做好領(lǐng)導(dǎo)。
切斯特·巴納德 - 巴納德的管理學(xué)方法論
巴納德管理學(xué)的方法論，是以職工和組織的區(qū)別和聯(lián)系為基礎(chǔ)的。他認(rèn)為，每一個職工都是一個單獨的個人，都以各種不同的方式來學(xué)習(xí)和了解周圍的事物，但他們并不真正了解自己，他們的行動往往受到自己沒有意識到的個人的需要和情感的影響。很多時候，他們的行為往往是主觀的、非邏輯的，和組織對他們的要求有區(qū)別的。
巴納德用組織的“效力”和個人的“效率”將組織中個人目標(biāo)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，解決了這兩者的不一致。
他認(rèn)為，個人參加組織進(jìn)行協(xié)作，是為了實現(xiàn)那些他們單獨做時實現(xiàn)不了的目標(biāo)。如果協(xié)作是成功的，達(dá)到了組織的目標(biāo)，這個協(xié)作系統(tǒng)就是有效力的。但效率則不同，它是指組織成員個人目標(biāo)的滿足程度。由于協(xié)作是每個人為了滿足個人的目標(biāo)而產(chǎn)生的，如果他們的個人動機得不到滿足，他們就會停止貢獻(xiàn)力量或退出該組織，因為從他們的觀點看來，這樣的組織是無效率的。在很多方面，巴納德對組織中管理職能的觀點遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他所處的時代。
巴納德關(guān)于組織、正式組織、非正式組織以及經(jīng)理人員職能等觀點仍然被廣泛地采納和應(yīng)用。雖然巴納德的著作比較深奧、抽象和晦澀，但是他對管理學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)處處閃耀著無法掩蓋的光芒。很難想像，沒有巴納德的理論，管理文化的發(fā)展會是什么樣子。
切斯特·巴納德 - 巴納德大事年表
1886年11月，巴納德生于美國馬薩諸塞州的一個平民家庭。
1891年，巴納德五歲，母親因病去世。
1904年，進(jìn)入蒙特赫蒙學(xué)校學(xué)習(xí)。
1906～1909年，在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟學(xué)課程，但因缺少自然科 學(xué)學(xué)分未能得到學(xué)位。
1909年，進(jìn)入美國電話電報公司(AT&T)統(tǒng)計部工作。
1915年，被晉升為AT&T商業(yè)工程師。
1922年，擔(dān)任AT&T所屬賓西法尼亞貝爾電話公司副總裁助理。
1926年，擔(dān)任賓西法尼亞貝爾電話公司總裁。
1927年，擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總裁，這時他41歲。巴納德?lián)芜@個職位長達(dá)20年，直到退休。
1938年，代表作《經(jīng)理人員的職能》由哈佛大學(xué)出版。
1942年，創(chuàng)立聯(lián)合服務(wù)組織(USO)，并出任總裁。
1952～1954年，擔(dān)任美國的國家科學(xué)基金會主席。
1948～1952年，擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長。
1961年，巴納德去世。
切斯特·巴納德 - 巴納德的著作
巴納德最有代表性的著作是1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》，它被管理學(xué)界譽為經(jīng)典。其他著作有：
1925年：《發(fā)展經(jīng)理人員的能力》；
1929年：《組織實踐中的業(yè)務(wù)原則》；
1929年：《社會進(jìn)步中企業(yè)利益》；
1930年：《為企業(yè)服務(wù)的大學(xué)教育》；
1936年：《雇主和職業(yè)指導(dǎo)》；
1938年：《關(guān)于經(jīng)濟行為中的非理性》；
1939年：《工業(yè)關(guān)系中的高層管理人員的職責(zé)》；
1940年：《集體協(xié)作》；
1945年：《經(jīng)理人員的教育》；
1945年：《倫理和現(xiàn)代組織》；
1947年：《工業(yè)研究組織的若干方面》；
1951年：《科學(xué)和組織》；
1955年：《企業(yè)首先的基本條件》。
切斯特·巴納德 - 對巴納德的評價
加爾布雷思：
美國學(xué)者、經(jīng)濟學(xué)家J. K. 加爾布雷思在《新產(chǎn)業(yè)國家》（1967年）中認(rèn)為：現(xiàn)代社會已經(jīng)成為“組織的時代”，社會的主宰，已經(jīng)依次完成了由支配土地、到支配資本、再到支配人力資源的變化。在組織的時代里，巴納德“給組織提出了一個最有名的定義”。
占部都美：
日本學(xué)者占部都美認(rèn)為：巴納德是“現(xiàn)代管理理論之父”。但關(guān)于現(xiàn)代組織理論，“巴納德只是開了個頭，并不是到此結(jié)束，他的理論已由西蒙加以修正和發(fā)展�！�
羅特利斯伯格：
人際關(guān)系學(xué)派管理學(xué)家F. J. 羅特利斯伯格說：“我的關(guān)于組織的想法受到了巴納德的極大影響�！边�說：“巴納德是一位而且也是惟一這樣的一位經(jīng)理（executive）,他不僅能讓一個組織成功地運轉(zhuǎn),而且還能明智地討論在進(jìn)程中它將要達(dá)到哪里�！�
安德魯斯：
戰(zhàn)略管理學(xué)派之設(shè)計派的代表人物K. R. 安德魯斯在《經(jīng)理人員的職能》一書的30年周年版導(dǎo)言中說：“幾乎所有論述到組織問題的文獻(xiàn)目錄中都要提到巴納德�！卑驳卖斔箯娬{(diào)，《經(jīng)理人員的職能》是一本需要反復(fù)閱讀的書，“對于它的老讀者來講，仍然是重要的，并且繼續(xù)在吸引著新的讀者。”“我們的論點是，這本書之所以能夠存續(xù)下去，不僅是由于它出版以后對組織理論文獻(xiàn)的影響，而且更重要的是由于它繼續(xù)提供重要的但不容易得到的洞察力。這本書將繼續(xù)是重要的，因為巴納德的未竟事業(yè)還沒有完成，或者說，他的那一套概念還沒有變得陳舊。他的主張仍然具有權(quán)威性，因為他的智慧來自領(lǐng)悟力同經(jīng)驗的結(jié)合，來自系統(tǒng)思考的習(xí)慣同經(jīng)常表現(xiàn)出來的責(zé)任心和通過協(xié)作獲得成果的必要性的結(jié)合�！薄八膫ゴ髞碜运某橄笏伎寄芰�，來自他把理論應(yīng)用于職業(yè)經(jīng)驗的本領(lǐng)，來自他對實踐的敏感性和經(jīng)驗。在同時應(yīng)用理論和實踐這兩種能力并發(fā)展這兩者的綜合能力方面，我認(rèn)為沒有人能夠超過他。由于這些原因，《經(jīng)理人員的職能》一書從它出版以來一直是專業(yè)經(jīng)理人員寫出的有關(guān)組織和管理的最能啟發(fā)人的思想的著作�！�
梅奧：
行為主義學(xué)派創(chuàng)始人，著名的管理學(xué)家愛爾頓·梅奧在哈佛商學(xué)院的課堂上，把巴納德作為一個有著強烈的社會責(zé)任心的管理者的范例。
哈默爾：
戰(zhàn)略管理大師哈默爾對《經(jīng)理人員的職能》評價說：“每一代人都曾錯誤地以為自己面對的問題是獨一無二的。只要重讀幾遍巴納德寫于60年前的具有里程碑意義的著作，你很快就可以認(rèn)識到，管理上的文本含義的變化（作為內(nèi)涵的）比‘經(jīng)理的職能’要吝惜得多。在我們拜倒于新思想之前，重溫舊時代的智慧成果，有時的確是會有所助益的�！�
彼得斯和沃特曼：
1982年美國管理學(xué)家T. J. 彼得斯和T. H. 沃特曼在他們的暢銷書《追求卓越》中對《經(jīng)理人員的職能》評價說：“它的思想博大精深，一時難以理解；盡管如此，它仍是一座紀(jì)念碑�！�
山本安次郎：
日本學(xué)者山本安次郎認(rèn)為，巴納德的理論包括協(xié)作系統(tǒng)論、組織論、管理論三重內(nèi)涵，“是巴納德第一次闡明了管理和組織的區(qū)別及其兩者之間的聯(lián)系。他開辟了不是把管理詮釋為組織，而是在管理中理解組織，在管理學(xué)中把握組織論的方法”。
海因斯和馬西：
海因斯（W. W. Haynes）和馬西（J. L. Massie）在1961年合著的《管理：基礎(chǔ)·概念·分析》（Management：Analysis, Concept and Cases）中認(rèn)為，巴納德結(jié)合了至今闡述過的已經(jīng)發(fā)展了的所有的管理基本原理。
飯野春樹：
日本學(xué)者飯野春樹說：“經(jīng)過了古典和新古典理論，巴納德將組織理論推進(jìn)到了名副其實的現(xiàn)代理論階段。并從人類行為的觀點徹底地糾正了人們對正規(guī)組織的傳統(tǒng)認(rèn)識。他被譽為現(xiàn)代組織論的開創(chuàng)者，實現(xiàn)了對人性觀組織觀的劃時代轉(zhuǎn)換，并在管理學(xué)和組織論中掀起了‘巴納德革命’。”
大師思想，實踐源泉。從創(chuàng)刊伊始，《管理學(xué)家》雜志每期深入介紹一位管理大師的思想和實踐，迄今已六十余位。讀懂大師，讀懂管理。更多系列文章請持續(xù)參閱《管理學(xué)家》為您呈送的“思想史”欄目。
切斯特·巴納德 - 巴納德的理論
協(xié)作系統(tǒng)論
研究管理必須從研究組織開始，巴納德以前的組織理論，受古典經(jīng)濟學(xué)的影響，偏重于專業(yè)分工和結(jié)構(gòu)效率，對組織中的人員沒有足夠的重視。從霍桑實驗起，管理學(xué)開始關(guān)注人的行為，并提出了“非正式組織”的概念，但是，霍桑實驗的主題是人際之間的社會關(guān)系和心理感受，對正式組織則有所忽視。這種組織理論的缺陷，直到巴納德時才有了根本性的改觀。
巴納德認(rèn)為，協(xié)作是整個社會得以正常運轉(zhuǎn)的基本而又重要的前提條件。社會的各種組織，不管它是政治的、軍事的、宗教的，還是企業(yè)的、學(xué)術(shù)的，都是一個協(xié)作系統(tǒng)。而且協(xié)作系統(tǒng)是一個動態(tài)的過程，它的運營環(huán)境以及組成要素都在不斷地變化，因此協(xié)作系統(tǒng)也處于不斷的發(fā)展變化之中。協(xié)作系統(tǒng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性，決定于協(xié)作系統(tǒng)的有效性和高能率。所謂“有效”，是指協(xié)作行為達(dá)到了所追求的客觀目的；所謂“能率”，是指在達(dá)到目的時沒有產(chǎn)生不希望出現(xiàn)的負(fù)面效應(yīng)。“有效”才能維持組織的生存，而“能率”能夠使人員產(chǎn)生協(xié)作意愿。而這又主要取決于兩種相互關(guān)聯(lián)又相互依存的過程：一是整個協(xié)作體系和環(huán)境的相互影響和作用過程；二是滿足個人需要的成果的創(chuàng)造和分配過程�！叭恕笔菂f(xié)作系統(tǒng)的主體，人性對協(xié)作系統(tǒng)的有效性和高能率有著重要影響。
巴納德的管理思想建立在他的人性理論基礎(chǔ)上，他從社會心理學(xué)出發(fā)對人性進(jìn)行了全新的探究。在他之前，占據(jù)主導(dǎo)地位的人性理論是“經(jīng)濟人”假設(shè)，這種假設(shè)強調(diào)人受自利動機的支配或者外力的推動，容易把人看作消極被動的管理對象。而巴納德認(rèn)為，人是活生生的存在，人具有一種調(diào)節(jié)并維持內(nèi)部平衡的能力，不管在人體的內(nèi)外發(fā)生多么巨大的變化，它都能夠繼續(xù)生存。而且，人還有一種總結(jié)經(jīng)驗的能力，可以依據(jù)他的經(jīng)驗而適時地調(diào)節(jié)自己，以適應(yīng)各種環(huán)境的變化。此外，人的有機體也只有同其他人的有機體相關(guān)聯(lián)才能行使其機能，各種有機體之間存在著相互的“經(jīng)驗”（即聯(lián)系）和適應(yīng)，巴納德把這些相互“經(jīng)驗”和適應(yīng)的因素叫作“社會因素”，而把這種關(guān)系叫作“社會關(guān)系”。一個人在同他人相互關(guān)聯(lián)的過程中，在相互對比中，個性特色或許會更加明顯。固然，每個人有著不同的經(jīng)歷和特點，但大家通常關(guān)注的只是個人在社會關(guān)系中的角色和地位，特別是在涉及到個人同組織的關(guān)系時更是如此。因而，人應(yīng)是一個物質(zhì)的、生物的和社會的因素的結(jié)合體，而不僅僅是一個被動的管理對象。
人都有自己的自由意志，都具有一定的選擇力，進(jìn)而又都要根據(jù)個人的理想去選擇和確定一定的目標(biāo)，并按照個人的目標(biāo)去行動。但是人只能在一定的環(huán)境條件下來實現(xiàn)自己的個人意志、行使自己的選擇力。個人一旦進(jìn)行協(xié)作，他就會同協(xié)作體系中的其他成員以及協(xié)作體系本身發(fā)生種種關(guān)系，如協(xié)作體系中個人之間的關(guān)系、個人與集體之間的聯(lián)系、協(xié)作體系對個人的影響、個人動機與協(xié)作系統(tǒng)目的的聯(lián)系等等。在巴納德看來，個人若欲同他人建立協(xié)作關(guān)系，就必須處理好相關(guān)的社會因素，它們是協(xié)作系統(tǒng)得以成立的最基本條件。具體說來，這些社會因素包括五個方面：
�。�1）協(xié)作體系中個人之間的相互作用。當(dāng)個人參加了一個協(xié)作體系以后，他就處于一種同其他參加者互相接觸的環(huán)境之中，就必然產(chǎn)生個人之間的相互作用，這些因素作用于有關(guān)的個人，并同其他因素一起影響到他們的精神和感情，進(jìn)而對個人行為產(chǎn)生影響，可能迫使個人的動機發(fā)生原來不會有的變化。這些變化如果朝著有利于協(xié)作體系的方向發(fā)展，它們就成為協(xié)作體系的資源；反之，就成為協(xié)作體系的障礙或限制。
（2）個人和集體之間的相互作用。集體作為一個單位（也叫作“社會的單位”），代表社會行為的一個體系，作為一個整體同集體中的每一個人相互作用。這種意義上的集體關(guān)系所包含的各種因素同其他因素聯(lián)合起來，對個人心理發(fā)生作用。這樣，集體就影響個人改變他原本不會改變的某種心理和動機。當(dāng)這些改變的方向有利于協(xié)作體系時，集體就成為一種資源；反之，就會成為一種限制。
�。�3）作為協(xié)作體系影響對象的個人。這主要表現(xiàn)在兩個方面：一是集體采取特殊的行動把個人引導(dǎo)入?yún)f(xié)作體系之中；二是集體對體系中的個人的行動加以控制。前者實質(zhì)上是直接對個人的意志發(fā)出呼吁，是一種引誘或強迫；后者完全是一個行為體系內(nèi)部并作為其一種職能對個人的關(guān)系。
�。�4）社會目的和協(xié)作的有效性。這類目的本身就是協(xié)作行為的產(chǎn)物，是協(xié)作體系的一個基本因素。一旦個人參與協(xié)作，其目的在性質(zhì)和種類上通常都會有著很大的變化。如果協(xié)作目的實現(xiàn)了，我們就說協(xié)作是有效的。至于有效的具體程度，則是由協(xié)作的觀點而不是由個人的觀點來進(jìn)行判斷。
�。�5）個人動機和協(xié)作的能率。個人動機的總和構(gòu)成了整個協(xié)作體系的動機。協(xié)作體系的能率就是由個人動機的滿足程度決定的。如果一個人認(rèn)為他對協(xié)作體系做出的貢獻(xiàn)是無能率的，他就會停止做出貢獻(xiàn)。如果他的貢獻(xiàn)是協(xié)作體系不可缺少的，那么對他個人的無能率就會成為協(xié)作體系的無能率，就會導(dǎo)致協(xié)作體系不能存續(xù)下去，因而對全體成員也都是無能率的。因此，在這種情況下，協(xié)作體系的能率就取決于邊際貢獻(xiàn)的能率，或者說取決于邊際貢獻(xiàn)者。
巴納德的理論貢獻(xiàn)，在于他從最簡單的人類協(xié)作入手，條分縷析，揭示了組織的本質(zhì)及其最一般的規(guī)律。在某種意義上，他的研究路數(shù)，有點像馬克思從商品入手分析資本主義本質(zhì)的方法。在這一基礎(chǔ)上，巴納德將組織定義為“把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協(xié)調(diào)的體系”。這個定義，在后來成為關(guān)于組織最有名也最有影響的定義。
組織平衡論
巴納德的社會系統(tǒng)理論，其核心是組織平衡論。他認(rèn)為，組織就是一個有意識地對人的活動或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系。一個組織的成立需要具有三個條件：①能夠互相進(jìn)行信息交流的人們；②這些人們愿意做出貢獻(xiàn)；③實現(xiàn)一個共同目的。這意味著構(gòu)成一個組織有三大要素，即協(xié)作意愿、共同目的和信息交流。而組織的平衡，則是組織得以維持和發(fā)展的基本要求。他強調(diào)：“組織的存在取決于協(xié)作系統(tǒng)平衡的維持。這種平衡開始時是組織內(nèi)部的，是各種要素之間的比例，但最終和基本的是協(xié)作系統(tǒng)同其整個外界環(huán)境的平衡�！睆母旧蟻砜�，組織內(nèi)部平衡，就是指組織為人們提供的誘因與人們?yōu)榻M織做出的犧牲保持平衡。在“誘因-犧牲”二者之間，一旦失衡就會影響到組織的發(fā)展—前者若占上風(fēng)，會導(dǎo)致組織的無效率；后者若占上風(fēng)，會影響組織的存續(xù)性。不難看出，這實質(zhì)上是在要求組織內(nèi)部各構(gòu)成要素——協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息交流之間的相互作用力量要彼此持平，這樣方能保證整個協(xié)作系統(tǒng)的健康發(fā)展。
組織要使自己能夠長期存在，必須適時地給它的成員和可能的貢獻(xiàn)者提供有效的誘因，以刺激或激勵相關(guān)人員的協(xié)作意愿。巴納德認(rèn)為，自我保存和自我滿足的利己動機是激發(fā)個人協(xié)作意愿的重要力量，組織要想存在并長期維持，必須滿足個人的這些動機，除非它能夠改變這些動機。而誘因正是滿足這些動機的最基本要素，誘因不恰當(dāng)會導(dǎo)致組織解體、目的異化或協(xié)作失敗。因此，提供恰當(dāng)?shù)恼T因便成為管理的一個重要任務(wù)。要使一個誘因能夠有效，必須使它為個人提供的凈滿足能夠大于其他因素為個人提供的凈滿足。
巴納德將誘因分為客觀誘因和主觀誘因兩個方面�？陀^誘因就是指那些客觀存在、能夠直接觀察到的因素；主觀誘因就是指那些改變?nèi)藗兊乃枷霠顩r以獲得所需努力的吸引因素。巴納德認(rèn)為，誘因的提供方法在決定誘因的有效性上起著非常重要的作用。
巴納德將客觀誘因又分為兩類：一類是特殊的并能特定地給予某個人的誘因，稱其為特殊的誘因；一類是一般的、非個人的，不能特定地給予某個人的誘因，稱其為一般的誘因。巴納德分析了組織可能提供的八種客觀誘因，包括四種特殊誘因和四種一般誘因。
特殊誘因包括物質(zhì)誘因、個人的非物質(zhì)機會、良好的物質(zhì)條件和理想方面的恩惠四類。物質(zhì)誘因就是指作為接受雇傭的誘因，如服務(wù)的報酬、犧牲的補償、提供給個人的金錢、物品或物質(zhì)條件。個人的非物質(zhì)機會包括顯示優(yōu)越、威信、個人權(quán)力、獲得支配地位等，這些往往比物質(zhì)報酬要有效得多。工作時良好的物質(zhì)條件眾人皆知，勢必會對相關(guān)人員產(chǎn)生強大的吸引力。理想方面的恩惠包括組織滿足個人有關(guān)理想（通常是非物質(zhì)方面的）、未來或利他主義方面的動機的能力。這些理想包括：對自己技藝的自豪感、對自己適宜性的感覺、對家族和別人的利他主義的服務(wù)、對愛國主義組織的忠誠、美感和宗教感情等。它甚至還包括滿足有關(guān)憎恨和復(fù)仇的動機與機會。
一般誘因起著和特殊誘因類似的作用，只是它并不明確提供給特定的個人，通常只有在某些場合才能使人感覺到它的重要性。一般誘因包括社會協(xié)調(diào)、習(xí)慣的工作條件以及符合于習(xí)慣的工作方法和態(tài)度、更大的參與機會、思想感情交流的條件四類。
客觀誘因能夠?qū)θ藗兲峁┳銐虻奈�，但組織未必都能夠提供出足夠的客觀誘因，這時它們就只能采取說服的方法，即主觀誘因，以盡可能地改變?nèi)藗兊挠蛻B(tài)度，否則組織就難以生存和維持。巴納德將這種說服的方法分為三種：第一，造成一種強制的狀態(tài)。強制就是指解雇、開除之類的排斥手段。組織采取強制手段，既能夠排斥不合于組織要求的有關(guān)成員，也可獲得其他人對組織做出犧牲。這或許就是人們通常所說的“殺雞儆猴”，從而使猴子重新估價自己的凈收益。第二，合理化的機會。這種方法實際上就是把組織為其成員提供的條件或要求成員完成的任務(wù)加以合理的解釋，從而要求成員滿足于既定的條件并完成組織交給的任務(wù)。它通常采用宣傳的手段。從其范圍來看，它可以分為兩種類別：一是一般合理化，即把整個組織加以社會合理化，宗教組織和政治組織往往如此；二是特殊合理化，即試圖說服個人或集團順從組織的要求，讓人們覺得“應(yīng)該”為組織做出犧牲。第三，動機的灌輸。這種方式實際上是從根本上說服人們?nèi)榻M織做出犧牲，巴納德認(rèn)為這是最重要的說服方式之一。灌輸動機的誘因在實際生活中也是很常見的。其具體方式可分為正式的和非正式的兩種。正式的方式是對組織認(rèn)可的價值觀念進(jìn)行各種教育和宣傳，如愛國主義教育、宗教教育等等；非正式的方式是對某種精神用一種不經(jīng)意的方式去倡導(dǎo)和引誘，主要有格言、暗示、摹仿、競賽等形式，它主要對個人的動機起著影響和調(diào)節(jié)的作用。
巴納德還對誘因的“經(jīng)濟”進(jìn)行了研究。這里的“經(jīng)濟”是廣義概念上的經(jīng)濟，是指一項行為的凈所得，它是類似于“凈利潤”的一個概念。誘因的經(jīng)濟就是指組織提供誘因所獲得的貢獻(xiàn)與其提供誘因的付出之差。很明顯，對組織來說，誘因的經(jīng)濟越大越好。巴納德以三種頗具代表性且目的迥異的組織即產(chǎn)業(yè)組織、政治組織和宗教組織為例進(jìn)行了探討。
�。�1）產(chǎn)業(yè)組織的誘因經(jīng)濟。為分析方便，巴納德假設(shè)產(chǎn)業(yè)組織不需要資本，人力直接同物的環(huán)境結(jié)合就生產(chǎn)出產(chǎn)品，且它支付給貢獻(xiàn)者的誘因是物質(zhì)誘因，它來自于組織所生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品。顯然，組織要維持下去的最起碼條件是它生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品必須足以支付這些物質(zhì)誘因，否則就會因入不敷出而最終解體。具體說來，這主要決定于以下四種因素：環(huán)境的困難程度、組織努力的有效性、組織的內(nèi)部能率、誘因付出的數(shù)量。很明顯，前三者決定著組織的收入，而第四者也取決于前三者的綜合力量，前三者的有限性，決定著誘因的付出不能隨心所欲。也就是說，組織不可能提供充分滿足對方需求的足夠物質(zhì)誘因來吸引可能的貢獻(xiàn)者。這時，就必須求助于非物質(zhì)的誘因。而在產(chǎn)業(yè)組織中，非物質(zhì)的誘因往往會伴隨著物質(zhì)的因素。并且非物質(zhì)的誘因常常是互相沖突的，如一個人威望的升高就意味著其他人威望的降低。這時，組織只能在這些可能的誘因當(dāng)中（無論是物質(zhì)的還是非物質(zhì)的）尋求最佳的結(jié)合點，以找到最有效的誘因組合。
（2）政治組織的誘因經(jīng)濟。政治組織通常并不從事直接的物質(zhì)生產(chǎn)，它的基礎(chǔ)動機就是理想方面的恩惠和社會方面的滿足，這意味著它必須為其貢獻(xiàn)者提供這些方面的誘因。不過在巴納德看來，這些誘因都屬于比較“低級”的誘因�！帮@然每一個大的政治組織都必須運用一些‘低級的’誘因。其中最主要的是個人威望和物質(zhì)報酬�！庇捎谡谓M織的特性，它要提供物質(zhì)誘因，就只能“羊毛出在羊身上”，即從其成員那里來尋求物質(zhì)來源，常見的有租稅、會費或直接交錢等方式。很明顯，這樣獲得的物質(zhì)資源會非常有限，而且還很可能引起人們的反感。因此，政治組織也必須在各種誘因之間進(jìn)行權(quán)衡，以尋求最佳的結(jié)合點。不過，政治組織還有一種方式，就是它往往會采取說服的方法來增加其吸引力，但這種方式也會產(chǎn)生大量的物質(zhì)付出。這對在物質(zhì)資源方面本已捉襟見肘的政治組織來說，在“經(jīng)濟”上或許更需斟酌。
�。�3）宗教組織的誘因經(jīng)濟。宗教組織的基本誘因來自于對組織的強烈信仰和忠誠，也就是說，是基于成員精神方面的滿足。因此，其主要誘因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教組織的最重要工作就是對人的說服，當(dāng)然這也不排除物質(zhì)誘因的使用，最典型的是宗教組織的傳教和說服工作本身還要花費數(shù)量可觀的物質(zhì)資源。因而宗教組織需要恰當(dāng)?shù)貙Ω鞣N誘因進(jìn)行仔細(xì)權(quán)衡，尋找最佳的誘因組合，這樣才有可能顯露它對成員的吸引力。
綜上可知，各種組織在決定誘因時，首先要注意其“經(jīng)濟”性，否則即使有了誘因也會因為“入不敷出”而解體；其次，在誘因的選擇上盡量避免各種誘因之間的沖突，要根據(jù)各自的特點選擇最佳的誘因組合，使之產(chǎn)生最大的說服力。
巴納德的組織平衡論，基本出發(fā)點是個人參加組織的動機問題。個人為組織做出了犧牲，而組織則為個人提供了誘因，組織與管理的全部活動，都圍繞著犧牲與誘因之間的平衡而展開。組織中的一切運轉(zhuǎn)機制和行為規(guī)則，來自于這種組織平衡。從組織平衡理論出發(fā)，學(xué)者筆下的組織，才真正成為由人構(gòu)成的組織。以前組織理論里面缺乏人的因素的韋伯式偏差，以及雖然重視了人但卻看不到正式組織的梅奧式偏差，在巴納德那里被從根本上糾正了。這是巴納德理論的意義所在，正是這種組織平衡論，成為后來影響頗大的西蒙組織行為理論（決策理論）的出發(fā)點。
