艾爾弗雷德·P·斯隆 - 簡介
艾爾弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時(shí)，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為；這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管 理分開”這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大CEO。
斯隆于1875年5月23日出生于美國康涅狄格州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進(jìn)口商，10歲時(shí)隨父母搬遷到紐約，1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院（他后來資助該學(xué)院成立了現(xiàn)在聞名世界的“斯隆管理學(xué)院”），獲電子工程學(xué)士學(xué)位。他的一生幾乎都是在汽車行業(yè)中度過的。他于1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車的創(chuàng)始人）領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司。1923年5月，繼杜幫先生之后，成為通用汽車公司的總裁，之后，一直任通用汽車公司總裁，首席執(zhí)行官、董事會主席至20世紀(jì)50年代。在他加入通用汽車公司時(shí)，公司正處于嚴(yán)重的危機(jī)之中，風(fēng)雨飄搖，人們看不到公司的未來。在他領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車制造商，成為世界上最大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，而且成為了美國經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志。他在汽車行業(yè)五十多年的管理經(jīng)驗(yàn)，不但使自己成為20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家，成為職業(yè)經(jīng)理人的榜樣，而且，對管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻(xiàn)。他對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長、財(cái)務(wù)成長以及領(lǐng)導(dǎo)的職能和作用的研究，對職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出，都對現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。
斯隆還是首次著有一本重要的理論書的企業(yè)管理者之一�！段以谕ㄓ闷嚬镜哪甏芬粫段以谕ㄓ闷嚨臍q月》堪稱管理學(xué)的一個(gè)里程碑，此書三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰(zhàn)略，充分顯示了斯隆在理論和實(shí)踐上的貢獻(xiàn)。
艾爾弗雷德·P·斯隆 - 經(jīng)歷
1923年5月，面對內(nèi)憂外困的通用公司，董事長杜邦將自己自杜蘭特離職以后兼任的公司總經(jīng)理大權(quán)交給了艾爾弗雷德·P·斯隆（A.P.Sloan,1875-1966）后來的實(shí)踐證明，這是通用公司發(fā)展歷程中最為重要的一個(gè)英明決策。斯隆以其聰明才智為“通用”構(gòu)筑了一套完善的組織機(jī)構(gòu)，建立了一整套的管理、財(cái)務(wù)制度，為公司日后的大發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。斯隆是一位大學(xué)畢業(yè)的電氣工程師，原本供職于聯(lián)合汽車公司，只是因?yàn)楣静⒂凇巴ㄓ谩辈庞?919年進(jìn)入“通用”擔(dān)任副總經(jīng)理。在任副總經(jīng)理期間，他對“通用”的管理不善深感不安，曾給總經(jīng)理寫過三份有關(guān)內(nèi)部管理弱點(diǎn)的專題報(bào)告，可惜剛愎自用的杜蘭特對此不理不睬，最終導(dǎo)致了“通用”幾乎倒閉的嚴(yán)重危機(jī)，他本人也被迫辭職。1921-1924年間，“通用”進(jìn)行了一系列的整頓與改組，涉及范圍包括公司的經(jīng)營方向、相互協(xié)作、行政管理體制、組織系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃、報(bào)告制度、產(chǎn)供銷管理、從事管理、財(cái)務(wù)管理、海外擴(kuò)張戰(zhàn)略等。由于這次改革的全面與成功，使“通用”發(fā)生了一次質(zhì)的變化，在不長時(shí)間內(nèi)就擠身于世界工業(yè)企業(yè)的行列。。而作為公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理的斯隆，其作用當(dāng)然是功不可沒的。
在總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，他果斷提出了“集中政策、分散經(jīng)營、財(cái)務(wù)獨(dú)立”的經(jīng)營管理體制。在這一體制下，公司高層機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、管理公司的全部經(jīng)營活動，公司高層和各專業(yè)委員會決定公司的大政方針，而具體經(jīng)營責(zé)任則交給各分部負(fù)責(zé)。
針對公司內(nèi)部分工不夠明確，多家生產(chǎn)分部在同一檔次的產(chǎn)品上相互競爭，到生產(chǎn)批量少、產(chǎn)品成本高，無法與競爭對手進(jìn)行全面競爭的生產(chǎn)現(xiàn)狀，公司組織專門委員會進(jìn)行研究，最后形成研究報(bào)告。報(bào)告建議公司組織專業(yè)化生產(chǎn)，減少汽車的型號數(shù)目，謀求大量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。并且具體建議生產(chǎn)6個(gè)價(jià)格檔次的汽車，即：1、450-600美元；2、600-900美元；3、900-1200美元；4、1200-1700美元；5、1700-2500美元；6、2500-3500美元。報(bào)告認(rèn)為，這樣劃分汽車的檔次，能夠滿足不同購買能力的種類顧客的消費(fèi)需求，為每一個(gè)人和每一種目的提供一種汽車，有利于整個(gè)公司與競爭對手展開全方位的市場競爭。為最大限度滿足市場競爭的需要，公司對各經(jīng)營部門進(jìn)行了專業(yè)化分工，讓各廠生產(chǎn)較為單一的產(chǎn)品或零碎部件。讓生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、通用性零部件的分廠集中在底特律師一帶，以便就近管理；讓根據(jù)產(chǎn)品專業(yè)化分工后的整車裝配廠按照“接近市場”的原則頒于全國各地，以便就地裝配、就地銷售，減輕了長途運(yùn)輸整車的巨大壓力。公司還規(guī)定，內(nèi)部各單位間的協(xié)作也應(yīng)建立固定關(guān)系，相互交易以內(nèi)部協(xié)作價(jià)結(jié)算。協(xié)作價(jià)按成本加合理利潤制訂，如果協(xié)作價(jià)高于市場價(jià)，受貨方可報(bào)告公司要求供貨方降價(jià)，若對方無法降價(jià)，受貨方有權(quán)向外界采購�！巴ㄓ谩钡倪@一協(xié)作關(guān)系有著極強(qiáng)的生命力，致使在20世紀(jì)末的今天仍沒有太大變化。
在斯隆建議下，“通用”按“政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合”的原則建立了管理組織體制，使公司經(jīng)營方針政策的制定和控制集中在上層，而將方針政策的招待和運(yùn)用分散給基層。這套管理體制的建立，使“通用”的基層部門既可發(fā)揮各自的積極性，又在公司的總體控制下進(jìn)行經(jīng)營動作，還可將高層管理人員從日常事物中解脫出來，全身心地投入到高層決策去。這次組織變革后人稱之為企業(yè)管理上的一場革命。
斯隆建立的公司計(jì)劃制度和報(bào)表制度從另一個(gè)方面反映了他的企業(yè)管理才能。為避免因存貨導(dǎo)致的資金呆滯，他要求經(jīng)銷商每隔10天向有關(guān)部門上交一份旬報(bào)，詳細(xì)列舉10天來的汽車銷售量、訂貨量及接貨量等，同時(shí)要求提供商業(yè)情報(bào)的公司每月提供各州的新車登記數(shù)、通用汽車在市場上所占的份額及變化原因等。每家生產(chǎn)企業(yè)每月需對下月和其后三個(gè)月的銷售量進(jìn)行預(yù)測，編制計(jì)劃，并報(bào)公司總經(jīng)理審批。由于這一計(jì)劃行之有效，后又?jǐn)U大應(yīng)用于生產(chǎn)、采購、存貨、流動資金、固定資金投資、利潤等諸多方面，形成了完整的計(jì)劃體系。
在斯隆所建立的管理體制下，下屬各分公司的經(jīng)營積極性被充分地調(diào)動了起來，汽車產(chǎn)量逐年上升，自1928年超過“福特”之后，一直穩(wěn)居世界首位，其車內(nèi)市場占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的這一連串成就之中，斯隆所做出的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)是令后人驚嘆的�！巴ㄓ谩睂@位奇才也給予了充分的尊重，自他1-923年接任總經(jīng)理以來，一直到他1966年以91歲高齡離開人世，始終擔(dān)任著“通用”的總經(jīng)理、董事長、名譽(yù)長等職。
艾爾弗雷德·P·斯隆 - 管理思想
市場策略：斯隆力主引入不同價(jià)格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進(jìn)彩色
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：斯隆在這方面所下的扎實(shí)工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個(gè)子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨(dú)立經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實(shí)分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會，后者在很大程度上由各經(jīng)營單元自由運(yùn)作。兩者的交結(jié)則由“運(yùn)營指導(dǎo)委員會”來協(xié)調(diào)，其成員由經(jīng)營單元的經(jīng)理和決策委員會成員共同組成。另外，設(shè)立財(cái)務(wù)委員會主理財(cái)務(wù)決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔(dān)任，取其中立無偏私的立場的優(yōu)點(diǎn)，以此來確保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。
日常運(yùn)作：斯隆在這方面也迭有建樹。他加強(qiáng)了精細(xì)管理控制，訂出指標(biāo)，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產(chǎn)、銷售和贏利都有定期(四個(gè)月)預(yù)測。斯隆極其重視預(yù)測，并引用了一系列方法來改進(jìn)預(yù)測結(jié)果。同時(shí)，他也明白預(yù)測無法避免失誤，在決策時(shí)常留有余地并隨時(shí)調(diào)整。
研究開發(fā)：斯隆深知技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)的命脈，很重視研究開發(fā)。在他的倡導(dǎo)下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，除了應(yīng)用型的，也支持基礎(chǔ)研究。斯隆的長程眼光——他認(rèn)為基礎(chǔ)研究早晚會有益于社會及贏利目標(biāo)——在當(dāng)年的私人企業(yè)里是相當(dāng)稀罕的。
艾爾弗雷德·P·斯隆 - 性格
不滿獨(dú)裁風(fēng)格
在美國汽車產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當(dāng)?shù)南闰?qū)，但他的管理風(fēng)格是獨(dú)裁而專制的——他做出決策時(shí)，既不與下級商討，也不看研究報(bào)告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。
在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經(jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當(dāng)時(shí)的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了一個(gè)不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個(gè)位置對于很多住在郊區(qū)的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r(shí)候，會去你推薦的那個(gè)地方看看�！彪S后，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價(jià)格都沒問一下。這次搬遷的歷史意義十分明顯，因?yàn)檫@里最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時(shí)，就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨(dú)裁、隨性的管理風(fēng)格，個(gè)人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。
所以當(dāng)杜蘭特卸任后，斯隆的第1個(gè)目標(biāo)就是將“鼓勵(lì)員工及時(shí)提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進(jìn)行推廣。他的目標(biāo)在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。
包容持反對意見的人
杜蘭特離職后，通用當(dāng)時(shí)的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時(shí)任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風(fēng)格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵(lì)自由地交換意見，并將這一點(diǎn)引入公司重組的變革計(jì)劃得到杜邦的大力支持。
在當(dāng)時(shí)的通用，查爾斯·凱特林開始實(shí)驗(yàn)風(fēng)冷發(fā)動機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。
水冷發(fā)動機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱；在理論上，風(fēng)冷發(fā)動機(jī)似乎更高效且成本較低。但在將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個(gè)月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。對于注重實(shí)效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進(jìn)行賭博。他認(rèn)為，對于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價(jià)格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機(jī)。
將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災(zāi)難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的汽車。由于斯隆堅(jiān)持自己的反對意見，執(zhí)行委員會最終放棄了這項(xiàng)發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動機(jī)。風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的計(jì)劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請求將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。
此時(shí)，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個(gè)明智的方法，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實(shí)挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實(shí)之間的反差。”
“現(xiàn)實(shí)”是指當(dāng)時(shí)汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機(jī)不斷增長的需求。這種發(fā)動機(jī)已經(jīng)被整個(gè)行業(yè)所認(rèn)可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個(gè)“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實(shí)驗(yàn)室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。這個(gè)新組建的研究所，比他過去的實(shí)驗(yàn)室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實(shí)驗(yàn)，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。
這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團(tuán)隊(duì)遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。這個(gè)決策所帶來的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤最高的2項(xiàng)發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項(xiàng)發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項(xiàng)發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計(jì)美元的利潤。
斯隆堅(jiān)持實(shí)行鼓勵(lì)員工提出異議的政策，在發(fā)動機(jī)之爭中，這種做法使他能聽到各個(gè)方面的意見。依靠事實(shí)根據(jù)，斯隆在第1個(gè)據(jù)理力爭的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報(bào)告里宣揚(yáng)他們自己的立場。最終，斯隆找到了一個(gè)明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團(tuán)隊(duì)——他彌補(bǔ)了公司與研究團(tuán)隊(duì)之間的裂痕，取得最后的勝利。
從分歧走向一致
斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵(lì)員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇于表達(dá)對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔(dān)心這種行為會危及自己的職業(yè)生涯。
斯隆明白，要使通用的眾多子公司達(dá)成一致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的人全部出席。他強(qiáng)調(diào)，要將眾多的分歧集中，以便讓每個(gè)人都能了解不同的想法，明白不同觀點(diǎn)的基本理念。于是，他指示各分公司負(fù)責(zé)人要定期召開會議碰面，并且要求工程設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)和市場營銷部門的負(fù)責(zé)人也出席。例如，一位工程師想要在汽車上增加一個(gè)零部件，他要先到生產(chǎn)部門去咨詢這一做法的可行性；還要去市場營銷部門了解增加的造價(jià)可能會對價(jià)格產(chǎn)生何種影響。從過去的發(fā)動機(jī)之爭中，斯隆得出一個(gè)慘痛的教訓(xùn)：如果部門間沒有溝通與協(xié)調(diào)，公司就會有麻煩。
斯隆永遠(yuǎn)不愿通用卷入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩(wěn)的運(yùn)營。在他擔(dān)任通用總裁期間，他創(chuàng)立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強(qiáng)調(diào)，這些委員會必須有做出決策的權(quán)力。在實(shí)施這些決策前，委員會要聽取各個(gè)委員的不同意見。
聽取異議的3項(xiàng)原則
公司在聽取異議時(shí)，應(yīng)該遵循以下3個(gè)原則：1、鼓勵(lì)成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠(yuǎn)不要處罰那些因?yàn)樘岢霎愖h而表現(xiàn)過激的人們。這3個(gè)基本原則包含了一套切實(shí)可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。
鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)
斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵(lì)來自各個(gè)方面的異議，認(rèn)為這是管理過程中必要的一環(huán)。斯隆將人員組織成不同的特別委員會，他的職責(zé)就是鼓勵(lì)這些委員會將不同意見統(tǒng)一，達(dá)成一個(gè)可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標(biāo)是：每一個(gè)委員會都能做出經(jīng)過認(rèn)真籌劃的計(jì)劃方案。對他來說，這個(gè)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出異議的方法，正是幫助團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現(xiàn)了不同意見，最終才能達(dá)成一致。
表達(dá)異議
在討論過程中，使用備忘錄是一個(gè)表達(dá)異議的常用方法。在通用，主管們都學(xué)會了以備忘錄的方法表達(dá)異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意賅，既是敘述事實(shí)的良好范例，同時(shí)也極具說服力。事實(shí)上，這種備忘錄無論是在會前會后，都起到了促使成員提出異議的作用。在會上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會后，利用這種備忘錄還可以對會議內(nèi)容做出評論。重要的是，如果員工的意見被采納，公司還會予以一定獎(jiǎng)勵(lì)。雇員能夠暢所欲言，這就標(biāo)志著公司鼓勵(lì)開誠布公。
承認(rèn)異議
正如斯隆反復(fù)示范的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如何暴躁、態(tài)度如何強(qiáng)硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認(rèn)為，斯隆完全可以對此置之不理，當(dāng)時(shí)通用的一位律師問道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務(wù)�！�
艾爾弗雷德·P·斯隆 - 相關(guān)詞條
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艾爾弗雷德·P·斯隆 - 參考資料
1.http://www.yicars.com/carpeople/Sloan.htm2.http://auto.sohu.com/20000817/file/000,000,100111.html
