馮斯·瓊潘納斯（Fons Trompenaars）（荷蘭）即“弗恩斯·特朗皮納斯”，是Trompenaars Hampden-Turner（THT）的總監(jiān)，在跨文化管理方面，他是世界上最早的權(quán)威，是好幾本書的作者或者是合著者，包括《Did the Pedestrian Die》、《21世紀(jì)的21領(lǐng)導(dǎo)者》和全球最暢銷書《Riding the Waves of Culture》。
馮斯·瓊潘納斯 - 個(gè)人簡介
馮斯·瓊潘納斯是特朗皮納斯·哈姆普登一特納（Hampden-Turner（THT））公司的創(chuàng)始人。該公司在跨文化管理的創(chuàng)新性研究方面享有盛譽(yù)。他是世界上關(guān)于跨文化管理領(lǐng)域的權(quán)威人士，是該領(lǐng)域中一些暢銷書的著者或者合著者，這些書包括《駕馭文化的浪濤》、《徒步會(huì)消失嗎》以及《21世紀(jì)的21位領(lǐng)導(dǎo)人》等。
他與查爾斯·漢普登·特納（英）合著的《跨文化人員管理》是他思想論著的精髓關(guān)于人力資源管理必須做什么以適應(yīng)企業(yè)的問題，他的觀點(diǎn)就是人員管理必須包含企業(yè)家的價(jià)值觀，也就是敏銳、富有靈活性和創(chuàng)新，從而確保企業(yè)的持續(xù)、高效運(yùn)行。同時(shí)，他還主張隨著企業(yè)的員工逼近了學(xué)習(xí)和發(fā)明的邊界，企業(yè)的工作環(huán)境也必須進(jìn)行定制化以便于進(jìn)行發(fā)展和學(xué)習(xí)，職能邊界也必須被拆除。
馮斯·瓊潘納斯 - 成就貢獻(xiàn)
一、特朗皮納斯的組織文化模型
馮斯·瓊潘納斯（Fons Trompenaars）即“弗恩斯·特朗皮納斯”根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型組織文化、保育器型組織文化、導(dǎo)彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。
1、家族型組織文化：家族型組織文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)，通常都不會(huì)被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價(jià)的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。
2、保育器型組織文化：保育器型組織文化是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)。由于強(qiáng)調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級(jí)也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔(dān)責(zé)任并尋求解決辦法。
3、導(dǎo)彈型組織文化：導(dǎo)彈型組織文化是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成的，但是這種小組都是臨時(shí)性的，任務(wù)完成，小組就會(huì)解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當(dāng)有需要完成的任務(wù)時(shí)，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。
4、埃菲爾鐵塔型組織文化：稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因?yàn)榫哂羞@種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級(jí)較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對(duì)于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的。對(duì)組織的任何不滿都要通過一定的章程和實(shí)情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進(jìn)一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。
二、ERP項(xiàng)目的核心是“人”
ERP是一把手工程。一把手要重視項(xiàng)目，拿ERP當(dāng)作企業(yè)最關(guān)鍵的問題之一來做。但一把手并不需要親力親為，只需在ERP項(xiàng)目中解決最核心的問題——選擇合適的執(zhí)行人、充分授權(quán)、合理配置資源。堯也好、舜也好、上帝也好，莫不如此。
在整個(gè)實(shí)施周期內(nèi)，ERP是項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目。制定可行的計(jì)劃、鼓舞士氣并率眾執(zhí)行、解決執(zhí)行中的關(guān)鍵難題是項(xiàng)目經(jīng)理的三大任務(wù)。ERP系統(tǒng)是企業(yè)每個(gè)操作者的系統(tǒng)。無論是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還是最終用戶，都要理性面對(duì)。馮斯·瓊潘納斯把人分為“普遍主義者（如美國、加拿大、澳大利亞人）”和“具體主義者（如中國、韓國、馬來西亞人）”。前者提倡“唯一最佳方式”，即在任何情況下都適用的一系列準(zhǔn)則，因此非常容易接受這種被看作是企業(yè)最佳實(shí)踐的ERP系統(tǒng)；后者則注重每個(gè)特殊情況下的特殊性，在看到ERP系統(tǒng)時(shí)，滿眼都是“和我們這里不一樣”。在中國實(shí)施ERP系統(tǒng)，最基層的員工、最基本的數(shù)據(jù)，解決不好都有可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。馮斯·瓊潘納斯說：“國際化的經(jīng)理人需要的不只是對(duì)文化差異的理解。他或她應(yīng)該尊重差異，調(diào)和文化交叉難題，并對(duì)因此形成的多樣性善加利用。國際化經(jīng)理人應(yīng)該調(diào)和文化難題�！盓RP項(xiàng)目的核心是“人”。
三、規(guī)章制度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)具有舉足輕重的作用
馮斯·瓊潘納斯曾對(duì)企業(yè)制度有過一段精辟的論述：“如果想理解其他文化，首先必須懂得文化是一系列規(guī)則和方式。在一個(gè)特定社會(huì)的發(fā)展過程中，它的文化也逐漸演化，并成為解決各種反復(fù)出現(xiàn)的問題的標(biāo)準(zhǔn)�！�
企業(yè)的規(guī)章制度是企業(yè)經(jīng)營宗旨、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)，因此說制度是企業(yè)文化的重要組成部分。通過制度可以看出一個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)什么、限制什么；喜歡什么樣的人、討厭什么樣的人；褒獎(jiǎng)哪種人、懲罰哪種人等等。凡此種種，必然對(duì)企業(yè)員工的行為起到至關(guān)重要的導(dǎo)向作用，也體現(xiàn)了各個(gè)企業(yè)的特色。
既然規(guī)章制度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)具有舉足輕重的作用，那么究竟應(yīng)該怎樣制定企業(yè)的制度呢？首先，要依據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀念、經(jīng)營理念來制定。正如IBM前任首席執(zhí)行官小托馬斯·沃特森所說：“要建立一套正確的信念，任何政策的制定、活動(dòng)的開展都應(yīng)以此作為前提，而且我相信公司成功的最重要的一個(gè)因素就是能否忠實(shí)地堅(jiān)持這些信念�！逼浯危纫紤]科學(xué)性，又要兼顧合理性。所謂科學(xué)性是指規(guī)章制度本身應(yīng)比較完善，沒有漏洞；所謂合理性則是指能夠?yàn)榻^大多數(shù)員工所接受、認(rèn)可。第三，必須具有可操作性。有些制度雖然寫在了紙上，但是事實(shí)上因?yàn)殡y以實(shí)施而形同虛設(shè)。
馮斯·瓊潘納斯 - 案例分析
馮斯·瓊潘納斯是世界上關(guān)于跨文化管理領(lǐng)域的權(quán)威人士，他的思想論著精髓常被借鑒應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)的人力資源管理及其他領(lǐng)域中。
一、知識(shí)管理與文化構(gòu)建
馮斯·瓊潘納斯認(rèn)為，如果想理解其他文化，首先必須懂得文化是一系列規(guī)則和方式。一個(gè)特定社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中，它的文化也逐漸演化成型，并成為社會(huì)據(jù)以解決各種反復(fù)出現(xiàn)的問題的標(biāo)準(zhǔn)。它們是如此深植人心，就像呼吸空氣一樣自然，運(yùn)用時(shí)根本不會(huì)加以思索。每個(gè)國家，每個(gè)組織都會(huì)為處理各種關(guān)系而困擾：人與人之間以及人與自然之間。文化就是人們對(duì)普遍問題的解決之道。當(dāng)你用某種方式構(gòu)建數(shù)據(jù)、讓它變成信息的時(shí)候，這些數(shù)據(jù)就會(huì)變得有意義。當(dāng)你構(gòu)建信息，信息就成了知識(shí)；當(dāng)你構(gòu)建知識(shí)，知識(shí)就成了科學(xué)。其實(shí)正是構(gòu)建的過程增加了意義。由于不同的文化構(gòu)成的意義方式不同，那么，你可以看到，從定義上來講，知識(shí)管理就是一種文化構(gòu)建。知識(shí)管理從根本上講就是一件文化事務(wù)，國際化的經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到文化差異的存在并尊重這些差異，在管理中善加利用由文化差異引起的多樣性。有效地處理知識(shí)，成了今天競爭優(yōu)勢的最為重要的來源，因?yàn)樗鼪Q定了企業(yè)應(yīng)用和保持組織核心力的方式以及組織的學(xué)習(xí)方式。
二、循環(huán)思考：跨領(lǐng)域文化對(duì)管理的影響
不同的文化對(duì)管理有不同的影響，關(guān)于“經(jīng)理們對(duì)是否說謊保護(hù)自己的朋友的調(diào)查”的結(jié)果證實(shí)了該研究的可行性。此外，該研究的另一個(gè)現(xiàn)實(shí)背景是，當(dāng)時(shí)流行的管理理念大都是從“盎格魯血統(tǒng)的美國人”（Anglo-American）文化中來，它們盛行于“普遍主義社會(huì)”，但是如果認(rèn)為它們“放諸四海而皆準(zhǔn)”的話，就會(huì)給管理帶來危險(xiǎn)的幻象。
在一個(gè)跨國企業(yè)里，也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)矛盾體的兩個(gè)方面都存在，這些對(duì)立的矛盾體可能給經(jīng)理們帶來各種困境（dilemma）。例如一個(gè)在中國設(shè)有公司的美國企業(yè)就可能同時(shí)存在“普遍主義者”與“同上主義者”，他們處理問題方法很可能不同。管理者的任務(wù)就是通過“循環(huán)思考”（circular thinking）找出在沖突中能夠創(chuàng)造財(cái)富的方法。
三、個(gè)人主義v.s.集體主義 （Individualism versus Communitarianism）
個(gè)人重要還是團(tuán)體重要？如果問美國人，答案是“個(gè)人”，如果問中國人，答案是“集體”。從研究的角度來看，這兩個(gè)答案都正確。“個(gè)人競爭能提高整體水平嗎？”是的，沒錯(cuò)。但另一方面，“團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)能提高個(gè)人的士氣和能力嗎？”是的，沒錯(cuò)。那么，你會(huì)選擇個(gè)人主義還是集體主義?
調(diào)查結(jié)果表明，加拿大和美國是“最個(gè)人主義“的國家，而新加坡、日本、中國和法國則是“最集體主義”的國家。幾乎所有的資本主義“先鋒”國家都是個(gè)人主義，但是“集體主義”則有助于國力發(fā)展，日本、臺(tái)灣和新加坡就是典型的例證。每一種文化都有其優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。
“個(gè)人主義”社會(huì)允許杰出的個(gè)人用空前的手法調(diào)用資源，由此產(chǎn)生了很多資本主義“巨人”，例如洛克菲勒、亨利·福特和今天的比爾·蓋茨。個(gè)人主義鼓勵(lì)單槍匹馬的冒險(xiǎn)者和創(chuàng)業(yè)者。當(dāng)然，另一角度看，可以說個(gè)人主義鼓吹“貪婪”，懲罰弱者，消耗了過多的地球資源。
集體主義文化贊成“共患難”，一個(gè)例子是新加坡在東亞經(jīng)濟(jì)消退時(shí)期主動(dòng)邀請(qǐng)減薪。這樣的社會(huì)鼓勵(lì)每個(gè)人都要把遺產(chǎn)留給社會(huì)以便可以世代相傳。集體主義的企業(yè)有比較高的生產(chǎn)力和忠誠度。但是，這些企業(yè)不愿意改變，當(dāng)時(shí)世困難時(shí)，他們會(huì)支持失敗者而不是解雇他們。
馮斯·瓊潘納斯與查爾斯·漢普登·特納認(rèn)為，走出困境的辦法是向?qū)Ψ酵讌f(xié)，承認(rèn)兩種文化彼此需要對(duì)方。一個(gè)有活力的社區(qū)能夠給個(gè)人成長提供養(yǎng)分；個(gè)人則在為集體工作的過程中找到生活的意義。
馮斯·瓊潘納斯 - 參考資料
[1] [荷蘭]馮斯·瓊潘納斯 《跨文化浪潮》
[2] HR管理世界 http://www.hroot.com/article/mba/html/2008-11-20/20081120205938.htm
