愛德華茲·戴明（1900~1993）在管理理論界占有獨特的地位。他對工業(yè)歷史的影響使其他人只能望其項背；他對

于管理的影響就如同美國開國元勛華盛頓之于公眾良心一樣，是指引的先知，也是有力的推動者。戴明的“七項致命惡疾與各種障礙、十四要點”質(zhì)量管理方法改變了日本企業(yè)的歷史命運，也改變了美國企業(yè)的質(zhì)量管理。其觀念不但成為日本質(zhì)量管理制度的基本精神，也影響了往后其他質(zhì)量管理大師的思想。

愛德華茲·戴明 - 簡介

戴明博士于1900年10月4日生于美國艾奧瓦州(SiouxCity,IA)，戴明父親經(jīng)營農(nóng)場但

收入不多，少時的戴明家算是貧窮，因此他在少年時代可說是一直在打工，有時候在外面點亮街燈、除雪，賺起每天一塊兩毛的工資或在飯店內(nèi)打雜、洗床每小時工資美金兩毛伍等以補(bǔ)家計。

戴明頗負(fù)正義感，曾經(jīng)參加墨西哥邊境一個小戰(zhàn)爭的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場，但是后來被發(fā)現(xiàn)只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。幸虧是這樣，否則若在戰(zhàn)場犧牲，世界上就少了一位偉大的質(zhì)量管理大師了。戴明博士不但有正義感且深具愛心，在日本指導(dǎo)期間因憤慨一位未善待精神病患的醫(yī)院院長，而利用他對當(dāng)時駐日美軍的影響力而將此人解聘。
戴明博士于1921年從懷俄明大學(xué)(Univ.ofWyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進(jìn)修，并于1925年修得數(shù)學(xué)與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士在學(xué)期間曾經(jīng)于芝加哥的西電公司霍桑工廠工作時得知當(dāng)時在貝爾研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年見面后就成為亦師亦友的莫逆之交。

戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機(jī)會而應(yīng)聘到華盛頓的美國農(nóng)業(yè)部的固氮研究所工作。

他也曾經(jīng)利用一年的休假到倫敦大學(xué)與R.A.Fisher做有關(guān)統(tǒng)計方面的研究。

戴明博士1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

愛德華茲·戴明 - 重要貢獻(xiàn)

戴明博士的貢獻(xiàn)可分為幾個階段：

第一個階段─對美國初期SQC推行的貢獻(xiàn)

戴明博士在美國政府服務(wù)期間，為了國勢人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計方法不但可應(yīng)用于工業(yè)而商業(yè)方面亦有用。

到了第二世界大戰(zhàn)期間，他建議軍事有關(guān)單位的技術(shù)者及檢驗人員等都必須接受統(tǒng)計的質(zhì)量管理方法，并實際給予教育訓(xùn)練。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國各地繼續(xù)開課計共訓(xùn)練了包括政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對美國SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻(xiàn)（當(dāng)時戴明博士已將統(tǒng)計的質(zhì)量管理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）

第二階段─對日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)

戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長達(dá)近四十年，且前二三十年幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動起來都不為過。

戴明博士在日本雖然也教統(tǒng)計方法，但他很快就發(fā)覺光教統(tǒng)計質(zhì)量管理可能會犯了以前美國企業(yè)界所犯的錯誤，因此他修正計劃而改向企業(yè)的經(jīng)營著灌輸品質(zhì)經(jīng)營的理念及重要性，而使日本的早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他，并實踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，奠定了日本TQC或CWQC的基礎(chǔ)。戴明博士早期輔導(dǎo)日本企業(yè)的質(zhì)量管理時曾經(jīng)預(yù)言，日本在五年內(nèi)其產(chǎn)品必將雄霸世界市場，而果然不出其所料，其預(yù)言被證明正確，且提早來到，難怪日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩而稱其為日本質(zhì)量管理之父了。

第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻(xiàn)

由于戴明博士對日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的“日本能為什么我們不能”(IfJapanCan,WhyCan’tWe?)，使戴明博士一夜成名。從此以后由于美國企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國及各國積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營經(jīng)典為期四天的14個管理原則(Deming’s14Points)與及實際為美國各大公司如福特或AT&T公司提供品質(zhì)經(jīng)營的顧問工作而收到了實質(zhì)上的效果。事實上戴明博士的品質(zhì)14點管理原則就是美國在1980年代開始盛行迄今的TQM的基礎(chǔ)，所有全面品質(zhì)經(jīng)營所包涵的重點，幾乎都可以在戴明博士的14點里面找到類似或相同的詮釋。目前在美國及英國都已成立有DemingInstitute，其所宣稱的基本精神也都是TQM的精神。也就是說戴明博士對TQM的影響是直接的。

由以上可知戴明博士不但具有學(xué)問上的成就，對世界各國品質(zhì)經(jīng)營的推動更有功不可沒的偉大貢獻(xiàn)，也稱得上質(zhì)量管理的一代宗師了。

愛德華茲·戴明 - 管理思想

1、現(xiàn)代管理的七項惡疾（1）缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)（2）目光短淺和只重短期利潤（3）存在諸多弊端的考績制度

（4）不安分的管理層（5）數(shù)字化的誤區(qū)（6）沉重的醫(yī)療支出（7）產(chǎn)生巨額的法務(wù)費用

2、質(zhì)量管理十四法（1）確立長遠(yuǎn)目標(biāo)（2）轉(zhuǎn)換管理階層的觀念（3）以一次做好代替大量檢驗（4）持續(xù)不斷地進(jìn)行改善（5）廢除“價低者得”的做法（6）實施長期連續(xù)的崗位培訓(xùn)（7）現(xiàn)代督導(dǎo)方式（8）排除恐懼心理，加強(qiáng)員工溝通（9）擺脫數(shù)字配額的限制（10）打破部門間的障礙（11）避免對員工說教（12）讓員工以工作為榮（13）培訓(xùn)、與自我改進(jìn)計劃（14）采取行動，完成轉(zhuǎn)型

3.樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命和愿景
最高管理層不能僅僅看到短期目標(biāo)，眼光要轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的方向去，也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，不斷向這個目標(biāo)努力。��

“我們很容易埋首于解決今日錯綜復(fù)雜的問題中，面對這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率越來越高”，戴明博士說。但是他強(qiáng)調(diào)，如果沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略，公司不可能成為這個行業(yè)的長勝者。企業(yè)必須克服短期行為，以長遠(yuǎn)利益為重，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。他奉勸那些認(rèn)真考慮未來的公司，一定要制定出一套長久的計劃和實施方案，以使自己在業(yè)內(nèi)站住腳跟。��

4.接受新的理念
現(xiàn)代社會是一個急劇變化的社會，人們的思想和觀念都在發(fā)生變化，這勢必影響到消費習(xí)慣。�ト说挠^念對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量有很大的影響，有什么樣的觀念，就有什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。因此說，一定要有新的質(zhì)量觀念，時刻對外界的變化做出積極地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)，要積極地傾聽和了解客戶的不滿，客戶們不會抱怨，只會流失，如果企業(yè)能做好這一點，一定會帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益。這對企業(yè)來說是生死存亡的關(guān)鍵因素。��

5.質(zhì)量不能僅依賴于產(chǎn)品的檢驗
檢驗不能創(chuàng)造價值，只能將次品挑出來，這是一種事后彌補(bǔ)的辦法，浪費已經(jīng)發(fā)生，不能有什么挽回。��

那么，為什么不一開始就制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品來代替大量的檢驗?zāi)�？戴明博士指出：“質(zhì)量不是來源于檢驗，而是來源于改進(jìn)生產(chǎn)過程�！币�采用事前預(yù)防的方法，從一開始就將質(zhì)量融入到產(chǎn)品中，以降低次品的發(fā)生率。當(dāng)然，這也不是說就要消除檢驗，進(jìn)行一定程度的檢驗是必要的，他會讓我們了解到目前的工作的進(jìn)展程度，可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，取得控制圖表上所需要的數(shù)據(jù)。但是不能將產(chǎn)品的質(zhì)量依賴于檢驗，產(chǎn)品的質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。��

6.采購時不能僅依賴于價格
價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。如果質(zhì)量非常低劣，價格即使便宜點也是不劃算的，要立足于總成本的最低。��

低價會導(dǎo)致供應(yīng)商粗制濫造，買主也會因為質(zhì)量太差而經(jīng)常更換供應(yīng)商，這會增加生產(chǎn)中的不確定性，尋找新供應(yīng)商的費用加上以后的修理費用，總的成本還是很高的。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的互動的關(guān)系并減少供應(yīng)商的數(shù)目，雙向合作，使雙方的公產(chǎn)相接，這對企業(yè)和供應(yīng)商來講都是有好處的。��

7.持續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)��
戴明博士說：滅火不等于改進(jìn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些地方失控，采取一定的方法將誤差消除，這并不是改進(jìn)，只不過是將秤砣回到原來的狀態(tài)。��

改進(jìn)不是一勞永逸的事情，要持續(xù)不斷地進(jìn)行，否則的話就會落后，就會在競爭中被淘汰。在企業(yè)生產(chǎn)和服務(wù)的每一個過程，公司中的每一個部門、每一個成員、每一活動、都必須降低浪費和提高質(zhì)量，必須不斷地改進(jìn)，在原有的基礎(chǔ)上取得進(jìn)一步的提高。一個企業(yè)應(yīng)該時刻思考自己是否比前兩年有進(jìn)步了，顧客是否滿意，銷售的方法是否有成效等，只有這樣，才能不斷地改進(jìn)公司的狀況。��

8.建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法��

我們經(jīng)常聽說，員工很多都是從其他同事身上學(xué)習(xí)或者是從工作手冊上研究的，這是不對的。�スぷ魅藛T的技能直接影響著產(chǎn)品的質(zhì)量，如技能不好，產(chǎn)品的質(zhì)量就得不到很好的保障。因此，作為管理者，要對員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上，必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。戴明認(rèn)為，只要成效的表現(xiàn)尚未進(jìn)入統(tǒng)計控制的范圍內(nèi)，就有進(jìn)步的空間，就應(yīng)該繼續(xù)培訓(xùn)。��
9.改善領(lǐng)導(dǎo)方式��
領(lǐng)導(dǎo)是管理階層的工作。工人工作做得不好時，很多領(lǐng)導(dǎo)都抱怨說員工的素質(zhì)低，其實很多時候應(yīng)該找領(lǐng)導(dǎo)自己的原因。��

很多領(lǐng)導(dǎo)不但不能幫助下屬把事情做好，反而還阻礙他們做事。這樣不但提高不了質(zhì)量，還會把事情弄得更糟糕。戴明博士認(rèn)為，員工做不好工作，大多都是由于領(lǐng)導(dǎo)安排不好，管理不好的原因。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就是幫助員工做好工作，他要為員工的未來的成敗負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者要把下屬的成功看作是自己的成功，積極為下屬的工作創(chuàng)造良好的條件。當(dāng)員工沒有做好事情時，不是他們才識不夠，而是被放錯了位置。��

10.驅(qū)走恐懼心理
這一點的宗旨是使得每一位員工都能夠在有安全感的環(huán)境中更有效率地工作。��

恐懼所造成的損失是很驚人的。許多員工害怕拿主意或者提問，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯的時候。他們害怕的原因，一方面是因為公司的利益，另一方面是因為自己的前途。員工們不應(yīng)該害怕設(shè)備受損，請求進(jìn)一步的指示，或者是提醒上司注意各種干擾質(zhì)量的問題。所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。當(dāng)管理層不斷改進(jìn)自己的工作，建立解決問題的機(jī)制時，員工對管理層建立了信心，這個問題就解決了。��

11.打破部門之間的壁壘��
不論是研發(fā)、銷售、生產(chǎn)，各個部門都應(yīng)該通力合作，共同思考產(chǎn)品在使用中可能發(fā)生的問題，并防患于未然。當(dāng)各個部門都很好時，并不代表整體最優(yōu)。設(shè)計人員常常設(shè)計出令工程人員頭疼的產(chǎn)品，而工程人員往往被生產(chǎn)線上視為不受歡迎的人。銷售部為了提高銷售量，不斷的簽訂訂單，而這些訂單，生產(chǎn)部未必能夠很好地生產(chǎn)。很多人都在自己的部門表現(xiàn)得很好，但如果部門目標(biāo)不合，就會有損整個公司的利益。整體的最優(yōu)需要各個部門的合作，每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊精神，以解決在生產(chǎn)和服務(wù)中遇到的問題，跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。��

12.取消對員工發(fā)出口號和目標(biāo)��
有的公司口號很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做對”等，這些口號聽起來很好，但是并不一定就能達(dá)到。��

這并不是員工自己的原因，他們也愿意做好工作，但是原材料不好，生產(chǎn)設(shè)備不合適等原因無法讓他們做好，這只會降低他們的士氣。因此說激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號必須廢除，這只會帶來員工的反感，對于提高生產(chǎn)率卻沒多大的用處。許多品質(zhì)的不好是制度或者是設(shè)備造成的，員工并無法左右。應(yīng)該為員工多提供實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段，有時候很多的問題都在于系統(tǒng)，一般員工是解決不了這個問題的，但公司本身卻要有這樣的目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。��

13.取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額��

定額把焦點放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上，人們?yōu)榱送瓿啥�額指標(biāo)，可能會不顧質(zhì)量地進(jìn)行粗制濫造，這樣定額的目標(biāo)雖然實現(xiàn)了，但對公司確實沒有一點好處。��

按件計酬的工作就很不好，因此說，定額不可能從根本上改進(jìn)工作。在有些公司，員工因為生產(chǎn)的產(chǎn)品有瑕疵常會被扣錢。但是這怎能完全責(zé)怪員工呢？企業(yè)的規(guī)章制度也是造成這種現(xiàn)象的一個很大的原因。理想的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么樣的質(zhì)量可以被接受，什么樣的質(zhì)量不可以被接受。取消定額后員工可以自愿地積極地工作，管理者的能力也要不斷地提高，這才更有利于組織的發(fā)展。��

14.消除影響員工工作暢順的因素��
大多數(shù)人都希望把工作做好，都為做好工作感到光榮，管理者不應(yīng)該剝奪他們的這種權(quán)力。有的員工抱怨，工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常改變讓他們無法適從，生產(chǎn)工具不方便而沒有人對他們理會。在工作中，很多管理人員從來不給基層的員工任何權(quán)限，不依據(jù)他們的建議行事，這是不對的。這些有礙于員工順暢工作的障礙都應(yīng)該消除。管理者要充分地尊重員工的意見，提高他們的積極性。任何導(dǎo)致員工失去工作積極性的因素都必須消除。��

15.建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃�及培�?xùn)計劃��
把人才招聘到企業(yè)里來是第一步，這些人才還要不斷地吸收新的知識和技術(shù)，不斷地進(jìn)行自我改善。隨著社會的發(fā)展，質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善，會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，工作所需要的人數(shù)會減少，例如，檢驗員可能會減少。因此所有員工都要不斷接受再培訓(xùn)，以使他們獲得新的知識和技能，讓他們承擔(dān)新的工作。管理者要讓員工明白，沒有人會因為生產(chǎn)力的提高而失去工作。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用。這個同第6點的區(qū)別在于，這一點是對員工的綜合知識和素質(zhì)的培訓(xùn)。這樣員工的工作才會更加安心。��

16.動起來，不斷地改進(jìn)
公司的所有成員，無論是總經(jīng)理還是普通員工，都應(yīng)該參與到質(zhì)量改進(jìn)中。管理階層應(yīng)該形成一個團(tuán)隊，不斷地推進(jìn)前面的13點的實施。

愛德華茲·戴明 - 著作簡介

戴明博士著有《戴明論質(zhì)量管理》一書。

內(nèi)容提要
戴明博士在本書第一部分向你指出如何轉(zhuǎn)型，如何在最高管理層領(lǐng)導(dǎo)下提高質(zhì)量和生產(chǎn)力。戴明博士提出了一個新的管理理論架構(gòu)，提出十四項管理要點及七種惡疾的療法，并以豐富的實例，從顧客、員工、管理層及政府的角度進(jìn)行探討如何克服質(zhì)量大敵。他在第二部分對現(xiàn)代管理制度的諸多缺失痛下針砭，從而提出“淵博知識體系”作為徹底改弦更張的理論根據(jù)。淵博知識體系涵蓋系統(tǒng)概念，對變異的知識、知識的理論、心理學(xué)等四大層面，可說是戴明管理思想的精髓。第二部分對這一體系加以闡述，并輔以企業(yè)、教育與政府方面的應(yīng)用實例，使讀者獲得深刻的啟發(fā)，能以全新的視野來分析并解決組織與企業(yè)所面臨的各項課程。

愛德華茲·戴明 - 名人軼事

“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的質(zhì)量管理大師
盡管戴明博士(WilliamEdwardsDeming)在40年代就已經(jīng)是美國首屈一指的統(tǒng)計專家，但是，他真正被美國大眾熟悉并且在工商管理界被廣為推崇則是在他80歲以后。

1980年，戴明也已整整80高壽，而美國的競爭力正處于危機(jī)之中�？墒�，日本這個小小的亞洲國家戲劇般崛起，成為舉世矚目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。就在工商界四處尋找良策之際，NBC電視臺播放了90分鐘的專題片——日本能，為什么我們不能？戴明在節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也介紹了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美國各類機(jī)構(gòu)，包括軍事部門和政府，紛紛向戴明討教，許多大公司的管理者成為戴明的門徒。近20所大學(xué)(包括波士頓大學(xué)和哈佛大學(xué))相繼授予他名譽博士學(xué)位，他的母校耶魯大學(xué)在1993年授予他維爾布爾?盧休斯十字獎?wù)隆?/p>

在美國人還不知戴明為何方神圣的時候，日本人早就把戴明奉為神明。1950年起，戴明就由麥克阿瑟將軍推薦并通過日本科學(xué)家和工程師聯(lián)盟，開始向日本產(chǎn)業(yè)界傳授質(zhì)量管理的“福音”。當(dāng)時的日本人急切地想學(xué)習(xí)美國的管理技術(shù)，而戴明則要求他們避開效率低下的美國方法，鼓勵他們創(chuàng)造以用戶為中心的新體系。他告誡日本實業(yè)家，通過緊盯質(zhì)量，生產(chǎn)出耐久可靠的產(chǎn)品，他們能夠成為世界經(jīng)濟(jì)的重要力量。僅僅在幾個月內(nèi)，日本工商界就把戴明的教誨落實于行動。自此以后，企業(yè)的能耗降低了，質(zhì)量提高了，經(jīng)濟(jì)實力更是戲劇般提升。鑒于戴明為日本做出的巨大貢獻(xiàn)，他在1960年被天皇授予“神圣財富”銀質(zhì)勛章。

根據(jù)近年來的研究，戴明之所以能幫助日本人還有深刻的緣由。戴明在日本講授管理之前，就對日本文化(尤其是對日本的戲劇)深感興趣。正是基于對日本文化的了解，他才能夠有針對性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長處相結(jié)合。比如，戴明向日本企業(yè)推薦的“質(zhì)量管理小組”就是特別適合日本文化傳統(tǒng)的方法。也許，管理宗師彼得·德魯克就是受戴明在日本的實踐的啟發(fā)才提煉出一個重要的原則——管理必須和一個國家的文化相結(jié)合。

對管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把統(tǒng)計學(xué)原理應(yīng)用到質(zhì)量管理。但是，戴明的后期著作表明，他

的方法背后有著系統(tǒng)的管理哲學(xué)。他在1982年出版的《轉(zhuǎn)危為安》(OutoftheCrisis)一書是他最成熟的管理著作。書中的“14要點”一般在質(zhì)量管理教科書講授，但“14要點”在書中卻是一般的管理原則。戴明強(qiáng)調(diào)，“14要點”并不只限于西方工業(yè)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營，而且可以廣泛應(yīng)用于教育、政府工作、服務(wù)業(yè)、醫(yī)院及交通服務(wù)各個領(lǐng)域。

他的最后一本著作《戴明的新經(jīng)濟(jì)觀》，則試圖把他的哲學(xué)應(yīng)用于更為廣泛的制度層面。該書重申了他所珍視的“淵博知識系統(tǒng)”，其目的是轉(zhuǎn)變西方主流的管理風(fēng)格。他認(rèn)為，一個系統(tǒng)本身理解不了自身，轉(zhuǎn)變需要來自系統(tǒng)外部的觀點。而“淵博知識系統(tǒng)”就是提供這樣的外部觀點。這一知識系統(tǒng)由內(nèi)在相關(guān)的四部分構(gòu)成：對系統(tǒng)的認(rèn)識、有關(guān)變差的知識、知識理論、心理學(xué)。他說，“一旦個人理解了這一淵博知識系統(tǒng)，他就會把其中的原則應(yīng)用到各類人際關(guān)系。他對自己決策的判斷和投身所屬組織的轉(zhuǎn)變就有了基礎(chǔ)。經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變的個體將樹立榜樣，善于傾聽又毫不妥協(xié)，并能持續(xù)地教會別人�！�

顯然，戴明的管理哲學(xué)講究對人的正面引導(dǎo)和激勵。調(diào)動一線員工的積極性和責(zé)任感，就可以在生產(chǎn)和服務(wù)過程中減少差錯和浪費。也正是基于這樣的理念，戴明才反對以恐懼和追究過失為手段的績效考核。

在生命的最后一年，戴明還創(chuàng)立了非牟利機(jī)構(gòu)“戴明學(xué)院”，希望門人繼續(xù)他的事業(yè)——推進(jìn)整個世界的商貿(mào)，繁榮與和平。

為福特效勞
二十年前，美國全國廣播公司（NBC）播出一部名為《日本能做到，我們?yōu)槭裁床荒堋返挠涗浧�。該片對日本制造業(yè)大加褒獎，對美國公司卻頗多微詞。片中的主人公便是愛德華茲·戴明（EdwardsDeming）。這個來自美國懷俄明州的統(tǒng)計學(xué)家，據(jù)說是戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)起死回生的功臣。雖然戴明在當(dāng)時的美國還鮮為人知，但是他在日本產(chǎn)品質(zhì)量管理方面的成功，曾一度使他成為美國企業(yè)界竟相追逐的圣賢。

今年10月是戴明誕辰100周年。盡管杰克·韋爾奇（JackWelch）幾乎成了今日美國業(yè)界質(zhì)量管理運動的代名詞，他采用的六個西格馬質(zhì)量管理法使通用電氣公司進(jìn)入了贏利的顛峰。但是，不應(yīng)忘記的是，正是戴明才使這一切成為可能。

“戴明將一系列統(tǒng)計學(xué)方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，從而為六個西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)�！�

八十年代初，戴明受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德·彼得森（DonaldPeterson），來到底特律。那時的福特汽車公司由于日本競爭對手的沖擊而“內(nèi)出血”，正步履維艱地掙扎出“Pinto”質(zhì)量事故的厄運。Pinto事件是福特汽車公司在現(xiàn)在的輪胎質(zhì)量事件之前的一次最大的質(zhì)量事故。戴明提出長期的生產(chǎn)程序改進(jìn)方案、嚴(yán)格的生產(chǎn)紀(jì)律以及體制改革。戴明博士（人們都這樣稱呼他）將一系列統(tǒng)計學(xué)方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，以檢測和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，從而為后來杰克·韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。（六個西格馬是一個統(tǒng)計學(xué)術(shù)語，意指次品率保持在百萬分之三點四）。

但是，同當(dāng)今許多質(zhì)量管理法不同的是，戴明不僅僅是在科學(xué)的層面來改進(jìn)生產(chǎn)程序。戴明用他特有的夸張語言強(qiáng)調(diào)：“質(zhì)量管理98%的挑戰(zhàn)在于發(fā)掘公司上下的知識訣竅。”他推崇團(tuán)隊精神，跨部門合作，嚴(yán)格的培訓(xùn)，以及同供應(yīng)商的緊密合作。這些觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于八十年代所奉為經(jīng)典的：“能動性培養(yǎng)�！�

然而，戴明一直自覺地保持著一個局外人的身份。正因為如此，他的觀念和方法才那么有效，同時又富有爭議。個頭很高的戴明往往會不假思索地在大庭廣眾對業(yè)界大腕出言不遜，可工人和工程師們卻對他崇敬有加。業(yè)余時間，戴明喜歡譜寫教會禮拜歌曲。戴明贏得了眾多首席執(zhí)行官的愛戴，但也常遭白眼。

著名企業(yè)改造專家約翰·惠特尼（JohnO.Whitney）說：“美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性�！边@是一個巨大的變化。

戴明戴著呼吸器做了他生命中的最后一次報告。他一直拒絕自己成立個什么組織。他擔(dān)心他的理念會因此而異化變形。他在華盛頓特區(qū)的簡樸的家中地下室工作，度過專業(yè)生涯的大部分時光，周圍是一群松散的追隨者，這些人從來都沒想著去繼承他的衣缽。因而，戴明在有影響力的管理界幾乎被遺忘掉了。但是，戴明所發(fā)起的質(zhì)量管理運動卻持久不衰，即使在六個西格馬管理法如日中天的今天──這個字眼本身就是從戴明那里借用的。不過，福特汽車公司的經(jīng)歷說明，對質(zhì)量意識持之以恒是何等困難。正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質(zhì)量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個公司的生活方式。”這正是人們需要牢記不忘的。

愛德華茲·戴明 - 參考資料

《戴明論質(zhì)量管理》 戴明論質(zhì)量管理   美]W.愛德華茲·戴明著    鐘漢清，戴久永譯 海南出版社