艾爾弗雷德·P·斯隆 - 簡介
艾爾弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領袖。被譽為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機構模式，這是事業(yè)部制組織結構的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領導。有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務則完全由各事業(yè)部負責。斯隆認為；這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管 理分開”這一基本原則，因而能使集權和分權得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。
斯隆于1875年5月23日出生于美國康涅狄格州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進口商，10歲時隨父母搬遷到紐約，1895年畢業(yè)于麻省理工學院（他后來資助該學院成立了現(xiàn)在聞名世界的“斯隆管理學院”），獲電子工程學士學位。他的一生幾乎都是在汽車行業(yè)中度過的。他于1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車的創(chuàng)始人）領導的通用汽車公司。1923年5月，繼杜幫先生之后，成為通用汽車公司的總裁，之后，一直任通用汽車公司總裁，首席執(zhí)行官、董事會主席至20世紀50年代。在他加入通用汽車公司時，公司正處于嚴重的危機之中，風雨飄搖，人們看不到公司的未來。在他領導通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車制造商，成為世界上最大的產(chǎn)業(yè)集團之一，而且成為了美國經(jīng)濟的重要標志。他在汽車行業(yè)五十多年的管理經(jīng)驗，不但使自己成為20世紀最偉大的企業(yè)家，成為職業(yè)經(jīng)理人的榜樣，而且，對管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻。他對企業(yè)的組織結構、計劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長、財務成長以及領導的職能和作用的研究，對職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出，都對現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。
斯隆還是首次著有一本重要的理論書的企業(yè)管理者之一�！段以谕ㄓ闷嚬镜哪甏芬粫段以谕ㄓ闷嚨臍q月》堪稱管理學的一個里程碑，此書三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰(zhàn)略，充分顯示了斯隆在理論和實踐上的貢獻。
艾爾弗雷德·P·斯隆 - 經(jīng)歷
1923年5月，面對內(nèi)憂外困的通用公司，董事長杜邦將自己自杜蘭特離職以后兼任的公司總經(jīng)理大權交給了艾爾弗雷德·P·斯隆（A.P.Sloan,1875-1966）后來的實踐證明，這是通用公司發(fā)展歷程中最為重要的一個英明決策。斯隆以其聰明才智為“通用”構筑了一套完善的組織機構，建立了一整套的管理、財務制度，為公司日后的大發(fā)展打下了堅實的基礎。斯隆是一位大學畢業(yè)的電氣工程師，原本供職于聯(lián)合汽車公司，只是因為公司并于“通用”才于1919年進入“通用”擔任副總經(jīng)理。在任副總經(jīng)理期間，他對“通用”的管理不善深感不安，曾給總經(jīng)理寫過三份有關內(nèi)部管理弱點的專題報告，可惜剛愎自用的杜蘭特對此不理不睬，最終導致了“通用”幾乎倒閉的嚴重危機，他本人也被迫辭職。1921-1924年間，“通用”進行了一系列的整頓與改組，涉及范圍包括公司的經(jīng)營方向、相互協(xié)作、行政管理體制、組織系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃、報告制度、產(chǎn)供銷管理、從事管理、財務管理、海外擴張戰(zhàn)略等。由于這次改革的全面與成功，使“通用”發(fā)生了一次質(zhì)的變化，在不長時間內(nèi)就擠身于世界工業(yè)企業(yè)的行列。。而作為公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理的斯隆，其作用當然是功不可沒的。
在總結前人經(jīng)驗的基礎上，他果斷提出了“集中政策、分散經(jīng)營、財務獨立”的經(jīng)營管理體制。在這一體制下，公司高層機關負責協(xié)調(diào)、管理公司的全部經(jīng)營活動，公司高層和各專業(yè)委員會決定公司的大政方針，而具體經(jīng)營責任則交給各分部負責。
針對公司內(nèi)部分工不夠明確，多家生產(chǎn)分部在同一檔次的產(chǎn)品上相互競爭，到生產(chǎn)批量少、產(chǎn)品成本高，無法與競爭對手進行全面競爭的生產(chǎn)現(xiàn)狀，公司組織專門委員會進行研究，最后形成研究報告。報告建議公司組織專業(yè)化生產(chǎn)，減少汽車的型號數(shù)目，謀求大量生產(chǎn)的經(jīng)濟效益。并且具體建議生產(chǎn)6個價格檔次的汽車，即：1、450-600美元；2、600-900美元；3、900-1200美元；4、1200-1700美元；5、1700-2500美元；6、2500-3500美元。報告認為，這樣劃分汽車的檔次，能夠滿足不同購買能力的種類顧客的消費需求，為每一個人和每一種目的提供一種汽車，有利于整個公司與競爭對手展開全方位的市場競爭。為最大限度滿足市場競爭的需要，公司對各經(jīng)營部門進行了專業(yè)化分工，讓各廠生產(chǎn)較為單一的產(chǎn)品或零碎部件。讓生產(chǎn)標準化、通用性零部件的分廠集中在底特律師一帶，以便就近管理；讓根據(jù)產(chǎn)品專業(yè)化分工后的整車裝配廠按照“接近市場”的原則頒于全國各地，以便就地裝配、就地銷售，減輕了長途運輸整車的巨大壓力。公司還規(guī)定，內(nèi)部各單位間的協(xié)作也應建立固定關系，相互交易以內(nèi)部協(xié)作價結算。協(xié)作價按成本加合理利潤制訂，如果協(xié)作價高于市場價，受貨方可報告公司要求供貨方降價，若對方無法降價，受貨方有權向外界采購�！巴ㄓ谩钡倪@一協(xié)作關系有著極強的生命力，致使在20世紀末的今天仍沒有太大變化。
在斯隆建議下，“通用”按“政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結合”的原則建立了管理組織體制，使公司經(jīng)營方針政策的制定和控制集中在上層，而將方針政策的招待和運用分散給基層。這套管理體制的建立，使“通用”的基層部門既可發(fā)揮各自的積極性，又在公司的總體控制下進行經(jīng)營動作，還可將高層管理人員從日常事物中解脫出來，全身心地投入到高層決策去。這次組織變革后人稱之為企業(yè)管理上的一場革命。
斯隆建立的公司計劃制度和報表制度從另一個方面反映了他的企業(yè)管理才能。為避免因存貨導致的資金呆滯，他要求經(jīng)銷商每隔10天向有關部門上交一份旬報，詳細列舉10天來的汽車銷售量、訂貨量及接貨量等，同時要求提供商業(yè)情報的公司每月提供各州的新車登記數(shù)、通用汽車在市場上所占的份額及變化原因等。每家生產(chǎn)企業(yè)每月需對下月和其后三個月的銷售量進行預測，編制計劃，并報公司總經(jīng)理審批。由于這一計劃行之有效，后又擴大應用于生產(chǎn)、采購、存貨、流動資金、固定資金投資、利潤等諸多方面，形成了完整的計劃體系。
在斯隆所建立的管理體制下，下屬各分公司的經(jīng)營積極性被充分地調(diào)動了起來，汽車產(chǎn)量逐年上升，自1928年超過“福特”之后，一直穩(wěn)居世界首位，其車內(nèi)市場占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的這一連串成就之中，斯隆所做出的創(chuàng)造性貢獻是令后人驚嘆的�！巴ㄓ谩睂@位奇才也給予了充分的尊重，自他1-923年接任總經(jīng)理以來，一直到他1966年以91歲高齡離開人世，始終擔任著“通用”的總經(jīng)理、董事長、名譽長等職。
艾爾弗雷德·P·斯隆 - 管理思想
市場策略：斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進彩色
企業(yè)組織結構：斯隆在這方面所下的扎實工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨立經(jīng)營的優(yōu)點，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者權限歸總部決策委員會，后者在很大程度上由各經(jīng)營單元自由運作。兩者的交結則由“運營指導委員會”來協(xié)調(diào)，其成員由經(jīng)營單元的經(jīng)理和決策委員會成員共同組成。另外，設立財務委員會主理財務決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔任，取其中立無偏私的立場的優(yōu)點，以此來確保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。
日常運作：斯隆在這方面也迭有建樹。他加強了精細管理控制，訂出指標，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產(chǎn)、銷售和贏利都有定期(四個月)預測。斯隆極其重視預測，并引用了一系列方法來改進預測結果。同時，他也明白預測無法避免失誤，在決策時常留有余地并隨時調(diào)整。
研究開發(fā)：斯隆深知技術領先是企業(yè)的命脈，很重視研究開發(fā)。在他的倡導下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設立研究機構，除了應用型的，也支持基礎研究。斯隆的長程眼光——他認為基礎研究早晚會有益于社會及贏利目標——在當年的私人企業(yè)里是相當稀罕的。
艾爾弗雷德·P·斯隆 - 性格
不滿獨裁風格
在美國汽車產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當?shù)南闰專墓芾盹L格是獨裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商討，也不看研究報告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。
在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經(jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當時的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了一個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對于很多住在郊區(qū)的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r候，會去你推薦的那個地方看看�！彪S后，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問一下。這次搬遷的歷史意義十分明顯，因為這里最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時，就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、隨性的管理風格，個人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。
所以當杜蘭特卸任后，斯隆的第1個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進行推廣。他的目標在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。
包容持反對意見的人
杜蘭特離職后，通用當時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，并將這一點引入公司重組的變革計劃得到杜邦的大力支持。
在當時的通用，查爾斯·凱特林開始實驗風冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標準。在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機械大師和科學巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。
水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱；在理論上，風冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低。但在將風冷發(fā)動機試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。對于注重實效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進行賭博。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機。
將風冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風冷發(fā)動機的汽車。由于斯隆堅持自己的反對意見，執(zhí)行委員會最終放棄了這項發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動機。風冷發(fā)動機的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請求將風冷發(fā)動機技術帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。
此時，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個明智的方法，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務：“我的任務是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實之間的反差。”
“現(xiàn)實”是指當時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機不斷增長的需求。這種發(fā)動機已經(jīng)被整個行業(yè)所認可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負責人。這個新組建的研究所，比他過去的實驗室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關于汽車的任何實驗，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財務機構的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。
這樣優(yōu)厚的全權委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的2項發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計美元的利潤。
斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，在發(fā)動機之爭中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。依靠事實根據(jù)，斯隆在第1個據(jù)理力爭的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報告里宣揚他們自己的立場。最終，斯隆找到了一個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團隊——他彌補了公司與研究團隊之間的裂痕，取得最后的勝利。
從分歧走向一致
斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇于表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業(yè)生涯。
斯隆明白，要使通用的眾多子公司達成一致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的人全部出席。他強調(diào)，要將眾多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點的基本理念。于是，他指示各分公司負責人要定期召開會議碰面，并且要求工程設計、制造生產(chǎn)和市場營銷部門的負責人也出席。例如，一位工程師想要在汽車上增加一個零部件，他要先到生產(chǎn)部門去咨詢這一做法的可行性；還要去市場營銷部門了解增加的造價可能會對價格產(chǎn)生何種影響。從過去的發(fā)動機之爭中，斯隆得出一個慘痛的教訓：如果部門間沒有溝通與協(xié)調(diào)，公司就會有麻煩。
斯隆永遠不愿通用卷入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩(wěn)的運營。在他擔任通用總裁期間，他創(chuàng)立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強調(diào)，這些委員會必須有做出決策的權力。在實施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。
聽取異議的3項原則
公司在聽取異議時，應該遵循以下3個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現(xiàn)過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。
鼓勵不同觀點
斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵來自各個方面的異議，認為這是管理過程中必要的一環(huán)。斯隆將人員組織成不同的特別委員會，他的職責就是鼓勵這些委員會將不同意見統(tǒng)一，達成一個可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標是：每一個委員會都能做出經(jīng)過認真籌劃的計劃方案。對他來說，這個鼓勵團隊成員提出異議的方法，正是幫助團隊成員達成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現(xiàn)了不同意見，最終才能達成一致。
表達異議
在討論過程中，使用備忘錄是一個表達異議的常用方法。在通用，主管們都學會了以備忘錄的方法表達異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意賅，既是敘述事實的良好范例，同時也極具說服力。事實上，這種備忘錄無論是在會前會后，都起到了促使成員提出異議的作用。在會上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會后，利用這種備忘錄還可以對會議內(nèi)容做出評論。重要的是，如果員工的意見被采納，公司還會予以一定獎勵。雇員能夠暢所欲言，這就標志著公司鼓勵開誠布公。
承認異議
正如斯隆反復示范的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、態(tài)度如何強硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務�！�
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艾爾弗雷德·P·斯隆 - 參考資料
1.http://www.yicars.com/carpeople/Sloan.htm2.http://auto.sohu.com/20000817/file/000,000,100111.html
