羅伯特·卡普蘭 - 人物簡介

羅伯特·卡普蘭，是平衡記分卡(BalancedScorecard，簡稱BSC)的創(chuàng)始人，美國平衡記分卡協(xié)會主席。現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)之MarvinBower教席；擔(dān)任哈佛教職長達(dá)18年，之前他曾執(zhí)教于卡耐基-梅隆大學(xué)管理學(xué)研究生院(GSIA)達(dá)16年之久，其中1977-1983年任該研究生院主任；獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士學(xué)位，以及康奈爾大學(xué)運營研究博士學(xué)位，1994年，獲德國斯圖加特大學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位；

他為北美和歐洲的許多一流公司的業(yè)績和成本管理系統(tǒng)設(shè)計擔(dān)任顧問，經(jīng)常在北美、歐洲和以色列舉行研討會，并在全球各地演講。目前，他擔(dān)任J.I.基斯拉克組織（邁阿密）的理事、復(fù)興方案公司的董事和泰克尼恩理事會（以色列科技學(xué)院）的學(xué)術(shù)委員會委員。他的研究方向為快速變化環(huán)境下制造業(yè)和服務(wù)業(yè)組織的新成本計量和業(yè)績管理系統(tǒng)。作為8本書和100多篇論文的著者或合著者，獲得了多項教學(xué)和論著方面的獎勵。為數(shù)十個組織提供業(yè)績管理和成本管理系統(tǒng)設(shè)計方面的咨詢，并就這些主題在世界各地舉辦講座。

羅伯特·卡普蘭 - 主要貢獻(xiàn)

平衡計分卡也許是卡普蘭一生最偉大的貢獻(xiàn)，它作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到了廣泛的運用，它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端。

1992年，在第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，卡普蘭與戴維·諾頓(DavidP.Norton)發(fā)表了關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。這是一套企業(yè)業(yè)績評價體系，它打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。

在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。基于這種認(rèn)識，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從以下四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)。

1996年，卡普蘭關(guān)于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟�？ㄆ仗m把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡計分卡自問世之日起便打動了許多企業(yè)管理人員的心弦，就連美國陸軍也在多年前用上了平衡計分卡。平衡計分卡是一個全方位的架構(gòu)，將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)換成一套前后連貫的績效衡量，而且重視四個不同的方面對于戰(zhàn)略執(zhí)行的影響。它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效衡量制度只重視財務(wù)的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結(jié)果及未來可能性的衡量。

美國《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡理論評為75年來最具影響力的管理學(xué)說。如果說卡普蘭因為平衡記分卡“一技成名”的話，那他并沒有停下探索的腳步。巨大的成績沒有使卡普蘭失去清醒的頭腦。面對著平衡計分卡面世后的好評如潮，卡普蘭和諾頓仍然在密切注視著平衡計分卡的執(zhí)行，并不斷完善著他們的理論。2001年，兩位作者出版了新作——《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗》。

羅伯特·卡普蘭 - 學(xué)術(shù)理論

羅伯特·卡普蘭論什么是戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。平衡計分卡中四個核心層面目標(biāo)的相互關(guān)系非常緊密。首先，改進(jìn)某些新技術(shù)工作崗位上員工的能力和技能，可以使關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程得到改善。改善后的流程將增強(qiáng)傳送給目標(biāo)客戶的價值主張，帶來客戶滿意度、客戶保持率和客戶業(yè)務(wù)增長。于是，改善后的客戶成果指標(biāo)將帶來收入的增加，以及提高最為重要的股東價值。

羅伯特·卡普蘭論實施平衡計分卡成功企業(yè)的共同特質(zhì)

根據(jù)我們的估計，在所有宣稱已實施平衡計分卡的公司中，只有不到一半的公司真正發(fā)揮了其最大的威力。那些實施平衡計分卡成功的企業(yè)具有哪些共同的特質(zhì)呢？首先，他們都有很強(qiáng)的高層領(lǐng)導(dǎo)人；其次，他們都把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成平衡計分卡來跟所有員工溝通；第三，他們把高層戰(zhàn)略落實到營運單位和支援部門；第四，他們把戰(zhàn)略變成每個人的日常工作，讓個人工作目標(biāo)、薪資報酬與公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起；最后，他們把平衡計分卡和企業(yè)內(nèi)部流程、營運計劃以及預(yù)算整合在一起，形成一個新的管理架構(gòu)。

什么是平衡計分卡

（1）處理公司運作、人力和知識的全球化、差異化、多樣化；

（2）允許經(jīng)常評價和更新戰(zhàn)略，以對付快速變化的商業(yè)環(huán)境；

（3）認(rèn)識到諸如知識、關(guān)系、或?qū)ψ兓�的能力和學(xué)習(xí)的能力等無形資產(chǎn)的重要性，而不是許多傳統(tǒng)的無形資產(chǎn)。

1.1平衡記分卡(BSC)是如何做的？

平衡記分卡(BSC)概念通過以下幾個方面構(gòu)成和擴(kuò)展了傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃編制和管理：

a、提供整個組織運作連接清晰的共同愿景，用結(jié)構(gòu)化的方法去定義取得愿景的運作行動；

b、提供一個方法從整個組織中獲得相關(guān)信息，有效地評估戰(zhàn)略的進(jìn)程和目標(biāo)的有效性；

c、通過擴(kuò)展管理參數(shù)而不是傳統(tǒng)的財務(wù)量度，戰(zhàn)略性地管理無形和有形資產(chǎn)。

1.2 結(jié)論

平衡記分卡(BSC)概念通過聯(lián)合組織所有各部門的活動，圍繞共同理解的目標(biāo)，來支持戰(zhàn)略計劃的編制和實施，并輔助戰(zhàn)略的評估和更新。

2.0 什么是平衡記分卡(BSC)

Kaplan和Norton在1992年的哈佛商業(yè)評論中介紹了平衡記分卡(BSC)的概念,他們的目的是要開發(fā)一個增強(qiáng)公司長期戰(zhàn)略計劃編制的工具.結(jié)果顯示：傳統(tǒng)的績效量度聚焦在外部的財務(wù)數(shù)據(jù)，很快會變得陳舊。在信息時代的企業(yè)需要更多有效計劃編制的工具。為了這個目的，Kaplan和Norton介紹了4個不同評價公司活動的維度。這些維度是財務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。財務(wù)維度的過程與傳統(tǒng)績效量度觀點差不多，另外三個維度聚焦在無形資產(chǎn)的管理，因為它們可能決定公司長久運行的成功。

設(shè)立平衡記分卡(BSC)的過程，意味者清晰公司的愿景，布置戰(zhàn)略到行動計劃。一個仔細(xì)準(zhǔn)備的平衡記分卡(BSC)是公司戰(zhàn)略的描述，它包括了整個組織：在評論平衡記分卡(BSC)草案中，每個人的貢獻(xiàn)是重要的。平衡記分卡(BSC)作為實時的測試裝備：你能夠結(jié)合商業(yè)反饋和組織內(nèi)評論去修改和提高記分卡。

羅伯特·卡普蘭 - 主要著作

1、先后出版10本專著并發(fā)表120余篇文章，其中10篇發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》。

2、他最近的著作包括：《戰(zhàn)略中心型組織：使用平潤與業(yè)績的成本與效果》，《平衡積分卡：變戰(zhàn)略為行動》；

3、最近在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的文章包括：《戰(zhàn)略出了問題，畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡積分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》；

4、如果您認(rèn)為本詞條還有待完善，需要補(bǔ)充新內(nèi)容或修改錯誤內(nèi)容，請編輯詞條

羅伯特·卡普蘭 - 參考資料

MBA智庫：http://wiki.mbalib.com

世界經(jīng)理人網(wǎng)站：http://www.ceconline.com/GURU_7000000027.HTM