馮斯·瓊潘納斯（Fons Trompenaars）（荷蘭）即“弗恩斯·特朗皮納斯”，是Trompenaars Hampden-Turner（THT）的總監(jiān)，在跨文化管理方面，他是世界上最早的權(quán)威，是好幾本書的作者或者是合著者，包括《Did the Pedestrian Die》、《21世紀的21領(lǐng)導者》和全球最暢銷書《Riding the Waves of Culture》。
馮斯·瓊潘納斯 - 個人簡介
馮斯·瓊潘納斯是特朗皮納斯·哈姆普登一特納（Hampden-Turner（THT））公司的創(chuàng)始人。該公司在跨文化管理的創(chuàng)新性研究方面享有盛譽。他是世界上關(guān)于跨文化管理領(lǐng)域的權(quán)威人士，是該領(lǐng)域中一些暢銷書的著者或者合著者，這些書包括《駕馭文化的浪濤》、《徒步會消失嗎》以及《21世紀的21位領(lǐng)導人》等。
他與查爾斯·漢普登·特納（英）合著的《跨文化人員管理》是他思想論著的精髓關(guān)于人力資源管理必須做什么以適應(yīng)企業(yè)的問題，他的觀點就是人員管理必須包含企業(yè)家的價值觀，也就是敏銳、富有靈活性和創(chuàng)新，從而確保企業(yè)的持續(xù)、高效運行。同時，他還主張隨著企業(yè)的員工逼近了學習和發(fā)明的邊界，企業(yè)的工作環(huán)境也必須進行定制化以便于進行發(fā)展和學習，職能邊界也必須被拆除。
馮斯·瓊潘納斯 - 成就貢獻
一、特朗皮納斯的組織文化模型
馮斯·瓊潘納斯（Fons Trompenaars）即“弗恩斯·特朗皮納斯”根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型組織文化、保育器型組織文化、導彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。
1、家族型組織文化：家族型組織文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學習而不是理性的學習，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當組織出現(xiàn)危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。
2、保育器型組織文化：保育器型組織文化是一種既以人為導向，又強調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點。由于強調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔責任并尋求解決辦法。
3、導彈型組織文化：導彈型組織文化是一種平等的、以任務(wù)為導向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務(wù)完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當有需要完成的任務(wù)時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。
4、埃菲爾鐵塔型組織文化：稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。
二、ERP項目的核心是“人”
ERP是一把手工程。一把手要重視項目，拿ERP當作企業(yè)最關(guān)鍵的問題之一來做。但一把手并不需要親力親為，只需在ERP項目中解決最核心的問題——選擇合適的執(zhí)行人、充分授權(quán)、合理配置資源。堯也好、舜也好、上帝也好，莫不如此。
在整個實施周期內(nèi)，ERP是項目經(jīng)理的項目。制定可行的計劃、鼓舞士氣并率眾執(zhí)行、解決執(zhí)行中的關(guān)鍵難題是項目經(jīng)理的三大任務(wù)。ERP系統(tǒng)是企業(yè)每個操作者的系統(tǒng)。無論是項目團隊還是最終用戶，都要理性面對。馮斯·瓊潘納斯把人分為“普遍主義者（如美國、加拿大、澳大利亞人）”和“具體主義者（如中國、韓國、馬來西亞人）”。前者提倡“唯一最佳方式”，即在任何情況下都適用的一系列準則，因此非常容易接受這種被看作是企業(yè)最佳實踐的ERP系統(tǒng)；后者則注重每個特殊情況下的特殊性，在看到ERP系統(tǒng)時，滿眼都是“和我們這里不一樣”。在中國實施ERP系統(tǒng)，最基層的員工、最基本的數(shù)據(jù)，解決不好都有可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。馮斯·瓊潘納斯說：“國際化的經(jīng)理人需要的不只是對文化差異的理解。他或她應(yīng)該尊重差異，調(diào)和文化交叉難題，并對因此形成的多樣性善加利用。國際化經(jīng)理人應(yīng)該調(diào)和文化難題�！盓RP項目的核心是“人”。
三、規(guī)章制度對企業(yè)文化建設(shè)具有舉足輕重的作用
馮斯·瓊潘納斯曾對企業(yè)制度有過一段精辟的論述：“如果想理解其他文化，首先必須懂得文化是一系列規(guī)則和方式。在一個特定社會的發(fā)展過程中，它的文化也逐漸演化，并成為解決各種反復出現(xiàn)的問題的標準。”
企業(yè)的規(guī)章制度是企業(yè)經(jīng)營宗旨、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，因此說制度是企業(yè)文化的重要組成部分。通過制度可以看出一個企業(yè)倡導什么、限制什么；喜歡什么樣的人、討厭什么樣的人；褒獎哪種人、懲罰哪種人等等。凡此種種，必然對企業(yè)員工的行為起到至關(guān)重要的導向作用，也體現(xiàn)了各個企業(yè)的特色。
既然規(guī)章制度對企業(yè)文化建設(shè)具有舉足輕重的作用，那么究竟應(yīng)該怎樣制定企業(yè)的制度呢？首先，要依據(jù)企業(yè)的價值觀念、經(jīng)營理念來制定。正如IBM前任首席執(zhí)行官小托馬斯·沃特森所說：“要建立一套正確的信念，任何政策的制定、活動的開展都應(yīng)以此作為前提，而且我相信公司成功的最重要的一個因素就是能否忠實地堅持這些信念�！逼浯危纫紤]科學性，又要兼顧合理性。所謂科學性是指規(guī)章制度本身應(yīng)比較完善，沒有漏洞；所謂合理性則是指能夠為絕大多數(shù)員工所接受、認可。第三，必須具有可操作性。有些制度雖然寫在了紙上，但是事實上因為難以實施而形同虛設(shè)。
馮斯·瓊潘納斯 - 案例分析
馮斯·瓊潘納斯是世界上關(guān)于跨文化管理領(lǐng)域的權(quán)威人士，他的思想論著精髓常被借鑒應(yīng)用于現(xiàn)實的人力資源管理及其他領(lǐng)域中。
一、知識管理與文化構(gòu)建
馮斯·瓊潘納斯認為，如果想理解其他文化，首先必須懂得文化是一系列規(guī)則和方式。一個特定社會發(fā)展進程中，它的文化也逐漸演化成型，并成為社會據(jù)以解決各種反復出現(xiàn)的問題的標準。它們是如此深植人心，就像呼吸空氣一樣自然，運用時根本不會加以思索。每個國家，每個組織都會為處理各種關(guān)系而困擾：人與人之間以及人與自然之間。文化就是人們對普遍問題的解決之道。當你用某種方式構(gòu)建數(shù)據(jù)、讓它變成信息的時候，這些數(shù)據(jù)就會變得有意義。當你構(gòu)建信息，信息就成了知識；當你構(gòu)建知識，知識就成了科學。其實正是構(gòu)建的過程增加了意義。由于不同的文化構(gòu)成的意義方式不同，那么，你可以看到，從定義上來講，知識管理就是一種文化構(gòu)建。知識管理從根本上講就是一件文化事務(wù)，國際化的經(jīng)理人應(yīng)該認識到文化差異的存在并尊重這些差異，在管理中善加利用由文化差異引起的多樣性。有效地處理知識，成了今天競爭優(yōu)勢的最為重要的來源，因為它決定了企業(yè)應(yīng)用和保持組織核心力的方式以及組織的學習方式。
二、循環(huán)思考：跨領(lǐng)域文化對管理的影響
不同的文化對管理有不同的影響，關(guān)于“經(jīng)理們對是否說謊保護自己的朋友的調(diào)查”的結(jié)果證實了該研究的可行性。此外，該研究的另一個現(xiàn)實背景是，當時流行的管理理念大都是從“盎格魯血統(tǒng)的美國人”（Anglo-American）文化中來，它們盛行于“普遍主義社會”，但是如果認為它們“放諸四海而皆準”的話，就會給管理帶來危險的幻象。
在一個跨國企業(yè)里，也許你會發(fā)現(xiàn)矛盾體的兩個方面都存在，這些對立的矛盾體可能給經(jīng)理們帶來各種困境（dilemma）。例如一個在中國設(shè)有公司的美國企業(yè)就可能同時存在“普遍主義者”與“同上主義者”，他們處理問題方法很可能不同。管理者的任務(wù)就是通過“循環(huán)思考”（circular thinking）找出在沖突中能夠創(chuàng)造財富的方法。
三、個人主義v.s.集體主義 （Individualism versus Communitarianism）
個人重要還是團體重要？如果問美國人，答案是“個人”，如果問中國人，答案是“集體”。從研究的角度來看，這兩個答案都正確。“個人競爭能提高整體水平嗎？”是的，沒錯。但另一方面，“團結(jié)的團隊能提高個人的士氣和能力嗎？”是的，沒錯。那么，你會選擇個人主義還是集體主義?
調(diào)查結(jié)果表明，加拿大和美國是“最個人主義“的國家，而新加坡、日本、中國和法國則是“最集體主義”的國家。幾乎所有的資本主義“先鋒”國家都是個人主義，但是“集體主義”則有助于國力發(fā)展，日本、臺灣和新加坡就是典型的例證。每一種文化都有其優(yōu)點和弱點。
“個人主義”社會允許杰出的個人用空前的手法調(diào)用資源，由此產(chǎn)生了很多資本主義“巨人”，例如洛克菲勒、亨利·福特和今天的比爾·蓋茨。個人主義鼓勵單槍匹馬的冒險者和創(chuàng)業(yè)者。當然，另一角度看，可以說個人主義鼓吹“貪婪”，懲罰弱者，消耗了過多的地球資源。
集體主義文化贊成“共患難”，一個例子是新加坡在東亞經(jīng)濟消退時期主動邀請減薪。這樣的社會鼓勵每個人都要把遺產(chǎn)留給社會以便可以世代相傳。集體主義的企業(yè)有比較高的生產(chǎn)力和忠誠度。但是，這些企業(yè)不愿意改變，當時世困難時，他們會支持失敗者而不是解雇他們。
馮斯·瓊潘納斯與查爾斯·漢普登·特納認為，走出困境的辦法是向?qū)Ψ酵讌f(xié)，承認兩種文化彼此需要對方。一個有活力的社區(qū)能夠給個人成長提供養(yǎng)分；個人則在為集體工作的過程中找到生活的意義。
馮斯·瓊潘納斯 - 參考資料
[1] [荷蘭]馮斯·瓊潘納斯 《跨文化浪潮》
[2] HR管理世界 http://www.hroot.com/article/mba/html/2008-11-20/20081120205938.htm
