不同企業(yè)，不同時機，必須選用不同的領導風格。
William E. Rothschild 著
企業(yè)需要統(tǒng)攬全局的戰(zhàn)略性領導。然而，沒有一位領導者是全能、全天候、適合所有形勢的。必須選擇最適合企業(yè)所處時機和所用戰(zhàn)略的領導者。
冒險型
真正的冒險型領導人是創(chuàng)新者。他們能開拓和領導新的企業(yè)或機構經(jīng)歷誕生、初創(chuàng)和早期發(fā)展階段，并且往往首創(chuàng)前所未有的產(chǎn)品或服務。美國微軟公司的比爾.蓋茨（Bill Gates），特納廣播公司（Turner Brodcasting譯名）的特德.特納（Ted Turner）和聯(lián)邦快遞公司的弗雷德里克.史密斯（Frederick Smith）都是冒險家，至今仍然領導著各自的公司。
冒險型領導得創(chuàng)新計劃的首要部分是某種產(chǎn)品或服務的構想。這種產(chǎn)品或服務，或者是全新的，或者就是還未充分開發(fā)的。有戰(zhàn)略目光的創(chuàng)新者必須先于顧客看清潛在的需求。許多冒險型創(chuàng)新者過分沉浸于創(chuàng)新的熱情之中，往往忽略或低估應在盡可能多的國家，用法律手段保護自己的創(chuàng)新。他們必須保護創(chuàng)新免受剽竊。
冒險計劃的下一項內(nèi)容是向顧客宣傳新產(chǎn)品的價值。領導得首先要確定顧客能否很容易理解新產(chǎn)品的效用。如果是這樣，銷售過程就會直接了當，而且簡單迅速。但若新產(chǎn)品的價值并非顯而易見，那么，推銷過程就會復雜得多，而且會曠日持久。
創(chuàng)新者有可能激發(fā)過多的需求，而公司卻尚無能力加以滿足。冒險型領導者必須能估計新產(chǎn)品的成本。還必須確定有有多大生產(chǎn)能力，同時又達到使顧客接受此產(chǎn)品所必須的質(zhì)量和可靠性標準。
冒險計劃的關鍵部分是要獲得足夠的物力和財力資源，確保盡早發(fā)起市場攻勢，保持進取勢頭，占據(jù)市場份額，并扼制競爭對手做出有效的反應。
冒險型領導得必須維持消費者的需求勢頭。推銷人員必須了解新產(chǎn)品的優(yōu)點和不足，即不要廉價傾銷，也不要吹噓過頭。推銷新產(chǎn)品最理想的方法是直銷。但若銷售人員不能直接接觸所有顧客，冒險型領導者不也能夠利用經(jīng)過充分培訓的代理人、銷售代表、批發(fā)商或特代理的力量迅速打入市場。
如果產(chǎn)品對用戶十分重要，而且用戶已經(jīng)冒了風險轉而向你購買，那么該產(chǎn)品就必須能表現(xiàn)出預期的性能，甚至比預期的更好。但是不要做過分的承諾，以免引起無法滿足的期望。對產(chǎn)品性能要進行仔細測試。創(chuàng)新者必須不惜代價維護質(zhì)量標準。
如果產(chǎn)品確有特點并能為用戶提供真正的價值，則定價應以價值而不是成本為依據(jù)。冒險型領導者要通過定價反映產(chǎn)品的獨有價值，但不能貪心。
冒險計劃的最后一步是預備好下一項創(chuàng)新，即使它會淘汰眼前的產(chǎn)品，也在所不惜。成功的冒險者隨時都在開發(fā)下一代產(chǎn)品，并準備在恰當?shù)臅r機推出。在競爭對手仿制了第一代產(chǎn)品并投放市場時，創(chuàng)新型公司正在利用這一機會推出新的改進型系列，而且價格相當或只是略高一些。
守成型
守成型領導者與官僚或墨守成規(guī)完全是兩碼事。他們是有條不紊的耕耘者。他們使公司從初創(chuàng)步向成年。其領導作風的特點是穩(wěn)定，并且對企業(yè)的發(fā)展方向有清楚的認識。
許多公司之所以能夠生存并且興旺發(fā)達，就是由于有守成型領導者接冒險家的班。唐納德.彼得森（Donald Petersen）推出新型高性能家用轎車系列，金牛座（Taurus）和黑貂（Sable），使福特汽車公司得以重新獲得在亨利.福特二世（Henry Ford II）掌權期間失去的形象和地位。
雷金納德.瓊斯（Reginald Jones）在差不多整個七十年代擔任通用電氣公司（GE）的戰(zhàn)略領導人。在他任職期內(nèi)通用連續(xù)贏利，而在此之前的十年里公司一直未能做到這一點。瓊斯使通用電氣公司在塑料、飛機發(fā)動機和金融服務業(yè)長期投入資，還削減了與公司長遠最佳利益不相符的業(yè)務。
守成者對改進現(xiàn)有產(chǎn)品比創(chuàng)新全新產(chǎn)品更有興趣。他們善于增添性能特點，提高質(zhì)量，使產(chǎn)品用處更大，甚至拓展產(chǎn)品的用途。
為了實現(xiàn)以上這些目標，守成型領導者要能夠客觀地分析現(xiàn)有產(chǎn)品系列的長處和弱點。并有目的地注入資金。守成型領導者感興趣的是通過擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量和延長產(chǎn)品市場壽命，來增加企業(yè)的收入和利潤。
對于守成型領導者來說，宣傳產(chǎn)品的價值要比冒險型領導者容易，因為顧客已熟知產(chǎn)品的功能。但是顧客不一定完全了解產(chǎn)品的潛在性能。因此守成型領導仍須開展強有力的廣告宣傳和促銷活動，刺激需求。
為了時刻滿足顧客的需求，守成型領導者要承擔一定的風險。因為，他必須相信自己的預測并據(jù)此行動。但守成型領導者很看重利潤，因此傾向于盡量減少成品和半成品的庫存量。其結果可能是市場脫銷、錯過機會。
創(chuàng)新型守成者應該預見到，產(chǎn)品的新特點會被別人仿效并以更低的價格供應商場。必須隨時準備采取有競爭力、不時出擊的定價策略以保持市場地位。
守成型領導得必須建立一整制度，評估，監(jiān)控企業(yè)總的成本狀況，勇于接受了解到的現(xiàn)實情況，并采取措施使企業(yè)的生產(chǎn)成本具有競爭力。保持有力的相對總成本地位，以確保持續(xù)的長期成本上的優(yōu)勢。
守成型領導者還必須了解企業(yè)靠什么以及如何才能贏利。這就要求決定：是全力以赴制造和銷售主要產(chǎn)品利潤最大呢，還是把精力集中在相關的消耗品、零配件或服務上利潤更大。
守成型領導者要不斷滿足用戶的期望，特別是用戶在產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性上的要求。從一開始就必須用滿足顧客期望的產(chǎn)品性能來證實有關質(zhì)量的口頭宣傳。
改革型
這類領導者往往能多崩潰的邊緣把企業(yè)挽救回來。改革型領導者要有選擇能力，能將注意力聚焦在該舍棄什么、補充什么上。一步不慎就會鑄成大錯。他們的每項決定對企業(yè)都生死攸關，其影響遠遠超過其他類型的領導者。
許多公司需要這種類型領導者的才干。羅杰.史密斯（Roger Smith）接管通用汽車公司時，企業(yè)所處地位根本談不上競爭力。史密斯改組了公司，通過收購Hughes Aerospace和Defense Systems公司、打入信息系統(tǒng)服務與管理業(yè)使企業(yè)經(jīng)營多元化。他關閉了一些工廠，與其它公司聯(lián)營，還改變了通用制造汽車的方式。
詹姆斯.科廷（James Cotting）也對國際收割機公司（International Harvester譯名）進行了改組。他不僅盤出了企業(yè)原有的核心業(yè)務（建筑與農(nóng)業(yè)設備），甚至還出讓了公司的商標。1986年這家公司更名為Navistar，成了卡車變速器和無煙柴油機。科廷以此證明了革新和 "適當剪枝"相結合是一劑生存良方。
改革型領導人必須能夠抓住企業(yè)的主要癥狀并迅速做出診斷。他不斷探究下列問題的答案：企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務狀況與市場狀況是否健全？競爭地位是否正在惡化？如果是？本行業(yè)全都虧損、還是只有本公司虧損？本企業(yè)產(chǎn)品的競爭力如何？怎樣才能使產(chǎn)品長期生存下去。
接著，他們總結以往成敗的原因。有些產(chǎn)品遇到問題可能是因為管理不當、資金不足或營銷不善，它們本應能繼續(xù)生產(chǎn)。改革型領導者會與企業(yè)的顧客和員工交流，了解他們對這類產(chǎn)品的看法。
改革型領導者必須評估競爭環(huán)境。除對產(chǎn)品進行價值分析之外，領導者還要評估競爭對手的創(chuàng)新行動和戰(zhàn)略，問自己：對手打算干什么？在這個行業(yè)和某個產(chǎn)品系列中對手投入了多大力量？如果本公司退出，對方會怎么干？
他們一定要給顧客、員工和供應商樹立信心。應使顧客確信能夠得到所需產(chǎn)品與服務。必須使員工對領導有足夠的信心，從而為實現(xiàn)既定目標做出最大努力。必須讓供應商象員工一樣，成為合作伙伴；任何對立關系都將是致命的。
危急關頭，唯一的生存法寶是精兵簡政。但當企業(yè)恢復元氣時，必須啟用重要的專業(yè)人士。必須平衡內(nèi)外人事安排。
在面臨競爭和贏得競爭的同時，改革型領導者必須獲得足夠的資金以圖生存。為做到這一點，他必須采取反應靈活的定價策略平衡短期和長期需求。
在采取若干短期措施以求企業(yè)生存的同時，改革型領導者還要投資開發(fā)新產(chǎn)品、擴大生產(chǎn)能力，以提高企業(yè)的市場營銷和銷售能力。隨著企業(yè)的支付能力以及實現(xiàn)預期利潤的能力提高，這類長期投資要逐步進行。
善后型
有時企業(yè)氣數(shù)已盡，無力回天。如果當事人不能保持頭腦清醒，這時善后型領導者就是重要的決策者。他們承認失敗并具體實施企業(yè)的關閉、合并或清算。他們具有顧及所有受影響各方利益的能力。
以通用動力公司（General Dynamics譯名）首席行政總監(jiān)威廉.A.安德斯（William A.Anders）為例。1992年，因軍品訂單下降，這家公司宣布擬售出公司。而在1991年，安德斯就已把公司與國防產(chǎn)品無關的部門轉讓出去了。
安德斯曾認為，通用動力公司應該只從事與國防有關的業(yè)務，以形成集中的規(guī)模優(yōu)勢。他也考慮把企業(yè)核心業(yè)務部門轉讓出去，讓股東分享利益。
克雷格.帕爾（Craig Parr）作為通用汽車公司西蒂亞克裝配廠的總經(jīng)理，受命關閉該廠。他概括了以下領導原則：
反復深入地進行溝通。工人不一公平一下子就能理解所有問題。
透明、公開。承擔起領導者的個人責任，帶領員工度過轉折。
誠實。直言有關事項。
持積極態(tài)度。獎勵表現(xiàn)好的員工，實施工人提出的改進意見。
高標準要求。提醒工人們，提高技能不僅對工廠當前有幫助，而且以后會有更好的出路。
保持工廠完好。士氣已經(jīng)動搖，要格外注意別讓設備受損失。
克雷格.帕爾顯示了真正的領導素質(zhì)。他主動活躍，表現(xiàn)出積極姿態(tài)。
此外，善后型領導者的作用還包括：安撫遺留下來的人員，保護最優(yōu)秀的員工，把他們安排到其
它工廠或行業(yè)中去。善后型領導者必須能在不引起人員恐慌、不造成其它寶貴資產(chǎn)損害的情況下收拾殘局。
原文摘自Risktaker，Caretaker，Surgeon，Undertaker：The Four Faces of Stategic Leadership。作者1993年版權所有。John Wiley & Sons，Inc.（New York，NY 10158，U.S.A.）出版。張良平譯。
作者William E. Rothschild主持自己的戰(zhàn)略管理咨詢事務所。曾任通用電氣公司高級戰(zhàn)略人員，在該公司工作期間他設計并實施了全美最有效的管理項目之一。
揚長避短，各得其所
領導者必須清楚自己的才能適合什么環(huán)境。如果不適合現(xiàn)有條件，就要早作打算。分析以下五項標準有助你做出決斷。
事業(yè)發(fā)展的周期規(guī)律和領導作用的破壞性 某個行業(yè)或機構的年齡和成熟程度，以及所處的市場或環(huán)境是重要因素。經(jīng)營周期的各個階段要求不同類型的領導。
顧客的類型 顧客決定購買行為，因此確定顧客的類型和動身（喜歡冒險、小心謹慎等等）非常重要。這些方面影響顧客如何看待領導風格、時機、進入市場的方式。
競爭的類型 有些領導者喜歡拼搏，另一些則寧可回避競爭。所以，對手的競爭態(tài)勢也是決定恰當?shù)念I導風格的因素。
有關各方的欲求 有利害關系的主要各方（投資者、員工、社會或政府）的態(tài)度和期望各不相同。有的喜歡安全保險，另一些則渴望較高的投資回報率。領導者的風格是使有關各方滿意的因素之一。
技術發(fā)展動向 某一行業(yè)主導技術的變化，往往預示著領導方式也應相應做出改變。
在評估所有這些因素時，時機的選擇（知道何時一種領導方式必須讓位于另一種）至關重要。對企業(yè)領導者和決策者而言，分析以上五項指標是一個不斷進行的過程，時刻警覺何時必須做相應的變更。（世界經(jīng)理人網(wǎng)站）
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